跟著哈佛修練職場好關係：深諳人際管理箇中三昧，讓經理人：建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力

別讓你的職場人際關係，成了你升遷轉職的巨大障礙！

還在學各式工作術、筆記法？ 別傻了！！
組織裡的向上、向下、橫向管理，才是影響成功的關鍵因素
小心你的職業生涯葬送在人際關係的漩渦裡

你不需要跟著你的主管狂舞、陪著你的同事抓狂，但你需要踏穩腳跟、步步為營
讓「人」成為事業的堅強後盾，讓職場關係化為升遷轉職的最佳助力。

哈佛導師最精闢的職場關係管理建議！
辦公室人際怎麼經營、如何向上管理，本書提供最實際的解答。


 你的上司讓你想抓狂尖叫嗎？
 你的上司不只一個嗎？
 你一整個工作天都斷送在整合跨團隊的困難任務上嗎？
 你的工作因部門之間互不協調而毫無進展嗎？
 又或者，你被合作關係不順的外包廠商拖住進度了嗎？

要達成工作目標，並領先群雄，必須讓你與你構想背後的「人們」集結起來，成為你最有力的後盾。但在你沒那麼「位高權重」，或是在上司沒那麼挺你，還是在滿足眾人需求會讓你蒙受損失時，該怎麼做，才能讓這些阻力化為助力？

答案是：做好組織裡的向上管理、向下管理、橫向管理。

不管你是年輕的專業人士，還是有經驗的領導人，管理職場人際關係，都是決定事業是否成功的關鍵。了解上司與同事的優先順序、工作壓力，以及行事風格，會獲得更多資訊或資源，解決手頭上複雜的問題，增進效能，並讓工作做得更好，甚至變得更有趣。

是的，本書的主題正是「人際管理」，如果你深覺與上司、與同事，或是與工作上的合作伙伴，常無法融洽相處、有效共事，這本書將是你的最佳選擇。

本書精鍊的實用文章，是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過，以及《哈佛商業評論》出版社出版過的商業好書之中，精選、節錄、包裝出來的，幫助你修練「職場人際關係」的技能，進而在職場上如魚得水，在事業上更上層樓。

熟讀本書，能協助你在下列各方面作得更好：
 打造更聰明的人脈網，讓你的工作、你的事業，都有更好的進展
 建立良好的職場關係，讓你如期完成工作目標
 說服決策高層支持你的行動，並讓你的上司發揮最大的影響力
 與同事的合作變得更有效率：不管他們屬於哪個世代，也不管他們與你的距離多遠，都能融洽相處，順利完成任務
 與新上司、事必躬親的上司、避免衝突的上司、難搞的上司，或是不稱職的上司打交道；甚至與你的上司，以及上司的上司，都成為伙伴
 駕馭辦公室政治，判斷各個上司不同的優先順序
 從不歸你管的同事那裡，取得你需要的協助
 推銷你的構想，讓全公司上上下下都埋單
 為你的聽眾，量身打造最恰當的說法
 建立共享的願景與承諾


★名人推薦 ★
政治大學商學院教授　李瑞華
中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政
暢銷作家、夢想學校／創新拿鐵創辦人　王文華 真誠推薦

「哈佛實戰」系列書籍（HBR Guide to）由美國《哈佛商業評論》這個最值得信賴的商業出版品牌推出，為所有想成功縱橫職場的經理人，提供最精準的建議，協助他們武裝自己、提升自己的競爭力。本系列以「如何做」的角度，根據不同的主題，集結各領域頂尖專家的提供的實務方法，讓讀者在面對工作挑戰時，能獲取最聰明的解決方案。


專業推薦
政治大學商學院教授 李瑞華
中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政
暢銷作家 、夢想學校/創新拿鐵 創辦人王文華 真誠推薦

丹尼爾．高曼
暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。
琳達．希爾
哈佛商學院企業管理講座教授，以及哈佛商學院領導力計畫（Leadership Initiative）主任。
肯特．萊恩貝克
作家與高階主管教練，曾在民間與政府部門擔任經理人與高階主管多年。
盧．麥克雷利
《哈佛商業評論》英文版編輯顧問暨特約編輯。擔任顧問的意思，就是他會定期接觸到新上司。他從中學習到的最寶貴特質，就是在某種程度上保持彈性。
珍妮．梅斯特
未來工作場所（Future Workplace）合夥人，該公司幫忙組織重新定義企業學習與人才管理策略。她與凱莉．維爾葉（Karie Willyerd）合著有《2020年工作場所：創新公司現在如何吸引、培養和留住未來員工》（The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010）。
蓋瑞．威廉
位在美國聖地牙哥的米勒威廉斯（Miller-Williams Incorporated）顧客研究公司執行長。
羅伯．米勒
米勒威廉斯公司董事長，與人合著有數本商業書籍，包括《策略性銷售》（Strategic Selling, William Morrow, 1985）。
普莉西拉．克拉曼
位在波士頓的職涯策略公司（Career Strategies）總裁，該公司為個人提供職涯輔導，並為組織提供技能發展與職涯管理服務。
麥克．許瑞吉
麻省理工學院史隆管理學院數位商業中心研究員。著有《認真玩創新》（Serious Play, HBP, 2000；繁體中文版由遠流出版）和《超越想法》（Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010）。
愛美．嘉露
《哈佛商業評論》英文版特約編輯。
安．菲爾特
撰寫商業主題的作家，現居於紐約佩勒姆（Pelham）。
瓊．卡然巴哈
卡然巴哈合夥公司（Katzenbach Partners）創辦人兼資深合夥人，該公司提供策略與組織顧問，卡然巴哈曾擔任麥肯錫公司（McKinsey & Company）高階主管。最新著作是《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money：The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。
道格拉斯．史密斯
組織學顧問，也是麥肯錫公司的前任合夥人。最新著作是《談價值和價值觀：在自我中心的時代，用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004）。
凱倫．狄隆
《哈佛商業評論》英文版前任編輯，並和克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）、詹姆斯．歐沃斯（James Allworth）共同撰寫《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life？ HarperBusiness, 2012）。
傑伊．康格
洛杉磯南加州大學馬歇爾商學院（University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles）組織行為學教授，並帶領領導計畫中心（Leadership Institute）。他也是《爭取他們支持：說服時代的管理新模式》（Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001）一書的作者。
羅伯．齊歐迪尼
亞利桑那州立大學（Arizona State University）心理學講座教授，著有《影響：科學與實踐》（Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001）。
塔瑪拉．艾瑞克森
針對世代主題撰寫三部曲：《反退休運動》（Retire Retirement）、《插上電源》（Plugged In）、《X世代的下一步》（What's Next, Gen X?）。他曾於2009與2011年被「五十大思想家」（Thinker50）選為五十大管理思想家之一。
瑪莎．克勞姆
住在麻薩諸塞州劍橋市（Cambridge, Massachusetts）的自由作家。
羅伯．克羅斯（robcross@virginia.edu）
維吉尼亞大學麥金太爾商學院副教授。
羅伯．湯瑪斯
埃森哲全球卓越企業研究中心（Global Institute for High Performance Business）常務董事。
布萊恩．烏濟
西北大學凱洛格管理學院（Northwestern's Kellogg School of Management）領導力與組織變革講座教授，以及西北複雜系統研究院（NICO）共同院長。
珊儂．鄧拉普
紐約市記者及作家。

推薦序 國立政治大學商學院教授李瑞華
感同身受、反求諸己

《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章，翻譯成中文，我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響，比英文讀者有更強烈的階級及權責意識，對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙，我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。
傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分，加上強調權責分明、分層負責的基本原則，使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」，而忽略了「向上管理」及「橫向管理」。在全球化的新時代，因交通、通訊、及資訊科技的發達，組織變得更複雜卻又更靈活，人與人之間的互動也要虛實結合。面對這樣的新常態，必須更加需要360度全方位管理，長期被忽略的「向上管理」及「橫向管理」變成了成敗的關鍵要素。
首先我們要意識到，「管理」不只是發號施令，而是發揮影響力，經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人，且能得到對方的支持及配合，才能事半功倍。在組織中，上面的上司及橫向的同儕都是重要的利害關係人（key stakeholder），他們掌握了重要的資源配置。公司的資源永遠有限，誰能得到較多的資源，成功的機率就會比別人高出許多，而獲得資源的重要條件之一，就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持，往往是因為他「向上管理」與「橫向管理」的能力比較好，能對他們發揮影響力。「向上管理」與「橫向管理」是所有經理人必要的責任，「向上管理」與「橫向管理」沒做好，也會影響「向下管理」的成效。
上司及同儕都是人，人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求，然後採取一些方法去影響他們的行為，並使其朝向你期望的方向。部屬需要激勵，上司及同儕也一樣需要激勵。向下管理首先要了解員工的需要，「向上管理」與「橫向管理」也是如此，你得知道他們的風格及價值觀，他們重視什麼？喜歡或害怕什麼？最近碰到了什麼問題？你愈是了解，就愈能管理好你的上司及同儕。

「向上管理」不是拍馬屁
向上管理不是拍馬屁，兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好，沒有原則地投其所好，甚至有些手段可能見不得光；向上管理的目的，是為了把工作做好，最後對整個團隊、組織，以及公司績效都有幫助。向上管理，首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為了討好上司，藉此獲得一些好處，那肯定是拍馬屁。
因為上司在上位，尤其因為中華文化的影響，部屬往往會揣摩上意，如果揣摩錯了，不只壞了大事，還可能害人害己，甚至害了上司。與其獨自揣摩，更積極有效的做法是跟上司建立互信，並建立良好有效的溝通機制，這樣才能真正理解他，也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往只記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠的倫理，卻忘了他也說「當仁不讓」、「勿欺也，而犯之」。尊師是為了重道，遇到類似仁道的根本道理，也不能因為尊敬而禮讓；待奉君王，即使冒犯他也要說真話；這就是「向上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。
有些上司很重視權力，或是有強烈的地盤主義，如果你可能會挑戰到他的權威，一定要特別小心，最好事先打招呼，向他解釋你的動機。還要避免「意外」（No Surprise），沒有人喜歡意外，尤其是愈有控制欲的上司，如果遇到問題，一定要提早說。愈早說愈好，給對方有充分的時間去消化和準備，你也可以選擇對的時間和地點說，像要在會議上說？還是在他的辦公室說？或是陪主管去停車場的時候說？依你對上司的理解，選擇在最適當的時間、環境說明，讓他有充分的時間反應。
常言道：「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力，「向上管理」就像馴虎師，要熟悉老虎的脾氣、習性，跟他建立互信，管理好有虎威相助，自可事半功倍，管理不好，不只事辦不成，可能還會傷身亡命，那就要反省是否自己能力不足，或德不配位，要不趕緊自強精進，要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司，那就像遇到一隻很難馴服的猛虎，更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適才適所，不要勉強，否則不自量力硬撐下去，壓力和風險都太大，結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好，愈有換工作、換上司的本錢，沒太大的後顧之憂，「向上管理」愈能做得好。
好上司不只很有同理心和包容心，也能很用心地幫助你成功和成長，但往往可遇不可求。遇到難相處的上司，其實也是提升和鍛鍊自己的機會，只要能撐得住，並用心學習，自然「向上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣，愈能與難相處的上司相處的人，自然也愈稀少，所以其價值和成就也自然更高。
「向上管理」也要考量別人的感覺，不要造成別人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為了整體利益，還要手段正當，不能搞陰謀詭計，不能狐假虎威，不能變成傷人利己的權力鬥爭。

橫向管理，發揮綜效
一個企業是由各團隊組成的綜合組織，主管不能只是把自己管理的業務做好，而忘了最終的綜合效益才是最重要的。何況自己的業務，一定也跟其他主管有一定的關係，尤其在全球化和科技化的時代，一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。
過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為，一定要改變成「通力協作、一起努力」，才能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝出。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解，不能只是「同一條船上的人」，而是「同一個艦隊」，甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下，橫向管理更加重要，也是每一個管理者必備條件。
孟子說：「窮則獨善其身，達則兼善天下」，橫向管理首先要做好自己該做的，然後還要伸出手去跟其他的主管和團隊互動及協同合作。其實「自身」和「天下」，在一個企業裡是相互影響的，不善於橫向管理的「窮」主管，最後定要被善於「合縱連橫」的「達」主管所取代。
橫向的組織，往往因為權責的不同，會有不同的視角，又常因為資源和利益的分配，而產生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係，所以溝通協調及衝突斡旋在橫向管理中是很重要的。
要做好橫向管理，一定要有更高的格局，更廣的視野，要打破小圈子的狹隘心態，走出各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、獎勵制度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和獎勵的企業，各個團隊都是很棒的，但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作，而使整體的綜合效應沒法充分發揮，有些甚至會出現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整體系統性的配套，去營造良好的組織生態，引導主管們的心態和行為，共同努力達成整體最佳的綜合效益。……

第1部
014 向上管理Managing Up
忽略向上管理，可能讓你錯失升遷機會，或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司，以及與上司共事的伙伴，若是了解他們行事背後的動機，並支持他們的優先任務，將可望替你開啟一道機會之門。
我們說的不是抱上司大腿，或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功，因為同時也等於是幫自己邁向成功。
這一章的指導內容，是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會；給予他們回饋意見；與上司的上司建立關係，而不用刻意迂迴；從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管，你都能與他們共事。

1-1 管理你的上司
釐清上司的優先順序與自己的需求，進而建立深厚的伙伴關係。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
1-2 贏得新上司青睞
讓自己變得無可取代。
盧．麥克雷利 Lew Mccreary
1-3 主動呈報問題或機會
取得你推動自身計畫所需的支援與資源。
1-4 導師教你向上管理
導師能提供協助，讓你和上司的關係變得更好。
珍妮．梅斯特 Jeanne C. Meister
1-5 換個方式說服人
為你的聽眾量身打造想法。
蓋瑞．威廉斯 Gary A. Williams
羅伯．米勒 Robert B. Miller
1-6 設法了解上司的上司
加速自己職涯前進的步調。
普莉西拉．克拉曼 Priscilla Claman
1-7 不諂媚的討好技巧
把你的上司推銷給他的上司。
麥克．許瑞吉 Michael Schrage
1-8 與控制狂長官共舞
…並開始讓上司聚焦在宏觀視野。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-9 處理無能的上司
把上司的弱點，轉換成讓自己發光發熱的機會。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-10 應付避免衝突的上司
委婉說明壞消息，以免上司落荒而逃。
安．菲爾特 Anne Field
1-11 如何給上司回饋意見
…而不會讓自己的職涯置身險境。
愛美．嘉露 Amy Gallo
1-12 管理好幾個上司
滿足他們的競爭性需求，而不讓自己左右為難。
愛美．嘉露 Amy Gallo


第2部
040 橫向管理Managing Across
你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人？你是否正被下列事項困擾：看不清公司的政治版圖？如何讓跨組織團隊正常運作？如何進行跨時區合作？如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事，遵守你的截止期限？
橫跨同事、供應商，或是顧問的管理相當複雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權，也無法決定他們能否升遷。因此，你需要運用其他技巧，比方說，設定對彼此都有利的目標；建立你的信賴度；鍛鍊你的說服力，並運用在你的人際網路中。本章裡的文章，將提供你這些工具。

2-1 成為全方位領導人
聚焦在同事的優先順序及壓力所在，而不是只關注自己的，便可望磨亮你的「人和」技能。
丹尼爾．高曼 Daniel Goleman
2-2 團隊紀律
如何領導不是你直屬部屬的一群人。
瓊．卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
道格拉斯．史密斯 Douglas K. Smith
2-3 管理遠距關係
如何與無法天天見面的人合作。
凱倫．狄倫 Karen Dillon
2-4 人脈鋪出發達之路
為你下一次的危機或機會，建立強大的支援系統。
羅伯．克羅斯 Rob Cross
羅伯．湯瑪斯 Robert Thomas
2-5 如何應付辦公室政治
聚焦在共同利益上。
琳達．希爾 Linda A. Hill
肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
2-6 建立敵軍聯盟
三個步驟，翻轉工作上的敵對狀態。
布萊恩．烏濟 Brian Uzzi
珊儂．鄧拉普 Shannon Dunlap
2-7 不可或缺的說服藝術
要爭取認同，必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事，並產生情感上的連結。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-8 三種說服不了的方式
避免這些常見的錯誤。
傑伊．康格 Jay A. Conger
2-9 駕馭說服的科學
訴諸一些基本需求，像是互惠，以及想要討人喜歡的欲望，來影響同事。
羅伯．席爾迪尼 Robert B. Cialdini
2-10 如何贏得同事注意
組織你的訊息，讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼，以及為什麼。
愛美．嘉露 Amy Gallo
2-11 跨世代合作
與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的合作，變得更有效率。
塔瑪拉．艾瑞克森 Tamara Erickson
2-12 拐個彎發揮影響力
那些商學院沒有教你的事。
瑪莎．克勞姆 Martha Craumer

1-1
管理你的上司Managing Your Boss

琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝克 Kent Lineback
向上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裡的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇，而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉：較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下，你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠，你的這段旅程停滯不前，職業生涯因此出軌。

關係為什麼經常緊繃？
關係出現問題的可能原因有兩個。第一，上司扮演著衝突的角色：支持者與評鑑者，這會造成混淆。第二，人們常把過去與權威人士交手的經驗，帶到現在的關係裡，可能因此讓事情變得更複雜。
在這個領域，作為一名有傑出貢獻的明星員工，恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。儘管你的表現卓越，與上司的互動只怕仍極為有限。若是如此，你極可能是因為沒有培養自己所需的向上管理技能。

你怎麼看上司：教練與培育者，或是評鑑者與裁判？
你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源，也是評鑑你表現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助，特別是有關你個人發展的部分，你必須向他揭露自己的短處。但如果這麼做，站在評鑑者的立場，可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在面對這樣的難題時，即使沒有辦法處理，也會盡可能地表現出自己足以駕馭它。在他們眼中，上司更像是威脅而不是盟友，也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。
你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉向嗎？你比較傾向於把上司當成裁判嗎？對你來說，採取這樣的態度似乎比較安全嗎？這種想法可以理解，但未必是最有幫助的觀點。
你可以怎麼做？別假定上司扮演的角色不是其中一個，就是另外一個：裁判或教練。相反地，你應該把他的雙重角色想成兩個極端，他會依據情況，在這兩者之間游移。剛開始可以先從不危險的小地方著手，測試他提供支援的意願。如此一來，你可以得知他很可能在什麼時間、地點，以及採用什麼方法，聚焦在培養而不是評鑑上。了解他覺得管理上有哪些重要的事，像是審慎規畫、決斷力、凝聚共識，同時，確保自己可培養並展現這些特質。

你在現任上司身上，看見過去上司的影子嗎？
你對現任上司有什麼感覺？你會如何回應你的直屬長官與上級？如果你經歷過的絕大多數上司，一再讓你感到挫折與失望，恐怕會促使你把過去的經驗帶到現在，讓自己和他們成為你情感包袱的受害者。回想自己過往的歷史，與它在你內心造成的感受。那段歷史可能導致你對現任上司的感受，不是真實的他，而是過去你經驗過的權威人士混合體，所有正面與負面情緒，都伴隨過去的經驗湧上心頭。除非你察覺到這些情緒，否則就會被它們支配。
另一方面，你對權威人士的回應也許是過度依賴，而不是抗拒。無論是極端尊敬或自動無異議地順從，效果都不好。採取這種回應方式的人，就算他們是對的，或是在符合他們最佳利益的情況下，也從來不會表示不同意或反擊。
對權威人士的敵意和過度尊敬，都會讓你沒有辦法看清自己上司的真實樣貌，也使你無法從良好的關係中，取得相關的工作與個人利益。

你和上司該保持什麼關係？
你知道，你們之間實際上是一種相互依存的關係嗎？你的上司仰賴你，並需要你的投入與支持才能成功。正如你可能努力設法解決自己對部屬的依賴，你的上司或許也正在苦惱，無法解決自己對你及其他直屬部屬的依賴。
把這層關係想成一種合夥關係，合夥人依賴彼此邁向成功，也能用各種提升個人績效的方法彼此影響。當然，這不是對等的關係，但也不是完全單向的關係。通常，你的確會有部分空間，可用來協商與創造出彼此都能接受的關係。

審慎評估當前的關係
你當前的關係屬於合夥關係嗎？針對工作，你和你的上司能有正常、建設性的討論嗎？如果不行的話，為什麼？
別假設你可讓上司的思維或做法產生重大轉變。你最有可能的做法，是輕推他一下，讓他朝對你較有利的方向前進。這肯定值得一試。但你不可能創造巨大的變化。
記住這點後，利用以下的問題來評估與改善你的關係。這些問題把重點擺在你可以採取的行動上。

你符合期待嗎？
截至目前為止，維持良好關係的關鍵，是以你能做出符合期待的表現為基礎。
結果。績效目標為你持續培養的關係奠定基礎。除非你和你的團體繳出符合預期的成績單，否則不可能享受到太多的合夥關係。而且，重要的不只是你取得的成果，還有你是如何完成的。假設你的業績順利達標，但你的上司整天都聽到，有人抱怨你如何強迫其他團體做事，他恐怕不會認為你是「符合期待」的人。
資訊。但結果不是唯一的期待。你的進度，在上司掌握之中嗎？彼此對多久與如何報告進度，應有明確的共識。培養能掌握上司想知道什麼的敏感度。有些人會希望知道大量細節；其他人對細節較不重視。整體來說，沒有上司會喜歡驚嚇，或是有些該知道的事沒讓他知道。為保險起見，寧可提供過量的資訊。很多上司想要的資訊，其實比他們嘴上說的還要多，所以應靠經驗拿捏當中的平衡點。同樣地，記得了解上司希望如何傳遞資訊：透過電子郵件寄送寫好的報告，如果可能的話，就親自報告或透過視訊電話。
支持與忠誠。你的目標是讓彼此都能接受這段關係的運作模式，而這需要某種程度的支持與忠誠。就像你希望自己的上司關心你，你的部屬也希望你能關心他們，你的上司也想要你的關心和關注。
即使意見不同，還是大方伸出援手，並假定立意良善。把表達自己不認同的意見，作為支援上司成就的一環。有些人對忠誠一詞不屑一顧。我們不是指盲目的忠誠，但忠誠的人，為自己贏得偶爾質疑與持有不同看法的權力。那些只在意見不同時才說話的人，影響力通常比不上先前曾以行動表達支持的人。所以，在真心同意你上司看法的場合，務必明確說出來。
你不可能在犧牲自己上司的情況下，還成功地經營關係；你們彼此休戚與共。你的任務，是讓兩個人都發揮效能。幫助上司發揮長處，同時克服或繞過他的局限。

上司信賴你嗎？
所有人際關係的基礎都是信賴，你和上司的關係也不例外。他信賴你會做對事情嗎？如果你覺得上司事必躬親，可能是因為你忽略了要建立真正的信賴感。建立信賴感的本質，是協商出你們兩人對「做對事情」的共識。
你們對當前的情況都有相同的解讀嗎？確認你們對當前面對的挑戰，以及必須完成哪些事情，是有共識的。如果你覺得有必要徹底改革，而你的上司想要保持現狀，就必須立刻解決這個歧見。
你對自己和團體前進的方向，是否認同？同樣地，計畫極為重要。你有計畫嗎？你和上司一起審查過它嗎？它可清楚說明何時要完成哪些事情嗎？確保上司知道並支持你的目標與計畫。最理想的情況，是他參與了制定過程。
被指派任務時，你有沒有協商期望的目標？別讓自己成為關係中單純接受交辦任務，而沒有討論的一方。否則，如果預期目標不切實際，一旦團隊失敗，你就只能怪罪自己。對你希望達成的結果凝聚共識：什麼時候會完成什麼。一開始就要做這件事，並定期更新預期目標。警告上司可能的潛在風險，並預演各種情況發生時，你可能會如何處理。

是否把上司看成一個人，並了解他？
人們很容易忘記，撇開他的職責，上司是和你我一樣的血肉之軀。他有希望、抱負、挫折、強項、缺點、恐懼。他的背景、訓練、經驗，形塑了他。他有自己的生活、家庭與家族歷史、宗教信仰、社會組織、政治立場、興趣。你清楚知道自己可透過他的雙眼，去俯瞰世界嗎？

你了解上司作為經理人的立場嗎？
你的上司有目標、計畫、壓力，以及管理上的強項與弱項、偏好、小缺點。你都知道嗎？你的上司現在準備要做什麼？他的上司吩咐他做些什麼？
你知道你的上司偏好如何做決策，而你的做法符合他的模式嗎？他偏好很多分析與資料嗎？他需要時間做出結論嗎？他在做決定前，希望聽取所有人的意見嗎？萬一你必須偏離這些偏好，會先明確討論自己打算怎麼做嗎？
你知道並尊重上司偏好的工作方式嗎？有些上司希望，在討論前看到撰寫好的分析報告，有些人則偏好先討論和簡報，之後再繳交寫好的摘要。有些人想要很多資料；有些人只想看到重點。有些人希望密切參與所有細節；有些人偏好定期報告，除非有問題，不然不會插手。
當你去找上司時，預期會得到指引或答案？我們知道，有位經理人的上司，總是用自己的問題回答經理人問題。這位經理人最後終於領悟到：「去找上司時，我自己必須有一些處理這個狀況的想法，然後他會和我討論這些想法。他願意耗盡所有時間幫助我。」
你向上司提出問題，並期待上司解決問題嗎？很多上司拒絕這樣的做法。你可以採取相反的做法：嘗試帶著問題、分析、替代方案與建議，去請他提供意見。……