全員創利：再生日本航空（JAL）的「阿米巴經營」教科書

透徹了解稻盛和夫的「阿米巴經營」，
以人為本、翻轉企業獲利的經營模式。

一九八九年，本書作者森田直行在京瓷開始著手進行協助其他企業引進以往不對外公開的「阿米巴經營」的事業。阿米巴經營是京瓷創辦人──稻盛和夫名譽董事長，根據自己的經驗所研究出來的經營手法，也是讓京瓷從地方小公司一躍成全球企業的原動力。
至今為止，森田已協助多種企業引進阿米巴經營，與經營者共同致力於公司的改革與改善，甚至也曾親自前往企業重生的現場。原本已陷入低迷不振，只能苟延殘喘的企業，最後猶如不死鳥般地浴火重生，蛻變成一間擁有卓越獲利力的企業。
二○一○年一月，實際上已破產的日本航空（JAL，以下簡稱日航）依法申請公司重整。在日本政府與企業再生支援機構的強烈請託下，稻盛先生就任日航的董事長，森田則擔任董事長助理兼破產管理人代理，負責解決該公司的難題。森田的的主要任務有二：一是輔佐擔任經營重整總指揮的稻盛先生；二是協助日航引進阿米巴經營。

本書所介紹的阿米巴經營，是得以無限激發出人的力量的經營手法，也是以人為本的經營模式，除了有必須達成目標的嚴苛一面外，同時也擁有讓全體員工能夠實現身心幸福，也具備大家庭般的溫暖。這世上的經營手法有百百種，但阿米巴經營跟這些經營手法之所以不同，乃是在於引進阿米巴經營之後，不止改變了企業的決策體系、組織、事業的結構，更改變了眼睛所看不見的企業文化和員工們的人生觀、價值觀。森田將以有引進阿米巴經營的企業，如日航等為例，簡單說明何謂阿米巴經營、該如何引進和運用、引進後公司有何改變等相關項目。
阿米巴經營的最大特徵，是將公司組織細分成名為「變形蟲」的小組組織，並由各變形蟲小組的領導人自行負責經營。營業年度開始前，由於做為全公司年度經營目標的主計畫，是採取由下而上的方式來制訂，因此，各變形蟲組織的目標自然也有了著落。為了達成主計畫，領導人每個月都得自行安排預定計畫，集結組織成員的智慧，共同完成目標。支持這套機制的正是可以精準且即時掌握經營數字的部門別損益管理。構成每個變形蟲組織的領導人和成員，一面看著經營數字，一面反覆進行PDCA（plan-do-check-act）循環程序，為了達成目標而共同腦力激盪。
自己所付出的努力，將立即以數字呈現──這也可說是阿米巴經營的關鍵所在。正因為「目標值」和「現值」可由數字明確表示，所以才去思考該如何縮小、進而消除二者間的「差異」。「差異」一旦明確，人就會開始努力。這或許是人與生俱來的習性，在看到與自己有關的數字時，便會下意識地想做出更好的結果，進而開始思考改善的方法。

本書作者森田直行自二○一○年開始擔任日本航空（JAL，以下簡稱日航）的破產管理人代理暨副總經理，兩年間，與稻盛和夫一同致力於經營工作。若問他進入日航後的感想，他認為他們擁有許多既忠誠又優秀的員工。不過，既然擁有這麼多優秀的員工，為何還會搞到這般地步呢？
二○○九年十二月上旬，稻盛和夫接到來自政府與企業再生支援機構「協助日航重建」的請託。再生支援機構認為能夠勝任這項重建任務的人選，必須滿足身分為與運輸業無關的其他業種的經營者、國內外知名度高並具有創業經驗，以及曾有過經營大企業的經驗等三項條件，而這三項條件都兼備的人物，除了稻盛和夫以外別無他人。

面對日航的這般情況，沒有半點航空運輸業經驗的稻盛和夫，只帶著兩名京瓷集團的董事、自己所編寫的經營哲學及經營系統「阿米巴經營」就闖進日航重建計畫之中。本書作者森田直行主要的任務是想辦法將各部門獨立損益計算制度引進日航，而另一位董事大田嘉仁，負責透過哲學教育，執行日航的意識改革。就近幾年的業績來看，日航自營業額達最高峰的二○○七年起，由於以飯店為首的事業進行重組，營業額雖減少了一兆一千億日圓，但營業收益卻大幅增加，成長為高收益的頂尖企業。
在這之後，日航的業績有了如戲劇般的復甦，甚至連身為當事者的森田也詫異不已。重建第二年的二○一一年，發生東日本大地震，即便景氣因而蒙上陰影，日航自依法申請企業重整以來，仍以短短兩年八個月的時間，於二○一三年九月，在東京證劵交易所重新上市。
日航成功再生的故事，除了日本外，也深受世界各地的企業經營者和商務人士的矚目。同時，針對做為經營重建依據的阿米巴經營，也有不少人紛紛表示想學習的意願。

達成日航重建任務的稻盛先生，於二○一三年三月辭去日航董事一職。在這期間，日航總經理植木義晴很常被問到這樣的問題：「名譽董事長過來幫忙的這三年間，公司與員工們的最大改變是什麼？」他表示：「一言以蔽之，那就是『獲利意識提高』。不過，我個人倒覺得員工的心變美才是最大的改變，因為這會為所有的一切帶來好的影響。」
一到日航就任，稻盛和夫與兩名京瓷集團董事便立即展開徹底的傾聽，甚至連飛機維修廠及機場也都去走了一遭，努力傾聽員工們的聲音。在總公司，也跟近百間子公司的總經理一個個面談，詢問各子公司的狀況，學習有關日航這間公司及航空業界的種種。因為是航空業界的門外漢，所以，他們必須設法掌握這員工多達五萬人的巨大企業組織的運作方式。
透過傾聽，讓他們發現日航的企業經營基本想法似乎有所錯誤，就此進行重整與改革，以「阿米巴經營」系統，達成日航重建計畫。

推薦人
唐松章 崇友實業榮譽董事長、台灣盛和塾召集人
楊頭雄 味丹企業集團總裁
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授、東方廣告董事長
韓志翔 政治大學企業管理學系教授
周玲臺 政治大學會計系教授
許書揚 經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
詹文男 資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長
馮仁厚 台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理
薛明玲 財金智慧教育推廣協會理事長
蘇麗華 味蘇旺股份有限公司董事長

森田直行(Naoyuki Morita)
KCCS管理顧問（KCMC）董事長。
一九四二年生於日本福岡縣。一九六七年鹿兒島大學畢業後，進入京都陶瓷（現今的京瓷）工作，負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。一九九五年，以做為公司內部創業而開始的事業為基礎，設立了京瓷通訊系統有限公司（KCCS），並擔任總經理一職（現為顧問）。二○○六年，擔任京瓷副董事長。二○一○年，參與日航集團經營破產後的重建任務，以副總經理一職，跟著稻盛和夫京瓷名譽董事長，一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革，為重建任務貢獻良多。二○一二年，於中國設立京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司，並擔任董事長，每天都為了宣揚阿米巴經營而不遺餘力。

推薦序 先活化細胞，再動員組織 李仁芳
推薦序 阿米巴經營，提升企業競爭能力 詹文男
推薦序 讓每個人都能做出正確的判斷 馮仁厚
推薦序 當前台灣企業必學的生存法則 周玲臺
序言

第一章　所謂的阿米巴經營，究竟是什麼樣的經營手法？
讓全體員工共同參與經營
你的公司是由誰來創造利潤？
透過公司內部買賣來實現變形蟲小組的獨立損益管理
管理會計與財務會計的關係
論語與算盤必須一致
以一對一的方式施行雙重查核
創業第三年所遇到的高牆阻礙
實現全體員工參與經營的每一小時獲利制度
受世界矚目的阿米巴經營
引進阿米巴經營的優點所在
引進阿米巴經營的基本概念
讓變型蟲小組負有「收入」及「支出」的責任
公司內部的買賣價格按市價決定
服務業也適用的公司內部買賣概念
主計畫為必達目標
會議中別只顧著審視數據，還要詢問對方的決心
阿米巴經營的心得
支持阿米巴經營的「哲學教育」
身為領導人應有的姿態

第二章　成為日本航空重生原動力的阿米巴經營
被探詢協助日航重建的意願
單有機制不夠，還得注入靈魂
我到日航就任後的感想
先從員工的意識改革開始做起
藉由京瓷流酒聚凝聚公司內部的向心力
經營理念的革新與日航哲學的誕生
穩紮穩打實行重整計畫
在會議中激怒稻盛先生的發言
意識改變了，現場就會跟著改變
一年內成功削減八百億日圓成本
為了引進各部門獨立損益計算制度，著手組織的改革
創設一肩扛起獲利責任的新部門
制定每一航班的成本及各項服務的單價
根據預約狀況更換最適當的機材
機師也在飛航上下工夫，節省燃料費
阿米巴經營大顯身手的日本東北大地震
子公司脫離對母公司的依附
透過阿米巴經營成為活生生的公司

第３章　藉由個案學習阿米巴經營
個案研究01　荻野工業
以精實的企業體質度過雷曼風暴
藉由意見徵詢而浮上檯面的諸多課題
確立獲利部門與組織改革
大幅度強化營業機能
整頓推動阿米巴經營的關鍵──管理部門
訂定阿米巴經營的基本規則
掌握獲利部門營收的方式
制定掌握正確數字的規則
庫存也是利息負擔
新進女性領導者的成功體驗成為引爆劑
以阿米巴經營度過雷曼風暴

第４章　跨業界廣泛應用的阿米巴經營
即使病患增加，經營環境仍持續惡化的醫療界
引進虧損醫院，第一年就成功獲利

個案研究02　社會醫療法人天神會
跨越業種藩籬，兼顧醫療品質與營收
職權分工不明確
再度審視重複與無謂的組織
院內合作對價機制
從部門整體核算到經費細項都一目瞭然
「重點項目表」讓自己該做的事項更明確
引進阿米巴經營讓各部門自動自發
由孤軍奮鬥到全員投入
下一世代領導接班人嶄露頭角
照護業界的引進也持續增加中

個案研究03　Care Service
日間照護實現了驚人的九八‧四％入住率
提供照護經理人所需的資料，贏得信賴
刪減經費要由員工的意識改革開始
成功地大幅度縮短加班時數
決議提高薪資水準

第五章 擴展至全世界的阿米巴經營模式
七家中國企業引進阿米巴經營模式
成果主義將對企業帶來損害
將日航經營模式引進中國超市
容易發揮領袖特質的性格魅力
以亞洲為中心向世界發展

結語
謝辭

附錄○1　快速了解阿米巴經營
附錄○2　阿米巴經營用語

【推薦序】先活化細胞，再動員組織 / 李仁芳
要掌握稻盛先生的阿米巴經營，最關鍵一點在懂得：「經營的勝負在組織，不在策略。」或者可以再加一句：「在於上下同心，不在菁英優秀。」
阿米巴經營要追求的不是火車頭式而是新幹線式的管理。火車頭式的動力只在車頭，後面的車廂完全是被動牽引向前跑。這樣單單憑靠高層一個人的力量，可以拖拉的車廂數量有限。另一方面，新幹線的各節車廂都有動力，可以受控制，除了跑得快之外，更優異的是能夠分別針對各車廂進行細部管控，在細密控制下朝著目標前進，這樣的「全員同心」特點，對經營來說也是絕對重要的一環。
阿米巴經營究竟該怎麼做，才得以讓上下全部員工站在與經營者相同的立場工作呢？由稻盛先生提出並經多年徹底驗證有效的作法，就是向全體員工公開一切與經營相關的實績。將企業的經營狀況公開化，清楚呈現作為員工自身薪資來源的利潤生成情形，以及在利潤創造上自己所佔有的貢獻度，便能讓員工以更貼近經營者的心情投入工作。
貫徹阿米巴經營的三大具體作法為：首先是確立與市場直接相關的部門獨立核算制度的各小阿米巴；然後將小單位阿米巴主管，以經營者的身分累積績效當責經驗，並逐漸成長為具備經營理念的人才；最後，每一位員工都是主角，與公司擁有共同目標、同心協力實現「全體參與經營」的目標。
阿米巴經營手法絕不繁複，可以說兼具以下幾點：
‧度量清晰性：管理表單像主婦理家的家庭收支簿般簡潔易解。在三萬人的團體競賽中，自己究竟有多少貢獻難以知曉，但在實施以十人為一小組的做法後，可以馬上得知自己的勝敗。
‧回饋即時性：若是在兩個月後才告知競賽結果，一點也不會讓人振奮。
‧成效正向性及共享性：利他理念，共同向上。績效改善，全部同仁共享，但當然員工們的表現會有喜有憂。像推行阿米巴經營之前的日航是個大夥吃大鍋飯，上下無喜無憂的組織，透過阿米巴經營，如今則成了活生生的公司。
相對於長久以來，以白領階級為中心的經營管理體系，阿米巴經營管理的最大特點就是，無論白領或藍領，全體員工都可以深入參與公司的經營。經營環境劇烈變動的時代，實施從員工内心出發被稱作「心的經營管理」的企業，才可得到相對的成長，也才可能對外在世界做出貢獻。
（本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授）

【推薦序】阿米巴經營，提升企業競爭能力 / 詹文男
近年來全球經濟景氣持續不振，加上市場遊戲規則改變，廠商除了採取節流措施苦撐應變外，也在思考如何在此低迷時期進行核心資源與能耐的盤點與整備，以待曙光出現時能夠重新出發。尤其台灣產業目前面臨的不僅是需求不足的問題，也遭遇到代工競爭模式所引發的供給過剩與價格競爭的議題。如何建構台灣產業的下一波競爭力，絕對是產業未來發展的關鍵議題。
進一步分析，台灣產業發展目前正面臨許多的瓶頸，亟待突破。這包括在傳統產業方面，因差異化不足，不僅無法凸顯產品或服務特色，也常落入殺價競爭的窘境；在製造業方面，則因研發與服務深度不夠，正面臨嚴酷的微利挑戰！尤其，台灣製造業缺乏系統整合與顧問服務的知識與內涵，面臨國際大廠垂直整合應用服務之競爭，更顯弱勢；在服務業方面，則面臨體質不佳，生產力偏低及國際化能力弱的議題。因此，如何採取有效的措施以提升整體的經營能力，是所有企業主目前最關心的事項。
到底如何應變才能夠有效翻轉目前停滯的局勢？天下雜誌出版社推出的《全員創利：再生日本航空(JAL)的「阿米巴經營」教科書》是一本值得參考的教材。此本著作是由曾經擔任KCCS管理顧問董事長的森田直行所撰寫。森田先生一九六七年鹿兒島大學畢業後即進入京瓷工作，負責確立並推行阿米巴經營的機制與資訊系統。二○一○年，參與日航集團經營破產後的重建任務，以副總經理一職，跟著稻盛和夫一同實施引進各部門獨立損益計算制度的經營改革，是日本航空再生的關鍵人物之一，更是精通於阿米巴的經營手法。
相信許多讀者都熟悉稻盛和夫其人其事，尤其他運用「阿米巴經營」將京瓷帶向全球五百大企業的傑出事蹟，一定也多所瞭解。不過，大部分的人僅止於知道「阿米巴經營」這一名詞，對於它是如何操作的，多數人都不太清楚。為了讓更多企業能突破困境，作者在稻盛和夫先生的支持下，將過去數十年京瓷運作阿米巴經營的經驗，應用於日本航空和許多日本企業，將成功的個案做一整理介紹，期許日本企業能夠在渾沌不明的市場中脫穎而出。對於苦於不知如何帶領企業向上提升的領導人，或者期望組織能更上層樓的企業主，這本書絕對不容錯過！
（本文作者為資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長）

【推薦序】讓每個人都能做出正確的判斷 / 馮仁厚
如果用一句話來說明什麼是「阿米巴經營」，你會怎麼表達？
有人會說，「阿米巴經營，是京瓷特有的管理會計體系」、「是以『單位時間利潤』作為唯一的指標，來準確地提供各部門經營數字，以與市場緊密連結的核算體系」；或者說，「是把企業分成許多被稱為變形蟲的小組織，各個變形蟲的小組長就像經營者一樣經營著自己的變形蟲，是培養領導人的經營體制」；或者更深入的說，「是以稻盛和夫經營哲學為基礎的一整套全員參與經營體系的總稱」，這些描述都對，只是個別從阿米巴經營體系的三個目的：1.確立與市場緊密連結的部門核算制度；2.培養具有經營意識的人才；3.實現全員參與的經營），分別來說明阿米巴經營的內涵。
但若從阿米巴經營的實際運作的層面來看，「阿米巴經營是要建立讓每個人都能做出正確判斷的經營體系」。全員創利，人人都是經營者，這才能真正彰顯阿米巴經營體系的精妙所在。
稻盛和夫先生重整日本航空，在一年之間就從破產的局面，轉為創造出日航有史以來最高獲利。在兩年半的時間內，讓日航股票重新上市，完成重整任務。這樣V型反轉的奇蹟是怎麼辦到的？
對比日航重整前後的印象，或可清楚勾勒出日航重整成功的路徑。到日航任職之後，令稻盛先生驚訝的是，這家公司沒有人在負責真正的經營，也就是沒有人、沒有部門負起為公司創造利潤的責任。本書作者森田直行的第一印象則是，擁有那麼多優秀人才的企業，為什麼會淪落到破產？
經過兩年半重整成功之後，在稻盛和夫退出日航的時候，有人問日航的總經理植木義晴：「接下來日航會怎麼樣？日航會不會回到破產前的樣子？」「日航不會回到從前的樣子了，」植木社長回答：「日航和日航的員工在重整過程中，什麼地方變化最大呢？如果用一句話來說，我可能回答『每個人的經營核算意識提高了』，但我想說『最大的變化是，員工的內心變美麗了』。」
通過日航最高階的領導人訓練啟動，在一年期間逐層從上而下的展開，以經營哲學轉變領導人至每位員工的經營意識，將每個人從SOP控制中釋放出來，用美麗的心、自主性地做好飛航服務工作。在改造組織、明確為公司整體創造利潤的責任之後，導入阿米巴經營核算體系，並提供各阿米巴即時經營訊息，讓每個人在每個當下能做出正確的判斷。
是的，若沒有為世為人服務的美麗的心，再好的經營體系，都沒有辦法讓每個人在每個當下做出正確的判斷。換句話說，沒有稻盛和夫經營哲學，就沒有阿米巴經營。當企業真正落實稻盛和夫哲學，讓每個人都能做出正確的判斷，才能體現人人都是經營者的經營體制。阿米巴經營，不僅是建立管理體制的框架，更重要的是，要注入企業的靈魂，讓企業變成一個擁有活潑生命力的生態體系。
在本書中，森田直行先生不僅將他親自參與日航重建的過程精彩重現，並將打造阿米巴經營體制的精神與要訣，透過日航(服務業)、荻野工業(製造業)、天神會(醫療產業)，以及在全世界跨行業導入阿米巴經營的經驗，無私的分享出來。這是一本值得企業經營者一讀再讀的好書，更是想學習阿米巴經營體制的人，不可缺少的教科書。
(本文作者為台灣盛和塾幹事兼塾長理念研討導引人、群仁管理顧問公司總經理)

【推薦序】當前台灣企業必學的生存法則 / 周玲臺
我同意《全員創利》這本書的精神，是現階段台灣企業在面臨工時降低與物價上漲雙重挑戰時，必須思考的一種有效解決方向。精簡作業流程、回歸會計收入與成本的精確管理，由每個員工、小組、部門、單元到整個公司，都具有創利獲益的目標與實績，企業才能保持財務面的成功與永續！所以這是台灣企業當前必須學習的重要生存法則與模式。
本書能啟發管理者，在中大型的組織中，如何分門別類地逐一落實推動阿米巴經營理念，是本清楚又有方法的工具書，值得推薦。
(本文作者為政治大學會計系教授)

【內文試閱】
讓全體員工共同參與經營
阿米巴經營是京瓷創辦人，稻盛和夫名譽董事長根據自身企業經營的實際經驗所研究出來的經營手法，並以「經營並非只由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹其中。
這個經營手法的最大特徵，就是將獲利部門細分成五至十人的小型單位（變形蟲），以各自獨立核算的方式經營，如同一間間的小公司。各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用等收支，在每個月結束後直接統計，並向全體員工公開。透過這種方式，經營者便能清楚明白每個部門的營業額狀況，而員工們也得以知道自己對公司究竟有多少貢獻。如此一來，每一位員工就會對公司利潤有所意識，進而產生為公司創造利潤的渴望與責任心。
各變形蟲小組都有一位組長。組長一面集結組織成員的智慧，一面以經營者的姿態掌好收支的舵，高呼「營業額最大化、成本最小化」的口號，與所有成員同心合力達成經營目標。這就是阿米巴經營所提倡的，由全體員工共同參與的經營面貌。
組長要經營好自己所負責的變形蟲小組，必須將組織的情況轉化成數字來評估。不過，相關資訊若全靠組長自己蒐集，是有難度的。因此，在引進阿米巴經營時，有必要設立經營管理部門，即負責蒐集經營資訊、經加工彙整成簡明易懂的形式後，再提供給組長。至於需要蒐集的資訊則包括：當月營業額或生產等計畫的進展、材料的價格、產品的接單情形、每個月的租金．折舊費．水電瓦斯費、員工的工作狀況（工作時數），以及營業額扣除成本費用後的獲利等。每一項資訊，都運用資訊系統即時掌握，彙整成無須會計或經營知識就可以看懂的形式，提供給每位組長。

你的公司是由誰來創造利潤？
阿米巴經營的名字，是取自屬於單細胞原生生物的變形蟲（amoeba）。
變形蟲會因應環境的變化，一面改變外形，一面反覆進行分裂作用。由於牠的模樣與我們在京瓷所採用的經營模式十分相似，所以命名為阿米巴經營。在阿米巴經營的體系下，基於組長的判斷或需求，各變形蟲小組間可相互調度人力支援；這不僅促使組織的組成人數時有變化，也讓業務手法得以不斷吸收各變形蟲小組的創意巧思，一再進化。像這樣，末端的組織秉持著良好的自律，隨時調整組織的型態和工作方式，迅速因應環境變化的企業經營模式，正是我們以阿米巴經營的名來命名的緣由。
我們認為企業經營的首要的事，就是保障員工們的生活。換句話說，我們視企業為一個大家庭，這不也是在漫長的歷史中，透過結黨群居存活下來的人類所形成的組織的應有型態嗎？同時，為了保障員工的生活，企業必須維持永續經營（going concern），也因此非創造出利潤不可，追根究柢，所謂的經營就是「創造利潤」。為此，經營者有必要提供一個能夠讓每位員工努力朝擴大利潤的經營目標邁進的環境，得以實現這個願景的就是阿米巴經營。

在此，問大家一個問題：
「你的公司是由誰來創造利潤？」
有辦法立即回答這個問題的經營者想必不多。
無論哪個企業，都在追求營業額的擴增和成本費用的縮減，但是，公司的體系卻往往無法讓人仔細看清損益的狀況。譬如以製造業者為例，製造部門有預定成本和經費預算，就在這當中不停修正。至於損益狀況是否吻合，唯有等到營業部門向顧客銷售產品後，全公司在處理決算時才會知曉。不僅如此，在此所計算出來的獲利（或損失）額，也無法明確辨別出哪部分是屬於製造部門的獲利、哪部分又是屬於營業部門的獲利。
如果獲利夠多，或許不會造成什麼大問題，不過，要是公司沒有獲利，這又該歸屬於誰的責任呢？製造部門會說：「我們都有努力在削減預定成本，應該是營業部門以令人難以置信的低價銷售，所以才會沒有利潤可賺吧？」另一方面，營業部門則會表示：「話雖這麼說，我們也得考量到市價（market price）啊。訂價若沒有與市價趨於一致，根本不會有人買。」像這樣，雙方便開始爭論不休。再者，由於必須等到結算後才會知道是否有損失，因此也無法立即擬定對策，以致虧損不斷擴大。

透過公司內部買賣來實現變型蟲小組的獨立損益管理
一旦引進阿米巴經營，製造部門也看得見利潤。製造業正因為是透過製造產品來賺取利潤，才被稱為製造業，所以無論是在製造產品或銷售產品時，都需要考量到利潤。在此，為了讓各部門的損益狀況更為明確，因而採用了「公司內部買賣」的獨特機制。
所謂的公司內部買賣，就是將各個變形蟲小組視為一間公司，如有產品在各部門組織間移動，則須用公司內部買賣的機制來處理。變形蟲小組的生產總額（銷售總額），是由銷售給公司內部其他變形蟲小組的「內部賣出」和銷售給公司外部的「外部出貨」的合計總額，扣除「內部買入」所得來的。由這項生產總額再扣除與製造相關的成本費用（花費），便可得知結算獲利（獲利）。

成本為「材料成本」、「外包加工費」和「電費」等的直接成本，以及「總公司費用」、「製造費用」、「銷售手續費」和「利息」等的間接成本的合計總額。以製造業者為例，產品的生產額計入「製造變形蟲小組」，負責銷售的「營業變形蟲小組」則須收取約占銷售額五至一○％的手續費。因此，「製造變形蟲小組」的成本費用就多了一項「銷售手續費」。再者，總公司費用、製造費用，以及管理部門或研究開發部門等沒有收入的非獲利部門的成本，也由獲利部門的變形蟲小組適度分擔。
另一方面，人事費並沒有包含在成本費用中。因為組織規模縮小，個人的薪資很容易被看出。薪資一旦被公開，職場的氣氛就很容易惡化。所以，改用由結算獲利（獲利金額）除去總工時（變形蟲小組全體員工的工時）算出的「每一小時附加價值（大多簡稱為每一小時獲利）」做為指標，掌握利潤的狀況。
明確訂立出肩負獲利責任的部門，由全體員工同心合力來增加利潤，這便是阿米巴經營的目的。阿米巴經營採用「各部門獨立核算制度」，使用形式類似家計簿、名為「每一小時獲利表」的報表，即時詳列管理各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用和工時等細目。另外，在金錢和物品有流動時，例如：變形蟲小組間有公司內部買賣，或外部出貨、透過採購部門購入原材料等，一定得開立傳票，並遵守「一對一原則」。傳票上所記載的資訊正是用來推測各變形蟲小組的材料，即時開立正確的傳票，乃是實施阿米巴經營不可欠缺的一環。

每一小時獲利表不使用會計科目，而是設計成簡明易懂的管理會計格式。到目前為止的說明，若是精通會計的人，想必已注意到阿米巴經營所採用的核算管理，是屬於「管理會計」的一種。會計除了有遵循會計標準和會計相關法規、以對外報告為目的的「財務會計」，還有以提供資訊協助經營者做出決策和管理為目的的「管理會計」。要看懂由財務會計所製成的損益表，必須要有簿記和會計的知識。不過，每一小時獲利表的形式如同家計簿一般，清楚明列出各變形蟲小組的損益狀況，就算沒有專門知識也可以看得懂。藉由呈現在獲利表上的數字來了解自己的實力，帶領成員一同腦力激盪，想辦法提升每一小時的附加價值，正是領導人的工作。

這些資訊由經營管理部門以一個月為單位做統計，並於月末公開當月的營業額、總生產、成本費用、結算獲利（獲利金額），以及每一小時的附加價值等數據。
每一小時的附加價值，在變形蟲小組的損益管理上，是一個相當方便的指標。簡單來說，就是由所賺取的錢扣除所使用的錢，然後再除以工作時數而得出的數據。無論組織人數為五人或十人，由於是除以整個組織的總工時，因此可做為所有變形蟲小組的共同指標。
然而，在每一小時的人事費（總人事費／總工時）為三千日圓的職場，每一小時的附加價值若僅有二千日圓，這就表示該部門員工連自己的薪資也沒賺到，大家自然會更加奮發圖強。相反的，若是得到較高的數據，則可具體明白自己賺了○○萬日圓的利潤，進而提升領導人和成員
們的士氣。

管理會計與財務會計的關係
雖說阿米巴經營是屬於管理會計的一大型態，但仍與財務會計有所關聯；二者在營業額、成本費用，以及（人事費計算在內的）稅前淨益上均為一致。

上圖為引進阿米巴經營的企業的組織階層圖範例。製造本部由部、課和組所組成，並將組的部分變形蟲化。於該企業中，將隸屬各課的變形蟲小組的每月獲利表加總起來，就是課的獲利表；接著，再將各課的獲利表加總起來，就是部門的獲利表。如此這般，最後再將製造本部、營業本部和總公司部門等各本部的獲利表加總起來，就是公司整體的每月獲利管理表（說得更清楚些，由於人事費沒有列入獲利計算，將獲利表的結算獲利扣除人事費後所得的數據，將與財務會計的稅前淨益一致）。
如此一來，無論是經營高層、事業部經理，還是變形蟲小組組長，都能以獲利管理表為中心來經營。換句話說，對高層而言最為重要的獲利目標，也是變形蟲小組組長最重要的達成目標。因此，公司的經營會議也是根據這些獲利管理表來進行討論。

所示，將分成四階層來進行（階層數按企業規模而異）。經營會議是以總經理以下的分層，即各本部經理為中心，透過數字報告各本部的經營狀況和未來的展望。第一階層為事業本部的內部會議，由製造本部和營業本部聯合提出業績展望的報告，並相互討論雙方所共有的課題及對策。第二階層為各本部的內部會議，出席者為部門經理，而課長階級有時也會依狀況出席。第三階層為部門經理和各課科長的會議，針對公司的方針，檢討自己所屬部門和各課的因應之道。至於第四階層的會議，則是由課長向各股長或變形蟲小組組長徹底執行公司的方針。
像這樣，透過各階層的會議，讓經營高層與現場員工都能共同享有資訊。關鍵就在於，各階層的會議都必須以「利潤」為中心來討論有關經營的議題。這正是京瓷自創業以來，即便在動盪不安的環境下，也從未有過虧損，得以順利成長的原動力。