不靠人才的企業經營法：Step By Step打造獲利翻倍的作業流程

★★《商業周刊》第1563期 書摘推薦★★
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翻轉你的認知，治理公司這樣做也可以

「今年營業額又沒有達標」、「財報一片赤字」、「究竟如何才能穩穩獲利？」成為企業的共通問題。許多經營者與經理人都感嘆原因出在「缺乏好人才」......

●你的員工曾經是大企業裡的優秀人才，到中小企業卻有志難伸嗎？
●你的員工只會在日報表上寫「沒有特別事項」嗎？
●你的員工一想到要開會就開始憂慮嗎？
●你的員工無法遵守上班時間，規定的任務也無法準時完成嗎？
●你的員工讓人放心不下，老是忘了報告、忘了連絡、忘了商量嗎？
與其感嘆原因出在「缺乏好人才」，不如反求諸己，一肩扛起責任，改變組織的運作模式！

※2：6：2法則
將員工依組織的責任分擔和自身的態度劃分為三類──抱有積極工作態度的約占二成，等人家下命令才開始動作的約六成，沒什麼動力的人約占二成。老闆要藉此思考如何把每個人放在適合他們的位置上。

※實施PDCA
P──計畫（Plan）。由社長訂定營運計畫
D──執行（Do）。讓員工執行任務
C──評鑑．檢驗（Check）。由管理者或社長自己反覆確認「做了沒？」
A──改善（Action）。社長重新思考讓員工工作變得更容易的方法

※提交日報
以了解個別客戶近況、市場動向的「情報導向」報表為主，可以理所當然的完成「報告、聯絡、討論」，才是一流企業。

※建立系統
活用業務管理系統，利用手機、網路等科技隨時更新情報。應去拜訪的客戶及頻率，都交由電腦去管理。

※避免獲利流失、漏掉
知道公司裡會出現的謊言；理解銷售額是指真的收到款項的才能算是銷售額；不能交由業務員決定售價；不要忽視業務以外真正的獲利部門；不要沒有意義的會議；更不要令人傷腦筋的小主管，該賺的錢才會賺得到。

 

兒島保彥（Kojima Yasuhiko）

中小企業經營顧問。1937年出生於日本長野縣千曲市，1961年畢業於早稻田大學商務部，曾任三井住友銀行集團SMBC顧問、日本經營合理化協會、大阪商工會議所等講師，也是清泉女學院短期大學兼任講師、信越放送「賺錢公司必勝法」評論員。在人才不足的中小企業裡是極受歡迎的顧問。
他從擔任老闆的經驗中，領誤到「一間公司如果能做好本分的事，一定會獲利」，並出版《正向思考的老闆學，從「理所當然」出發！》、《從夜晚俱樂部的經營發現極致的服務》、《策略性的成功法則其實很有趣》等書。
71歲時，在長野縣五十鈴（ISUZU）汽車特約經銷商擔任顧問，設計出用現有員工就能讓公司獲利的作業流程，使公司業積大為增加。



譯者簡介：
郭玲莉

輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士。目前為專職譯者。喜愛電影、日劇、閱讀、旅遊和美食。年輕時曾因愛看日劇而前往東京學習拍攝偶像劇；閒暇時最喜歡和家人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常騎著腳踏車穿梭在大街小巷，欣賞各處的風景。未來期望能翻譯更多優秀的作品，讓更多人共享受益。譯有《擺脫貧窮：家庭理財圓夢計畫》、《聰明減鹽血壓一定降》、《NHK教你季節時蔬好健康》、《免疫力强化大作戰》等書。

世界上所有公司的老闆，一定都在想同一個問題－－如何才能讓獲利源源不絕。
每個老闆都希望自己的公司能「對社會有貢獻」、「重視員工和員工的家人」、「擁有卓越技術，能活躍於全世界」等，大家都對自己的公司抱有各種不同的理想，只不過，這些理想都得在公司有獲利的前提下才能實現。
實際上，大部分的公司都處於虧損狀態，大部分的老闆也無法決定什麼是應該最先解決的問題。
為什麼會這樣？怎麼做才能確實獲利？
不管公司大小，經營者或幹部聽到這樣的問題，都會異口同聲的嘆氣說，都是因為「沒有好人才」，大家都用這個理由來當擋箭牌。
「我們公司沒人才，就算想找也找不到，要培養也培養不了。」
「所以，才會達不到理想中的獲利。」
「反正，沒有獲利不是我的責任，都是因為沒有人才。」
大家都拿這種說法當理由，理所當然的把沒有人才當作是無法提升獲利的免死金牌。
事實上「好人才」的確不太多。特別是「好人才」不會去中小企業更是不爭的事實。
不過，到底什麼樣的人，才算「好人才」？尤其是中小企業老闆所需求的「好人才」究竟在哪裡？
當我這麼想的時候，得到了一個結論。
那就是，「說穿了，好人才不過是幻想，哪裡都不存在」。
前面說的因為「人才」不足，所以獲利無法提升，根本是強求不得到的東西，異想天開罷了。
想要變成「真正能持續獲利的公司」，首先要承認「沒有好人才」、「不要渴求人才」這件事。接著，「思考利用公司現有的員工就能獲利的方法」。也就是採用「不依靠人才的經營方法」。這種經營方式就是把需要用到人才的部分，控制在一成左右，剩下的九成交給「本分該做」非做不可的作業流程。
常常可以聽到大家這麼說。
「人才是公司是最大的資產。」
「培養人才是老闆最重要的責任。」
「人、物、財當中，最重要的是人。」
本書介紹的是和以上言論完全相反的經營手法，也就是「不靠人才的經營」，也許大家或許會覺得我的論點有些奇特。
不過，本書所舉的例子，全都是執行過的成功例子，是經過實際檢驗的。
本書若能成為因為沒人才而感到煩惱的人的「特效藥」，真是再好不過了。
 
兒島保彥 二○一七年二月

前言
序章 丟掉對「人才」的幻想
第一章　轉變為不靠人才的組織
第二章　設計一個全體員工都非做不可的作業流程
第三章　引出有利消息的兩個手段
第四章　追求「不讓獲利流失」，就能讓獲利倍增
第五章　不讓獲利漏掉的三個重點
第六章　「不靠人才的經營」會產生什麼？

 

◆ 「好人才」根本不存在
「我們公司裡沒人才。」
「像我們這種小公司，好的人才根本不來。」
常聽到很多老闆發這些牢騷，特別是不賺錢的公司，這些牢騷簡直快變成老闆的口頭禪。
的確，不管大企業還是小企業，常都會嚷著「沒有人才」。尤其是在中小企業裡，「沒有人才、人才不來、培養不出人才」這「二不一沒有」，簡直變成見面打招呼時常聽到的話。
只要是老闆，沒有不渴求人才的。但是，優秀的人才就算踏破鐵鞋到處找也找不到。
我曾在大企業的營業、企畫部門裡擔任董事，後來到關係企業當老闆，六十五歲時自立門戶從事經營顧問。直接參與公司經營的資歷有二十五年。這期間，我拚命嘗試過各種方法，犯了不少錯誤，從這些經驗中得到了一個結論。
那就是，這世上沒有所謂的「好人才」。「好人才」不過只是幻想。更具體的說，我發現想要「得到好人才」或「培養好人才」，根本只是不合理的妄求。
所以，一開頭所說的老闆常發的牢騷，其實沒什麼意義，因為好的人才說到底並不存在，如果硬要將公司業績無法提升的原因，怪在「都是因為公司沒好人才」頭上，顯然很奇怪。
老闆發這種牢騷，不過是在為強求得不到手的東西找個藉口罷了。那種把沒有人才當作公司不賺錢的理由而搖頭嘆氣，永遠都在找「好人才」的老闆，一輩子都得不到好人才，因為他不肯面對現實，只會追求幻想。
不過，老闆還是得負責讓公司有獲利才能營運下去，所以，應該換個想法，思考如何不靠人才也能讓公司產生獲利的方法。
一開始我們要先約法三章，「都是因為沒人才」這句話，從今以後絕對不要再說出口，禁止再說這句話。

◆ 對中小企業來說的「好人才」，必須是現場的領導者
為了說明「好人才」為什麼不存在，要先想想到底要具備什麼樣的條件， 才能稱得上是所謂的「好人才」。意外的你會發現，要具體列出條件竟然有困難。
當然，不同的公司要求要有的人才資質一定也不同，所以無法等量齊觀。
但是，為了要理出頭緒，我想應該還是得先明確的定義出所謂「好人才」， 指的是什麼樣的人。
企業的人才大約可分成兩類。一類是負責思考策略和戰術的參謀人才，另一類是負責執行策略、戰術的現場人才。
中小企業都是由老闆負責決定公司未來的方向，所以遵從老闆的方針去執行任務，是「好人才」所需具備的最起碼條件，也就是他必須等同於「現場人才」。
本書主要想講的就是有關在中小企業現場裡的人才。
現場所需要的人才，簡單一句話來講就是具有領導能力的人。能創造獲利的是現場，能讓獲利減少變成赤字的也是現場。
依現場領導者不同的行事風格，有時會帶出上下同心邁向目標的團隊，有時也會帶出整體士氣低落的團隊。
現場的領導者，必須具有主導能力、活力、體力、知識力、決策力、理解能力、執行能力、包容力等各種資質，而這些資質和要求一位老闆需具有的資質幾乎沒什麼兩樣。
也就是說，在中小企業裡所謂的「好人才」，指的就是在所有部門，都能完成代理老闆任務的領導者。
當然，因為這是要承擔重任的人，所以他要具備的程度也會變得非常高。因此會覺得「沒有人才、人才不來、培養不出人才」，都是因為對於所需具備的資質要求真的太高了。

◆ 大企業裡沒有中小企業可用的人才
首先，想想從別的公司挖角「好人才」過來的方法。如果把出身於大企業， 還算有點頭銜的人物挖角過來，相信大家都會期待他在自己這樣的小公司裡， 也能充分發揮出實力。
只是，中小企業和大企業的人才用途其實不同。大企業裡的每個部門、組織各有明確的區分，所以如果能在所處的部門裡，發揮出自己身為「零件」的最大力量，對大企業來說就算是「好人才」。
若是來看大企業裡直線部門和幕僚部門(line and staff)在工作現場的區別會發現，因為它們組織和組織間的區分很清楚，所以就算上司欠缺領導能力，也能靠下屬來掩飾上司的不足，彼此互相支撐。說得過份一點，大企業裡的人才其實就是指優秀的零件。
常常可以聽到上班族抱怨自己「不過是公司裡的一顆螺絲」。大企業真的就是這麼一回事。說白一點，即使你已經算是組織裡位階比較上面的幹部，但是在你下面等著接替你的候補幹部，還有密密麻麻的一大堆，可以取代你位置的人要幾個就有幾個。
不過，如果在大企業裡算是顆「好螺絲」，那就表示他真的是很會做事、擁有優秀技能的人才。只是這樣的人並不代表他就能來擔任中小企業的代理老闆。
就算曾是大企業裡很厲害的「好人才」，也只不過是「很懂會計的老手」、「傳說中的業務員」、「不斷有賣座好點子的企畫人」罷了。這樣的人，也許曾在自己所屬的部門裡，有過當個好零件的輝煌成績，但對於其他部門的工作卻完全不清楚，只能算是門外漢。(不過，也有極少數的一些董事或是從中選出來的老闆，可以算是真正的人才。所以即使在大企業裡，真正的人才還是很稀少)。
只可惜，在中小企業裡，這種像顆好螺絲的人才卻無用武之地。因為中小企業需要的是可以透過公司的所有部門，確實掌握住公司整體狀況之後，做出成績的全方位人才。前面所說的「可以當代理老闆的人才」，指的就是這個意思。
如果有機會，就去大企業挖角大家認為很有業務手腕的「好人才」試試看。
或許，賣東西真的沒人能賣得比他好，不管遇到多難纏的客戶，只要碰到他，都能對他敞開心胸。但事情到最後一定會演變成，他會賣東西卻不會用人，也不懂怎麼管理下屬。或是，他的周旋手腕無人能出其左右，但是他卻吝於傳授給下屬。他可能是頭腦清晰的聰明人，但卻沒人想跟他。這樣的例子不勝枚舉。
當初挖他過來的老闆，一定是滿懷期望，希望這樣的人才可以拉公司一把，成為自己的得力左右手。不過老闆的心願既無法滿足，又因為這個人擁有長才，所以不得不把他安插在管理階層，付給他很高的薪水，這種情況不管在哪裡都能看到。
我們常說的「好人才」，幾乎大家都會覺得那是在大企業裡才有的、具有身為零件的優秀能力和經驗的人才。但事實上，所謂大企業裡的「好人才」當中，並沒有中小企業所需要的人才。

◆ 栽培「好人才」並不划算
並不是只有從外面挖角會有這樣的情形，就連想從自己公司裡培養「好人才」也會發生同樣的狀況。
我自立門戶，擔任經營顧問之後不久，迫於有人才教育的需要，曾經非常認真又仔細的指導過顧問公司裡的員工，相當努力的想要培養他們。
我把這樣的教育當成是領導人養成教育，從組織論到經營分析，以及身為領導人必須了解的心理學，甚至人生論都告訴他們了。有時會鼓舞、激勵他們， 有時又會讓他們有危機意識，當時真的盡我所能對待他們。
然而，要將一個人栽培成人才是極為困難的事。先不說傳授很難的理論了，就連教一般的管理業務也只會一直咚、咚、咚的鬼打牆，所以我常會被逼到忍耐的極限，幾乎快放棄。
「為什麼做不到！」
「你的責任感跑哪去了！」
「明明都給你權限了，為什麼不用！」
最後，常常都得再回到幹部教育的最基礎，重新教育他們。他們就算懂了道理和理論，一旦要他們去執行，幾乎大部分的人都做不到。
就這樣努力試了很多年的員工教育訓練之後，我得到一個結論。
所謂的人才，是跟他生長的環境或學習的心得、向上的心志這類精神方面，以及他的資質有關，這並不是公司有辦法教出來、培養出來的。所以想要透過教育、訓練來培養「好人才」，說穿了根本不可能。
我想了一下，我自己以前也在大企業裡工作，但是我不記得當時有受過什麼人才教育，全部都是自學，都是靠自己學會的。員工如果自己沒有學習心， 再怎麼訓練他也沒有意義。公司並不是教育的地方，也不是培養人才的地方。而是員工自己要去學習的地方。
當然，ＯＪＴ(企業內部訓練)很重要，也很有效。不管是什麼樣的研習或學習，最後都得要去現場體驗才能真的學會。只是上上課的學習方式比不上ＯＪＴ的效率更好，而且我認為只有這種方法可以培養員工。
可是，要看到ＯＪＴ有成效，需要花很長的時間，沒有辦法「明天馬上上場打仗」。
因此，我得到的結論是，人才要靠本身的自我鍛鍊，而不是靠別人栽培。
雖然原本資質就不錯的員工，如果花更多的資源和金錢栽培，也可以將他培養成「好人才」。
不過這樣方式培養出來的人才，和從外部挖角的「好人才」一樣，最後都可能變成老闆或公司的頭痛人物，搞不好還會反過來成為吃掉公司的人物，這也是經常可見的光景。
培養人才是很困難的事情。同時，好不容易才順利培養出來的人，也會因為是「好人才」，難保有一天他不會離開公司。
所以，不管是從外部找來，或在自己公司內部培養出來的「好人才」，常常都會變成比老闆還大很多的怪獸員工。而且，越有能力的人越會跑掉，這是必然的道理。
因此「好人才」不過是個幻想。不管是從外部挖角過來，或是自己公司想要培養，最終「好人才」都會離開中小企業。
好人才不管到哪裡都追不到，是遙不可及的幻想，所以不可以拿來當作業績不好的藉口。
「都是因為沒有好人才」的牢騷，只是把理所當然的事情拿來當作逃避的藉口而已。不如乾脆死了心，相信「好人才」根本不存在，好好的想一想有沒有「不靠人才也能獲利的方法」。

◆ 公司多強大得看老闆多有力量
或許大家很想趕快知道「不靠人才也能獲利」的經營方式，具體來說到底是怎麼一回事？但得請大家先等一下。
本書將會介紹各種不同的方法，只是有個前提，那就是「老闆要有覺悟」。
不管公司的規模大還是小，老闆都是絕對的存在，老闆擁有的知識力、體力、活力、決策力、感性、競爭心，所擁有的這些，都會影響到公司所有的員工，結果會漸漸的展現在公司的整體形象上。
「由獅子率領的羊群比由羊率領的獅群可怕多了」，這是拿破崙的名言， 前面說的也就是這個意思。
所以，公司多強大得看老闆多有力量。
如果老闆的想法和以前一樣都沒變，就貿然使用本書所說的方法去試，那會非常危險。特效藥如果用得不好，反而會毀了公司。
「不要依靠人才」的意思說得極端一點就是「不要信任員工的能力」。要認為「員工做不到是理所當然」。
一般人或許會覺得哪有這回事，會認為「應該要相信員工」、「員工就像是家人」、「有員工才有公司」，或許一直以來你也是這麼想，這麼相信的吧。
不過，這種想法必須改變，要把這種想法轉一百八十度的彎。
想想看，為什麼老闆的薪水會是公司裡最高的？那是因為他是公司裡最大的人。公司裡最大的人，意味著他擁有最大的權限。擁有最大權限的人，就算不想去做的工作也非得去做不可。所以，會讓人討厭的決策也必須由他來做， 這就是老闆的職責所在。
不管是繼承家裡公司，或是從上班族變成老闆的人，所有老闆的最大責任就是讓公司營運下去。
為了能讓公司營運下去，就必須持續有獲利才行。不管擁有多麼遠大的理想，如果讓公司明天的資金週轉就發生困難的話，就是不適任的老闆。怎麼做才能讓公司賺錢，是廢寢忘食都得去追求的事，這也是老闆被賦予的使命。
之後我會更詳細的說明有關完全相信員工，往往都會讓獲利流失掉，會讓原本預定該有的獲利飛掉的原因。
老闆應該做的事情並不是相信員工，而是防止員工讓獲利溜走，讓獲利能確實增加。
公司的獲利持續提升，就等於讓公司能夠持續營運下去。這就是老闆唯一的責任。
這個責任不能怪在員工身上，全部要由老闆承擔不可。
所謂「不依靠人才的經營」的前提就是，老闆要有一肩扛起所有責任的覺悟。