聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？

◎「這個案子我們已經投資三年……怎麼可以現在喊停？」
◎「這家公司很優秀，它已經八年沒對我們漲價了。」
◎「不用知道細節啦，大家都合作這麼多年了，我們彼此信任。」
◎「他的能力無可取代，沒有他，我們絕對做不到。」
◎「這類事我們一向這麼處理。」

這些話聽起來都對，身為主管的你也經常這樣說嗎？或是部屬經常這樣回應你？
但這些看似有力的論證、決定，多半會讓你或是公司，
付出想像不到的時間、金錢、機會和代價。
(有些損失在損益表上看不見，反而更嚴重！)

作者傑克‧夸爾斯畢業於耶魯大學及西北大學商學院，也是亞馬遜排行榜冠軍作者，
他在擔任採購協理時，聽到同事說了一句：
「這家公司很優秀，他們已經8年沒對我們漲價了。」(聽起來很棒吧) ，
覺得怪怪的，追查之下發現這是一句讓公司付出慘重成本的話：
公司每年多花50萬美元。付了8年。
接下來的工作經驗，更讓他體會到，組織當中，最常遇到三大決策陷阱：
你以為沒有其他選擇了、有人告訴你這次不一樣、讓你覺得可動用的資源很稀少，
因而做出錯誤決定。本書告訴你如何識破這種說詞，或是讓自己避免這種誤解。

◎他們說這話是為了要讓你覺得無計可施：

‧「這案子已投資三年，現在要改，為時已晚」、「終止合作，保證金就會被沒收」：

主管每天都會面臨的難題，就是做決定，甚至是改變決定。
如果遇到轉換成本、沉沒成本、偏認錯誤，改變決定的影響更難以評估。
如何不被沉沒成本綁架、正確評估轉換成本？

‧「我很忙，沒辦法處理」、「等度過眼前這一關再來考慮吧」、「馬上趕出來給我」：
忙，其實是偷懶的最好說詞，太忙，可能害你付出更高成本──
壓力成本、後悔成本，還有忙到無法下決定的重蹈覆轍成本──所以，
你應該授權、工作流程化，揪出工作裡頭的假性急迫，練習做讓你不忙的事。

◎組織成員常說的「特殊」謬論：

‧「你說的沒錯，但我們情況特殊」、「我們嘗試過了，不管用」：
拒絕外部顧問的建議，因為「他們根本不了解我們的產業」……。
拒絕採用新軟體，因為「這對我們不合用」。
當然，獨特絕對有好處，但請注意，獨特的你得付出孤立成本、複雜成本。
你知道該怎麼點醒這些自認「我有自己做事方法」的人嗎？

‧「長久以來我們都是這麼做的」、「某公司就是這樣做的呀」：
習慣和慣性是好事，但也會壞事，因為，不知道為何這麼做的部屬表現不會好。
要避免這種決策陷阱，你要常問兩個問題，還得連問六次為什麼：
「為什麼做這件事？」、「為何這樣做這件事？」總之「跟我談目的，別談先例」。

◎擔心資源稀缺，因而妄下決策：

‧「委外？我們可以自己來」、「我以前的公司做過，我想我可以搞定」：
自己動手做比較省？其實有很多陷阱，請先考慮其中的隱性成本：
事情做對的成本、事情做錯的成本、延遲的成本、風險成本。
怎麼評估應自製還是委外？看看美國無線電公司和奇異電器的故事。

‧「別得罪顧客，顧客永遠是對的」這句話錯得多嚴重你理解嗎？

還有哪些說法，表面上看起來都對，
但你或公司卻因此付出高昂成本？甚至在損益表上也看不出來的代價？
本書將一一破解。

推薦人
先行智庫╱為你而讀執行長　蘇書平
Dcard創辦人　簡勤佑

目錄
推薦序一　從打破原本的思考方式開始改變╱蘇書平
推薦序二　太過強勢或固執己見，會錯過好建議╱簡勤佑
前言 這些話聽起來都對，但成本高昂

第一部 他們說這話是為了要讓你覺得無計可施

第一章 「現在要改，為時已晚」
如何回應
練習：不被沉沒成本綁架，正確評估轉換成本

第二章 「我很忙，沒辦法處理」
如何迎擊這種說詞
練習：不說「我還在忙著做○○」，做讓你不忙的事

第三章 「馬上趕出來給我」
怎麼回應
練習：揪出假性急迫

第二部 組織成員常說的「特殊」謬論

第四章 「你說的行不通，我們情況不一樣」
怎麼點醒「我有自己做事方法」的人
練習：評估我們自己是不是真的「特殊」

第五章 「我信任他們一定能辦到」
喚醒「我相信他們……」的純真念頭
練習微觀管理，沒有不尊重誰

第六章 「長久以來我們都是這樣做」
如何糾正
練習：跟我談目的，別跟我講先例

第三部 擔心資源稀缺，因而妄下決定

第七章 「我們不能沒有他」
如何回應
練習制定達成目標的其他方法，與人選

第八章 「顧客永遠是對的」
如何糾正這種迷思
練習：找到「對的」顧客

第九章 「我們自己動手做」
一句話擊敗這種說法

結語 切勿痛斥成本高昂的話，先肯定說這話的人
謝詞

前言
前言　這些話聽起來都對，但成本高昂

說到陷阱或圈套，都是故事裡很引人入勝的情節：英雄被起初看似平常的情境吸引，後來卻深陷危機。他們本來計畫周全，結果卻發現資訊來源錯誤或遭到欺騙。可悲的是，這種經歷並不只是在小說中出現。現實生活中，沿著看似希望無窮的路徑前進，到終點卻發現是一齣悲劇的狀況經常可見。原本有力的論證、英明的決策，最後卻讓我們付出時間、金錢、機會以及許多代價。
雖然我們大部分的人不致於要面對電影和小說中的大魔王，卻都必須面對一名更狡猾、更神祕、也更危險的敵人。就如美國最長壽卡通《辛普森家庭》裡，角色霸子形容他的妹妹麗莎像神祕巧克力豆，外表甜甜的，內餡卻是劇毒。聽起來是金玉良言，事實上卻是代價極為高昂的一句話。
過去20年來，我帶領團隊制定了數百項資金及時間投資決策：要買什麼、要聘用誰或如何分配資源等。我的角色通常是採購（Sourcing）或預算控管者，但也經常以業務主管、執行長、顧問及董事的身分主導整個決策。這些團隊從營收數十億美元的企業，到創業公司，甚至國際非營利組織。

團隊決策模式的隱憂──總是有人說「聽起來都對」的話

通常大部分的團隊都尋求相同的目標：為投入的資源牟取最高價值。決策過程開始的模式都很類似，都會陳述目標、收集訊息和分析成本效益相關的數據。然而持續發展下去，團隊卻多多少少會偏離應有的流程：決策者並未持續嚴謹分析，反而被某種想法吸引，彷彿被重力拉走一般。這些想法不一定相同，卻每每造成相似的後果――使其他考量相形見絀、褪色、消失。
我們可以用一個簡短的句子來定義這個概念，而這種「聽起來都對」的概念也常常反映出部分內部人員的想法：

「他們是業界頂尖。」
「現在改變方向、嘗試新路線已經太晚。」
「我們和其他公司不一樣──那種想法在這裡行不通。」

有的時候這種「聽起來都對」的話，會以常見的諺語出現：

「一分錢一分貨。」
「臨陣換將非上策。」
「客戶永遠是對的。」

老祖宗的這些智慧乍聽是不錯，很難加以反駁，於是大家不需要再繼續討論，就這樣做了決定。點點頭、握握手，對於這種決策感到滿意，最後散會。
我們剛剛是不是被笑裡藏刀的奸人欺騙了呢？

第一句成本高昂的話：他們已經8年沒對我們漲價了
當我擔任一家全美金融服務公司的採購協理時，第一次認識了代價高昂的話語。我的團隊注意到公司每年支付將近100萬美元給某家合作廠商。而我卻對該合作廠商的名字及他們的業務內容毫無印象，所以問了負責該筆支出的人資協理。
「這是我們請的背景調查公司，」她說，「他們很優秀，不需要省這筆錢。」
「為什麼？」我問。
「因為他們已經8年沒漲價了。」
好。
聽起來是不錯，但當時我不太懂什麼是背景調查，於是我和人資副總裁會面時，又問起了這家合作廠商。
「對啊，我們很喜歡他們，而且你知道嗎？」
（「知道什麼？」我在心裡自問。）
「他們8年沒對我們漲價了！」
嗯……
再次聽到一樣的話激起了我的好奇心。我還是不太了解背景調查，以及實際上應該花多少錢。在與副總裁談話之後，我們同意尋找新的合作廠商；也就是說，我們決定去調查市場，與其他提供類似服務的公司商談，並確認我們的錢是否花得值得。
因此我打電話給該合作廠商的客戶經理，介紹了自己，並讓他知道我們正在研究其他類似服務的廠商。
「我不知道為什麼你會想和其他廠商談談。」他說，聽起來不高興。（當然，業務員接到採購部的來電通常都不會開心的。）
「我們兩家公司關係一向和睦，還有一件事你知道嗎？」
（我等著……）
「我們8年沒對你們漲價了！」
雖然我很想說當時的我感覺可以省下一筆大錢，事實卻是那時的我還在培養這種直覺。儘管這些話從我腦海閃過，我卻沒有加以深思。
接著我們討論公司需求：了解市場、找出其他潛在合作廠商、並提出正式需求建議書（Request for Proposal，簡稱RFP）。我們了解的越多，就越不禁思考這8年的價格真如聽起來的那麼優惠嗎？
並沒有。
最後，我們發現了一個更棒的解決方案，比之前價格的一半還低。我們不用每年付100萬美元，只要50萬美元就好。

◎發現這種話，是勝利還是悲劇？
上述案例是採購人員的最愛。我們身騎白馬，為客戶找到更好的產品，接著省下六或七位數字的費用。（該有人頒個獎牌給我吧！）
但如果你花點時間回想這則案例，就該負面思考一下：這表示我們公司之前幾年，已經多付了數百萬美元給一家（如果不算欺騙，至少讓我們感到滿意的）廠商合作，以致於在品質和價格方面落後其他競爭者。這到底發生了什麼事？原因就在於大家都抱持的信念竟然讓大家錯很大：沒漲價不代表是好價錢。「他們8年來都沒漲價」竟然是一句代價非常高昂的話。

◎套用俗諺、古語，往往是思考的陷阱！
這場遊戲太不公平了。針對人生及事業的大量俗諺、古語，其實是一成不變的建議，就這麼流傳了下來。這些話常被大家引用，被廣泛認同，有時也說得很對。然而，在錯誤的情境下，它們卻可能帶有劇毒。

「半真半假的謊言最為惡劣。」
――英國詩人阿佛烈‧丁尼生

以一句格言就懷疑他人可能不算什麼好事。「一以貫之者，皆為虛言」這句警語也是一樣。重點是簡單的建議並非這麼簡單，實際上還可能相當危險。有時非常貼切的話，在其他時機可能會欺騙並誤導人。所以我們的第一項挑戰就是分辨這些話是敵還是友。

成本高昂的話，都有以下特點

我們可以透過影響程度來找出這些話語。這些話語會箝制住資訊，讓對話結束，製造急迫感及孤立感，甚至偷走選擇性，讓你的選項變少。
儘管成本高昂的話語會在各種情況下透過各式型態出現，但抽絲剝繭之後，它們的訊息可以被簡化為以下三個字眼：

‧無計可施。
‧獨特。
‧稀有。

也就是說，成本高昂的話會以各種變化對我們說：我們已無計可施、有人非常獨特，或者有些事物很稀有。本書就是要探討無計可施、獨特或稀有的涵義及必須付出的成本，也將研究有助於改善這些問題的常見話語。
雖然我們了解採信這些話語是因為思慮不周，但也不能因為這些症狀（話語）無法簡單的揭露病因就撒手不管，它們對病情還是會有影響的。言語的威力是非常強大的，重複述說並相信這些成本高昂的話語，反而會讓病情每下愈況。
幸運的是，無計可施、獨特、稀有等思維，也具備了另一項特質。只要對症下藥，就能治癒這個罕見疾病。當我們揭發並修正，就切中了疾病的要害。
語言反映出我們的信念。修正語言就能改變信念也千真萬確。
這是我們的大好良機――也是這本書的宗旨。我們可以揚棄稀有迷思、拒絕特殊迷思，並且逃出困境迷思。這些迷思全是讓成本高昂的話語得以成形的凶手。我們可以張大耳朵，好聽出這些精心掩飾的謊言，並善用工具讓這些謊言曝光並加以修正。
在了解基本原則後，你會發現有很多機會磨練這項技能。這些當然都是在我了解第一句話之後的發現。
我對老闆提及成本高昂的話語時，他笑了笑。「我好像也聽過幾句。」他表示。
他是對的。事實上，在歸類出「成本高昂的話」後，發現在我們執行的每個案子中幾乎都有它們的蹤影。

這些話天天在說，你聽過幾個？

「銷售人員對我說，這個價位，他們只剩這最後一個了。」（稀有）
「他們絕對是我們想聘用的公司。他們最頂尖。」（特殊）
「我們下週就必須實施。」（困境）

這些話就像皮疹一樣布滿整個公司。
我開始以嶄新的觀點看待工作。在所有案子中，我所面臨最嚴峻的挑戰，可能就是發掘成本高昂的話，然後連根拔除。如果我們不處理隱藏在這些話語背後的信念，它們就會破壞所有分析，然後主導我們的決策。
這份領悟顛覆了我的工作世界。我曾經自以為是相當傑出優秀的年輕分析師，報表極為出色，成本控管無可挑剔，簡報邏輯無懈可擊，視覺表現也令人讚賞。然而只要幾句可能被誤用及誤導人的「智慧」語句，這些工具都能被拋諸腦後。彷彿超人身旁有氪星石，我的力量在這些話語面前消失無蹤。
於是我決定學習對抗昂貴的話。一開始在我效力的大型公司極為成功。後來轉而鎖定為小公司提供諮詢。那時我更能清楚看到，我們多麼需要揭露並擊敗那些昂貴的話。
我的客戶中有一家大約40人的建設公司。在審查該公司的費用時，我注意到保險費超乎預期。我詢問執行長，他說：「我覺得沒問題。我們和保險業務員是好朋友，他和我們合作20年了，很值得信任。」
然後他突然住了嘴：「等等。我剛剛是不是說了一句成本高昂的話？」
我回他我不確定，我們決定找出真相。於是開始檢視保險市場，並與許多保險仲介及保險公司進行磋商。結果發現，和具競爭力的價格相比，公司多付出了40%的保險費。我們做了些改變，開始省下了一些錢。
當然，任何能真正省錢的案子對公司都是好事。但這家建設公司的問題沒這麼簡單。該地區仍深陷市場不景氣，嚴重打擊該公司。公司去年不得不解雇幾名員工以減少薪資費用，顯然每一分錢都要花在刀口上。事實上，我們省下的40%保險費足以支付兩名全職員工的薪資。
這位值得信賴的保險業務員並非惡意，但也許他疏忽了。不管怎麼說，這句話保住了兩個人的飯碗。
成本高昂的話是否也會影響你所關心的人和組織？
我相信這個決策陷阱正默默摧毀許多企業、非營利組織、學校、家庭、教會、團隊、政府和個人。只要制定的決策涉及到人，成本高昂的話語就是威脅。
如果你想訂定出更好的決策，這本書很實用。由於許多決策的背景不外乎管理資金、時間和其他資源，針對這些領域，我會把引導我們思考的關鍵因素攤在陽光下探討：

‧總成本。
‧時間成本（及價值）。
‧機會成本（及價值）。
‧風險成本。

雖然這些成本幾乎是我們所有決策的基礎，卻總是被眾人忽視及誤解。本書將審視相關工具與策略，讓我們能徹底掌握成本和效益。但本書探討的不限於經濟學，成本高昂的話語貴多了。美國著名法學家小奧利弗‧溫德爾‧霍姆斯（Oliver Wendell Holmes, Jr.）解釋得很好：

美國最慘痛的悲劇並非破壞我們的自然資源（儘管這齣悲劇極為慘痛），真正慘痛的悲劇在於我們並未善盡全力，以至於破壞了人力資源，這表示多數男女在辭世前，夢想的樂音仍在心中迴盪。

箝制潛能的語句造成多少損害，我們無法量化。但高成本的話語已超越損益表的範圍；它影響我們周遭所有人的生活。令人驚訝的是，一旦你掌握了正確的洞察力和工具，就能輕鬆洞悉這些偏見和假設，進而制定出更好的決策。

傑克‧夸爾斯（Jack Quarles）
畢業於耶魯大學及西北大學凱洛格商學院。他是費用管理專家，幫助各大企業做出更好的購買決策，節省了數千萬美元。且與各合夥人共同創辦許多新創公司，目前擔任兩家公司的董事。
著有亞馬遜第一名暢銷書《聰明的公司如何省錢》（How Smart Companies Save Money）等書。

譯者
易敬能
美國喬治華盛頓企管碩士，主修行銷。現為兼任英文講師及譯者。目前擔任國立大學、各大語言機構及國內各大科技公司資深英文講師。
在翻譯領域，曾任數家電影頻道及國內外各大翻譯社合作翻譯師。譯有《油價決定者》（大是文化出版）、著有《四週破解英文常考句型》（張翔、易敬能合著）。

推薦序一
從打破原本的思考方式開始改變

先行智庫╱為你而讀執行長╱蘇書平

變革管理（Change Management，當組織成長遲緩、內部發生不良問題，無法因應經營環境的變化時，企業進行必要的調整或改善管理）已經成為企業的常態，但我們總是抗拒改變。記得我過去空降主管職位時，最常聽到老員工說的話就是：「我們以前都是這樣做的。」但這句話的代價其實非常高，因為我們還是習慣過去的思考方式。現在企業處理衍生出來的新問題時，這類成本高昂的話語、錯誤決策，正默默摧毀許多企業和你的工作飯碗。
本書作者用他過去擔任企業費用管理專家和諮詢顧問的實戰經驗，分享過去所看到的企業管理問題。他用了很多類似經濟學的數學概念，例如轉換成本、沉默成本或時間成本等，教我們練習如何實際運用這些數字分析，並透過書中的練習題，打破你原本的思考方式。
另外這本書也提供了大量的實際案例，分析這些公司為這些話所付出的成本代價。如果所有公司的主管，都還是用過去的經驗在做決策和動嘴巴，這樣的結果會大幅提高部門或公司的風險與成本。
例如擅長某個領域的公司，大多數都因為害怕傷及原有的業務，所以對於大眾追求的新變化視而不見。而這些公司最終將明白，他們忽視新變化的錯誤對話與決定，等待他們的就是絕望的努力奮戰。例如過去的柯達軟片（Kodak）和諾基亞手機（Nokia），最後被市場淘汰。
如果是從個人工作職場的角度檢視，也是一樣的問題。我們最常聽到朋友或同事說：「我在這一行待了20年，現在無法轉行了。」或者是「我現在忙死了，沒辦法處理這件事或學習新東西。」但這些拒絕變更路線的對話，已經限制你對新事物的想像力，舒適圈只會隨著年紀的增長越來越小，如果你無法勇敢面對自我改變，最後可能被迫換工作或失業。
所以你可以發現，這些一錯再錯所耗費的代價，在團隊和職場上經常可見。透過這本書的練習題，開始「懸崖勒馬」這些高昂的話語，你會發現對事情的看法，開始有與以往不同的觀點與做法，所有的改變都必須從心態做起。
我非常推薦這本很有深度的好書，你可以透過作者的顧問觀點，重新學習做人、做事的方法，培養未來的職場競爭力。

推薦序二
太過強勢或固執己見，會錯過好建議

Dcard創辦人╱簡勤佑

這次受邀幫《聽起來都對，但成本高昂的一句話》寫序，這本書適合主管和下決策者閱讀，但我想了很久該怎麼動筆，因為我自認不是一個好主管。我從大學開始創業，每天都要面對很多無解的問題。一開始團隊小小的，大家很容易達成共識，但隨著組織漸漸變大，為了像以前一樣快速解決問題，我不知不覺的變成一個氣勢強悍的人。
部門內或部門間發生爭論，我常如同將帥、前鋒，毫不留情的回擊他人意見或捍衛自己的想法；和同事對話，我總是越講越大聲，讓人寒毛直豎，就算沒有理虧都容易氣虛。即使我只是想對事不對人、實事求是，沒有針對任何一個人，但因為太強勢，反而錯過很多好的建議。
以前有位畢業於頂尖大學的同事，工作生涯的第一個老闆就是我，之後我們變成朋友，偶爾約出來聊天時，她才老實跟我坦承，與我共事時真的覺得很痛苦。還好後來還是能當朋友，可是她當時真不知道該怎麼跟我溝通。
聽不進去別人的評論，讓我蹉跎了不少青春。以前以為自己做社群網站很潮，直到某天夜晚看資料時，才發現自己竟然搞錯了！在臺灣也許比較難看到這些資料，但在對岸卻有不計其數的文章，都放在知乎、豆瓣這些網站上。
Dcard、PTT其實都還屬於很傳統的「社區型媒體」（Community Service），不管誰來用，看到的世界都一樣；推特（Twitter）、臉書（Facebook）是屬於「社交型媒體」（Social Service），可以構築你自己才擁有的世界。縱然這樣區分，只需一、兩秒鐘，但這是兩種截然不同的產品思維。
然而，以前都沒有人告訴過我。我是在偶然間看到，對岸一位未曾謀面的陌生人的文章，這才當頭棒喝。一想到我花了這麼多年獨自摸索，他卻只是輕巧的濃縮成了幾篇文章，大搖大擺的放在網路上，彷彿在嘲笑我。
如果我能多聽進幾句同事的建言、多思考幾分鐘，也許可以有更好的發展機會。
最後我想說的是，要當一個好主管真的不容易，畢竟主管也是人，只要是人都有缺點。例如很多人崇拜的蘋果（Apple）公司創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs），也不是一個好主管，他也有一些人格缺陷。賈伯斯和他一開始的工作夥伴約翰‧史考利（John Sculley，曾任蘋果公司執行長）之間，有很複雜的恩怨，他們本來有機會可以一起做出偉大的東西，但因為賈伯斯的固執，讓他們永遠都沒辦法重來。
雖然最後賈伯斯還是打造出iMac、iPod與iPhone這些偉大的產品，但不是每個人都有機會創造這樣的救贖。

（本文作者為Dcard創辦人，Dcard是一個臺灣的社群媒體，僅開放臺灣和海外部分大學的學生註冊。現在已是超過百萬會員的大型論壇，也是資本額高達四千萬的公司。）

「現在要改，為時已晚」

「我們已投入太多時間和精力，怎能喊停？」
「終止合作，保證金就會被沒收。」
「我在這一行待了20年，現在無法轉行了。」
「現在要改，那之前不都白做了！」

抗拒改弦易轍是很常見的，因為影響難以評估。但如果我們省視自己的人生，有時也會後悔，希望當初不要做這個決定。我們身邊多少會有一些朋友，花了太多時間執著在錯誤的工作、錯誤的目標或錯誤的關係上，即使周遭的人都相當清楚最後一定沒有好結果。
一錯再錯所耗費的代價，在團隊和職場上經常可見。幾乎所有銷售團隊都有過這樣的經歷：耗費高昂的代價和數個月的心力在一個案子上，最後還是必須承認客戶不買單。或者，聽說高層傻傻的不斷安撫難搞的員工，儘管證據顯示問題不會有所改善，但他們仍心存一絲希望。又或者，案子持續虧損，公司卻不願中止。
針對堅持錯誤路線所導致的明顯成本（浪費時間、浪費金錢、錯失良機），在此不打算花太多時間深究。簡單的說，就是花錢填無底洞。
至於較不易見的成本包括：喪失團隊效能、傷害信譽或信賴度及打擊士氣。這些負面的環境會持續造成壓力，進而導致各種健康問題。一再堅持錯誤路線，就算沒有在打仗，也可能導致疾病，有時甚至會造成死亡，這種說法並非言過其實。

何謂轉換成本？別讓偷懶偽裝成懽力

當我們認清可以做些改變了，就能夠放心審視數據，並評估選擇方案。這樣的分析需要確切掌握以下兩個關鍵經濟術語：

‧轉換成本。
‧沉沒成本。

◎轉換成本確切是多少？
轉換成本指的是因轉換營運方案，所需花費的一次性成本。例如，從有線電視換成衛星電視，必須購買衛星接收器並支付安裝費。裡面還包括了時間成本，如果換了新的會計師，一定會需要花時間解釋財務狀況，和一些公司或個人的歷史。
任何採購都代表著新產品、新廠商、新科技、新流程，或者以上皆是，所以轉換成本涵蓋了所有採購決策。在我過去的採購經歷中，曾親眼目睹成千上萬的人員評估轉換成本。幾乎每一次，直覺都會將我們帶往相反的方向，因為：

‧轉換成本被大幅低估：也就是說，有人以為改變無痛、迅速又便宜。
‧轉換成本被大幅高估：有人相信改變很可怕，隱含成本、麻煩和風險。

當有人抗拒改變時，很可能高估轉換成本；有時這些成本則在人們的抗拒期間，不知不覺中飛漲了不少。

◎讓數字道出真相
團隊是人的集合體，而人都有不好的集體回憶。當你的團隊開始抱怨轉換成本太高，所以「為時已晚」、「無計可施」時，一定要挑戰他們的假設，同時把對話導向實際數據：

「當我們說為時已晚，我想我們指的是目前為止已投入很多資源。但如果有必要，我們可以改變，對吧？」
「現在改變對我們有什麼意義？我們考量過了嗎？」
「我同意現在轉換聽起來很麻煩，但我們先來談談會有什麼好處。」

如同所有成本高昂的話語一樣，「為時已晚」在模糊籠統時威力最強大。如果我們拿出詳細數據，逐項檢視這些費用，成本數字通常小很多。

人不容易避開沉沒成本的流沙

雖然列出實際的轉換成本，可以揭開變革的神祕面紗，使我們更能以事實作為制定決策的基礎。但如果沒有從沉沒成本的激惡流沙中逃脫，甚至到不了做決策的這個部分。
經濟學家所謂的沉沒成本，就是已使用並無法回收的資源，也就是：逝者已矣，覆水難收。經濟學和財務預測對待沉沒成本的方式也一樣簡單：不管它。我們在考量下一年度的大樓維護成本時，兩年前所投資的大型造景案就無關緊要了。如果要編5月的食物預算，去年12月的大型聖誕派對就沒有影響。因為這些都是過去式了。
前面例子聽來很簡單，但在實務上卻很容易把過去和未來的成本混雜在一起。而且，沉沒成本不僅適用於金錢，也適用於時間和心力。
事實上，我們每天都會聽到沉沒成本思維以各種樣貌出現：

‧「我才剛花了1,500美元修理引擎，所以我應該把車留著。」
‧「我花了2個月規畫這場會議，我沒打算取消。」
‧「邀請函都已經寄出去，家人也都買好機票了，所以我們的婚禮不會延期。」

過去投入的錢和時間完全不影響未來。職場也是如此，但我們經常聽到許多成本高昂的話：

‧「我們和這家公關公司已經合作2年了。」
‧「我們在這項廣告案已經投入25萬美元了。」
‧「雖然這位業務員的業績還是很難看，但他待2年了，我很不願意讓他離開。」

這些反對的理由也許很難反駁，卻不是最難搞的。當你的朋友談到她男友時，就更麻煩：「對啊，漢克是有些問題，但我們在一起4年了。我不想放下這一切。」這本書不是感情指南，我舉這個例子，是因為我們大多認識和錯誤的對象在一起太久的人，甚至自己就是這個人。這個代價可不小。
我的意思是絕對應該換掉公關公司、買新車和你的朋友應該甩掉她男友嗎？不一定！這些決策全都需要謹慎考量。重點是必須根據未來進行評估，而不是根據過去。花費的金額、共處的美好時光、訓練人員所投入的心力，這些都是沉沒成本。如果你努力制定出最佳的決策，過去的投資就無關緊要了。

◎別只是忽略沉沒成本，要主動拒絕
沉沒成本危險的地方，一部分就來自於我們不清楚它的威力有多強大。
就我看來，那是因為我們對沉沒成本使用的字眼還不夠強烈。經濟學家說我們應該忽略沉沒成本──這對於面臨決策流程，或當我們在訂定成本模式時，真是金玉良言。但在現實生活中，卻又常以不同的方式忽略沉沒成本：我們沒有看清這些成本對自己思維的影響，所以它們便神不知鬼不覺的滲入了我們的決策流程。
忽略沉沒成本並沒有用，必須發現它們的蹤跡，並主動拒絕。因此在制定決策時：

‧當下最重要：你擁有什麼？你知道什麼？
‧未來最重要：你要往哪裡去？
‧過去「不」重要：也就是說，昨日的決策和投資不應主導今日的決策。

今日的正確決策需要清楚深入的評估手上最佳的資訊，停止留戀昨日的選擇。

練習：不被沉沒成本綁架，正確評估轉換成本

下面的技巧能夠讓你的決策由假設和一般原則，進階到事實和正確的推論。

「我們知道（X），我們有（Y）。」

千萬記得：一味的忽視沉沒成本是沒有用的，要接受團隊思維中一定會有困在沉沒成本的可能性，要抓出來主動拋棄。這個練習旨在謹慎用詞，雖然簡單，但是功效卓著。

歷史及資產
沉沒成本威力強大的原因，是我們覺得過去的決策和行動一定有價值。沒錯，是有價值，但我們的用字必須精準。並不是我們過去的行為很重要，而是：我們現在擁有的和了解的才重要。來看看這些例子：

‧如果你剛剛為愛車買了價值2,500美元的新變速器，這輛車就有了新的變速器。理論上，應該可以撐上好幾年才需要新的投資。換新的變速器的確值得（雖然可能低於你花的2,500美元）。
‧如果你有一位合作2年的隊友，你已經非常信任他。而他對於你的公司和產業也具備了獨到的知識，讓他在工作上成效更好。信任、知識都具有價值，全都是資產。
‧你花了7萬5,000美元開發了新的系統，希望改善客戶服務，這件事無關緊要。重要的是（或者，至少可能很重要的是）你有的資產：幾乎完成的系統。

資產存在是因為投入的時間和金錢，但它們在未來的價值卻和過去投入多少無關。

使用正確的語言
為了確保過去不會拖累團隊決策，你可以使用特定的語言，讓討論專注於未來。當你聽到「我們已經花了○○時間或○○錢」，把這些字轉換成唯一的重點：

‧我們知道_____________________________。
‧我們擁有_____________________________。

這個練習需要實際演練和訓練，特別是在資產價值不符合取得的金錢與時間成本時。拒絕沉沒成本是需要知識與決心的。

計算轉換成本別只看當下

想要正確檢視未來，必須根據手上的選擇，比較不同情境的成本及效益。而成本模型能夠有組織的比較這些情境。最簡單的成本模型就像不同種類的成本清單。
想像一下：你正考慮要將辦公室搬到附近租金較便宜的大樓。有一位同事反對：「現在才說搬家，為時已晚，不能搬遷了；我們已經把所有的設備都安裝在這裡了。」為了在成本模型中抓出隱藏蟄伏的昂貴話語，就要評估留在原處和搬遷在某一段時期的成本──也許3年是公司搬遷的合理評估時間。
大型專案成本模型可能要複雜得多了，所有預測新銷售量或其他未知因素的模型都要仰賴假設。但為了評估變化，簡易式成本模型通常都能揭露事實，能將空泛的對話拉回現實。（我在ExpensiveSentences.com網站上提供了幾個成本模型範例和範本。）

破除「為時已晚」的練習──不被沉沒成本綁架

我們已經參考過不接受為時已晚的說詞，最後取得戲劇性勝利的故事，也看到了「為時已晚」的思維，而導致團隊錯失良機。
不論是工作或家庭，我們的未來仍是一張白紙。你能找出自己在什麼時候，可能會脆弱的相信時機已經太晚了嗎？以下這些問題，也許可以刺激你思考：

‧你的公司是否太晚變更產品線，無法提升競爭力？
‧你的家人是不是終於動手整理屋子，或終於肯改善彼此的溝通方式？
‧你的教會要服務不同的族群，你是否覺得太晚了？
‧你想改善和兄弟姊妹、父母或小孩的關係，會不會太晚了？
‧你想要學習新語言或新樂器，會不會太晚了？
‧你想改變飲食方式、開始運動或培養有益健康的習慣，會不會太晚了？

這些問題也許會挑起悔恨或悲傷，甚至會覺得心如刀割，恨不得幾年前就做了改變。但重要的是擺脫這些情緒的羈絆，展望未來。
「逝者已矣，來者可追！」