管理最難的一課：灰色地帶－哈佛商學院用五種思維捷徑，看懂人性，做對決策

從來都沒有非黑即白的管理，灰色地帶才是管理者的日常！

人性常常是管理中最大的挑戰，尤其當問題處在灰色地帶時──
★當資深同事表現失常，幾個主管認為應該要辭退，你要請他走人還是再談談？
★即將上市的新藥迴響相當好，卻有可能引起某種疾病，你該怎麼走下一步？
★團隊來了一個空降人員，有靠山沒實力，如何同時面對上級及維持業績？
 
灰色地帶的難題通常考驗管理者的能力與責任，如今灰色地帶更是充滿危機。
哈佛商學院教授約瑟‧巴達拉克認為要成為一個成功的管理者，
就必須有能力處理各式各樣的難題，更要懂得人性觀點。
巴達拉克提出五種思維為現代管理者的最佳判斷工具，幫你拓展思維，增強判斷力。
 
這個決定會帶來哪些後果？
我是否有該盡的義務？
這個決定是否可落實？
是誰在下這個決定？
我是否能忍受這個決定？
 
這五個思維更是世界各地的成功人士認同的方法，
任何灰色地帶的問題能經過這一輪辯證，都能讓你的事業與個人帶來成功。
 

管理者的核心價值
 
管理者在工作中面臨的各種難題裡，尤以灰色地帶的難題最為棘手，原因在於，這些正是我們生活中最難解的問題。當你必須處理不確定性高、風險也高的問題時，你所面對的挑戰，就不只是工作技巧，還牽涉到了人性。
 
本書提供了一個強大且實用的方法，幫助管理解決灰色地帶的難題。它所根據的指導原則並不尋常，甚至有些激進。這些指導原則不是來自成功或知名的執行長；也不存在於普遍看法語錄中，也就是那些為了股東或利害關係人的利益而說的話；也不會出現在企業長遠的使命宣言中。我個人堅信，在處理艱難、複雜、不確定的實際難題時，我提出的這五個問題會是最完善的一套指導原則。不論古今中外，所有人在面臨類似的困境時，都曾經提出這五個問題。面對灰色地帶時，你必須做出最佳判斷，而這五個問題正是極為有效的工具。
 
本書解釋了為什麼這些問題對解決灰色地帶事件特別有效，也提供大量的實際指導原則，幫助你回答問題，並且以各種灰色地帶的難題（按：以下簡稱灰色難題）的例子來說明。然而在進入這五個問題前，讓我們先來了解灰色難題是什麼，以及為什麼它們如此重要又如此艱難。
 
灰色地帶的挑戰
 
你在工作與生活中扛的責任愈多，就愈常會遇到灰色難題，而這些問題形形色色、程度不一。有些範圍較大、複雜，也不常見，稍後我們會詳細探討一個例子，是一家小型生技公司執行長所面臨的狀況，他發現一種新型、市場需求強烈的藥物，可能與一種非常罕見、卻會致命的大腦疾病有關。雖然目前並沒有關鍵事實，甚至如何清楚界定問題的定義也沒有，不過他仍必須決定該怎麼處理。
 
相對地，有些灰色難題規模較小，但不表示這些問題就比較簡單或不重要。在稍後的章節中，我們會看到另一個例子，是一家中型公司的資深經理面臨的難題。
 
她和其他三位經理共用一個助理，這個助理在公司已經待超過三十年，一直以來表現良好，但最近幾個月，助理的工作表現嚴重失常，沒有人知道原因。其他幾位經理想辭退她，但這位資深經理很擔心，若是以標準的人事步驟處理，也就是給助理兩個星期準備離職和一筆遣散費，可能會對她造成難以挽回的傷害。擔心歸擔心，但這位經理還是不知該怎麼處理這位助理、未完成的工作，以及她和其他幾位經理意見不合的狀況。
 
不管問題嚴重與否，所有灰色地帶都有一個共同點，就是通常已經做了大量的嘗試，你不只自己努力，通常也和其他人一起盡量去理解這個問題或情況。你蒐集所有資料、資訊，並得到專家建議，也仔細分析這些資料，但還是少了關鍵的事實─ 你認識和信任的人不同意你的做法，而在你自己的心裡，也是不斷反覆思量，事情到底是怎麼樣，以及下一步應該怎麼做才對。
 
這些情況都有可能是危險的陷阱，對企業來說，就像是個連凶狠的劍齒虎都會被吞沒的瀝青坑，愈是努力要搞清楚並試著掌控整個局面時，反而更容易被灰色地帶的泥沼吞沒。更糟的是，你會被複雜又不確定的現象，搞得迷失方向或動彈不得。另一方面，如果太快採取行動，可能會犯下後果不堪設想的錯誤：其他人受到傷害、表現受影響，讓事業陷入困境。
 
現今的灰色地帶更是充滿危機，因為許多分析技術幾乎成為決策的關鍵。管理者和公司面對的許多難題，常常都使用精密技術來分析大量資訊，因此這種想法變得格外吸引人：只要拿到正確的資料，進行正確的分析，就能得到正確的決定。如果想要逃避下決定，或是刻意強調資料分析的結果，只要告訴其他人，數字說明了一切，沒辦法選擇其他的想法或做法。然而這些抉擇的困難在於，它們也伴隨著嚴重的情緒和心理風險，你根本無法擺脫個人的責任，包括抉擇、承諾、行動，以及承擔後果。因此光是使用工具和技巧根本無法給你答案，你必須自己判斷，做出困難的抉擇。
 
有個MBA學生有先見之明地描述過這種挑戰：「我不想成為一個聲稱要當好人的商人，我想成為一個當商人的好人。」
 
從另一方面看來，當你面對這些挑戰，並成功解決了灰色難題，就是為組織、其他人，還有你的自我觀感，做出了真正重要的貢獻。組織內部總有許多困難、混亂、高風險的難題，而這些難題全都堆在你的桌上。
 
讓我們暫時回到剛剛那個資深僱員的狀況，問問自己，如果是你會怎麼做。你的助理連續幾個月工作表現低落，你不知道原因，或許連她自己也不清楚。法律、規範，以及公司政策，都給了你該怎麼處理的標準，但你還是面對著一些非常棘手的問題。
 
你會替她在公司內部再找一份工作嗎？還是直接解僱她？她會拿到多少遣散費或何種補助？在你奪走她的生計時，你能帶著尊重和同理心對待她嗎？這些都是管理方面的難題，而且你無論如何都得給出答案。在這些難題背後，是非常深遠的社會決定，是社會交付給你的責任。簡單地說，當你把像這個例子一樣的灰色難題妥善解決時，你就是完成了一件困難的工作，影響的層面不只在你的組織，更對其他人、這個社會都有影響力。
 
當管理者成功解決了灰色難題，也等於是測試與發展自己的管理能力。要看出管理者是否已經準備好在組織中扛起更多責任。管理者最基本的測試不是將一般日常事務處理得有多好，而是看如何處理真正困難、充滿不確定性，又很重要的挑戰。因此處理灰色地帶的難題，就是管理者工作的核心。當管理者解決這些難題時，等於是同時在累績經驗和自信，也在公司內部那非正式、非書面的履歷表上添了幾筆經歷，這些資料將決定誰能得到升遷，好老闆會知道並獎勵那些能妥善處理灰色難題的人。而且，當管理者能解決了這些挑戰時，也代表能成為了一個好主管，因為為手下做事的人建立了一個好榜樣。
 
灰色難題基本上就是組織版的哥迪安之結（Gordian knot），意思是說，它們是一團糾結的重要、複雜，而且不確定的情況。正因為這樣，它們可能是你身為管理者所必須面對的最艱困的工作，而且是非常沉重的負擔。同時，它們可能也如同哥迪安之結一樣，也是一種誘人的難題，可以讓你和其他人知道，你的能力到達什麼程度。根據神話故事，亞歷山大大帝對哥迪安之結感到萬分受挫，乾脆舉劍一揮斬斷了它。但是身為管理者，你沒辦法這麼做，那麼對於你所面對的灰色地帶，最好的處理方式到底是什麼呢？
 
解決灰色難題的五種思維答案可以用一句話來陳述：當你面對工作中的灰色難題時，應該要從管理者的角色與人性的角度去解決。
 
從管理者的角色處理灰色地帶問題，不是要表現得像個指揮官或官僚，也不是在組織中擔任某個特定的工作。所謂的管理就是用最有效的方式去完成事情，不論在組織內外都一樣。以此為核心，必須和其他人共同協作，去完成某些事情。而以管理者的角度處理灰色難題，就是指和他人合作，獲取這個難題的相關正確資訊、透徹且嚴謹地分析資料，並且為這些難題找到實際的解決方案。

但是在處理灰色難題時，光有這個步驟還不夠。有了資訊、分析和討論，仍不足以解決問題。遇到這種狀況時，必須採取第二步驟：依照人性去解決問題。意思是要深入思考，不能只是當個分析師或管理者、領導人，而是要用「人」的角度去想，也就是要根據你的判斷去做決定。更清楚地說，就是要拿出你的智慧、感覺、想像、生活經驗，以及更深一層的認知，在你的觀點中，到底什麼才是工作和人生裡真正重要的事。
 
第二步驟聽起來好像很簡單，但並非如此。我們經常聽到人說，在面對難解的問題時，我們應該要聽從道德羅盤、仿效某個榜樣、遵守組織使命宣言的指示，或是做能通過「報紙測試」的事，也就是問問自己，看到自己的行為被刊登在報紙上時是否仍能心安理得，又或者就是做正確的事。無論如何，解決灰色難題並沒有捷徑，如果有的話，早就已經印在皮夾裡的名片上了。
 
我們必須承認演算法不能解決人們在工作與生活中的難題。面對這些難題的管理者必須從他們得到的資訊、資料、經驗，以及詳盡分析中取得所有訊息，接著還得深入思考，從人性的角度去想自己到底應該怎麼做。依照人性去解決灰色難題，就是要問自己正確的問題，並且努力發展出自己的答案。這些問題對思考和判斷是不可或缺的工具，這裡列出其中的五個，並將在本書中深入介紹。
 
為什麼這些問題有幫助，又是什麼因素讓它們如此重要？從本質上來看，這些問題是數個世紀以來，許多文化中的人們在遇到困難、複雜、不確定的難題時，在思考過程中都得提出的問題。這些問題反映出人類天性、一般群體生活，還有何謂好生活的深刻見解。若能全盤了解、適時應用，當你面對灰色難題，而且必須做決定時，這些問題就是引導你做出判斷的寶貴工具。
 
你可能會懷疑，面臨艱困的難題時，就這麼幾個問題，真的能切入難題的核心嗎？為什麼會這樣呢？我並沒有明確的答案，不過，隨著你在接下去的章節會看到的，有一個看起來相當合理但也具爭議性的答案。它傳達出兩件事，一是根據達爾文演化論或人是神聖創造物的論點，我們人類都有共同的天性；另外一點是，所有人類社群都要面對責任、權力、共同價值觀以及做決定的基本問題，而且這些都整合到相同的基本處理方式。
 
沒有一個單一、正確的方法來表述這五個問題。過去二十年來，我花了許多時間試著發展出實際有用的工具，想讓管理者在遇到領導和責任的難題時，能可以派上用場。本書中這五個問題的版本，是歷經無數高階主管與MBA課程、研究訪談，以及個別管理者的諮詢，還有透過閱讀與研究，所淬鍊與驗證後的成果。本著偉大的美國實用主義哲學家威廉．詹姆斯（William James）的精神，我試著發展出的不是普遍的真理，而是實用的日常工具，並以偏向實務的觀點貫穿整本書。
 
這五個問題是：
這個決定會帶來哪些後果？
我是否有該盡的義務？
這個決定是否可落實？
是誰在下這個決定？
我是否能忍受這個決定？
 
懷疑這五個問題為什麼會有用是很正常的，然而它們已經通過了嚴格的測試。
因為過去幾百年來，許多擁有最敏銳的頭腦和最有同情心的人，在為非常困難的問題尋找正確的解決方法時，就是用這種思考方式來做出困難的決定。正如你將會看到的，從亞里斯多德（Aristotle）到尼采（Nietzsche）等哲學家、孔子和耶穌等宗教領袖、馬基維里（Machiavelli）和傑佛遜（Jefferson）等政治思想家，還有許多詩人甚至藝術家，都曾經以不同的表達方式探索了這五個問題。

說得清楚一點，這個測試並不是要求，是否已經出現了某些重大的共識，才被歷史上的偉大思想家所一致接受。這樣說就太荒謬了。真正的關鍵問題是，當這些強大、敏銳、並兼具同理的心智在試著理解，是否有某些方法能一直促成好的決定與好的人生的因素，而上述五個問題的思考方式已經通過了歷史與文化的考驗，就值得我們花時間和心思去注意。
 
關於這個世界到底如何運作、什麼讓我們成為真正的人，以及要做困難且重要的決定時最周全的方法為何，在這些漫長的對話中，這五個問題實際上就是一些非常重要的聲音。在這些漫長的對話中，沒有任何一個單獨的聲音能夠給我們一個普遍的真理，但每個聲音都給了我們珍貴的觀點，讓我們評估如何在極不穩定、風險又高的狀況中做出決定。這就是為什麼當你面對灰色難題，這些問題會是驗證、拓展和精煉你的判斷時，非常有用的工具。
 
它們是什麼樣的工具呢？哲學家、律師、理論家和政治理論家，可以把這些問題磨到最銳利的程度，巧妙地運用這些智慧的解剖刀。但是管理者需要的不一樣，他們需要周全、堅定、每天都能使用的工具，就像工具箱或廚房抽屜裡的那種工具。不同工具的比較，看起來彷彿是暫時使用的比喻，但事實上，它反映出哈佛商學院中的長期智慧傳統。過去一百多年來，哈佛商學院一直致力於為管理者發展出重要、實用的觀念。弗茲．韓德森（Fritz Henderson）教授是哈佛一位睿智的先驅者，他認為對管理者而言，最實用的理論「不是哲學方面的理論，不是努力創造出來的偉大想像，更不是準宗教的教條，而是樸實的日常事務，或者我這樣說更恰當，是一個幫助人走路的實用拐杖。」
 
本書的其餘部分，將會展示這五個問題的實用性。每一章都會專注於一個問題，並於一開始就會解釋，為什麼確實理解灰色難題的所有人性層面，是非常重要的事情。每一章的其餘部分會接著介紹，當你面對灰色地帶難題，使用每一個問題時的實際指導原則。這些全部都是來自由來已久並被廣為接受的共同人性觀點。
 
判斷的工具
 
這五個問題單獨使用是輔助判斷的珍貴工具，但整合在一起時，效用更是強大。這些問題給我們一套重要的管理哲學，也就是了解管理者到底在做什麼，以及為什麼很重要的方法。這套哲學不包括抽象的概念、約束的原則，或是通用樣本。
 
它就是一套實用型的哲學，是一種處理方式、一種態度、一種思考習慣，以及行動的指導原則。
 
這種哲學認為，管理工作的核心是以實際方法解決困難的問題。而它也認為，如果你想要成為現在的成功管理者，就必須有能力處理各式各樣的難題、從廣泛的資訊中歸納出周全的結論、以及使用精密的分析工具。但是，因為灰色地帶的挑戰是管理工作的核心，因此這些分析技巧還不夠，你還需要把人文主義者觀點帶入工作中。
 
「人文主義者」（humanist）這個詞聽起來很像傳統學院課綱中的東西，但它背後的思維，其實和在工作與生活中做困難的決策有直接的關係。人文主義有深遠的傳統，它的根源可以追溯到古代作家，在文藝復興時期，還在知識上和政治上成為一股強大的力量。
 
對於人生中真正重要的東西是什麼、激勵人心的因素是什麼，以及這個世界到底如何運作，人文主義學者提出了一些基本的問題，並試圖找出基礎的原理。當你必須以管理者的角色思考灰色地帶的難題，現在又必須以人性方法去解決時，這些基礎就成了核心。
 
人文主義哲學的管理方式，並不想讓解決難題的複雜與混亂挑戰，變成某種最後的明確分析框架。相對地，它認為你必須採用一系列的觀點去檢驗一個問題。你必須依賴你的判斷，而你的判斷又反映出你的思考、感覺、直覺、經驗、希望和恐懼的總和。它也提到，到了最後灰色難題的正確答案，其實就是你認為正確的事，但那必須是將難題經過全面的分析，並經人文觀點檢視後，最後得出的答案。這種思考方式很難濃縮成幾個單字或詞彙，但我相信，它是世界各地所有已經找到方法處理各種灰色難題的負責而成功人士，都普遍認同的方法。
 

各界推薦
第一章 管理者的核心價值
處理灰色地帶的問題，是管理者的挑戰，也是價值所在。

第二章 這個決定會帶來哪些後果？
遵照程序是在複雜現實中正確的指引，四個方向幫助管理者走在程序上。

第三章 我是否有該盡的義務？
管理者必須懂得身為人類的義務，並從五個角度檢視。

第四章 這個決定是否可落實？
管理者必須想到各自的利益與考量，具備彈性就是這個問題的解答，卻在五個框架內為前提。

第五章 是誰在下這個決定？
管理者到底應該從什麼角度做出決定，四個觀點能釐清迷霧。

第六章 我是否能忍受這個決定？
為什麼說要忍受呢？因為這個決定從你開始，卻影響整個組織。
 
附錄A：人文主義
附錄B：人性、演化，與道德倫理
作者註
 

這個決定會帶來哪些後果？
 
美國海軍陸戰隊訓練年輕的軍官時，會告訴他們「無線電就是你的武器」。換句話說，他們不會親自提著步槍、手槍和刺刀前去作戰。對軍官而言，無線電就是武器的原因是，他們是藉著指揮士兵在進行戰鬥。 而你身為管理者也是如此，你的組織，無論是一個團隊、一個部門，還是整個公司，都會放大你的決策所造成的影響。這就是為什麼第一個問題就是要你仔細思考，當你面對灰色難題，並準備採取某種做法時，這個決定可能的後果是什麼。這聽起來像是基本常識，畢竟，你本來就應該考慮決策可能導致的後果，每個人都應該這麼做。但即使對經驗豐富、成功的管理者來說，都未必能做到。要了解這一點，讓我們看看一九九六年開始的一連串重大事件。一九九六年的年底，發生了非常不尋常的事件：一位美國企業負責人被認為是國家英雄。

這位企業負責人名叫亞倫．傅爾斯汀（Aaron Feuerstein），他的公司是製造與販售紡織品的摩登紡織（Malden Mills），最有名的產品就是polartec功能性材質。一九九六年十二月，傅爾斯汀和家人正在慶祝他的七十歲生日時，接到了一通緊急電話：摩登紡織的主要廠房著火了。傅爾斯汀急忙坐上車，趕往公司的所在地波士頓北方。他從距離工廠好幾英里外，就看見了火焰，到他抵達工廠時，當地已經仿若煉獄，讓他想到二次大戰德勒斯登（Dresden）大轟炸的場景。

因為這場大火，傅爾斯汀面臨了重大的灰色難題。他不知道自己能拿到多少保險賠償；不知道在重建期間，會被競爭者搶走多少生意；也不知道如果他選擇在新英格蘭重建紡織工廠，摩登紡織是否還能生存下去，因為大部分同業都已經把工廠移到勞工比較便宜的亞洲國家。傅爾斯汀甚至不知道自己是不是帶領公司走向下一個階段的正確人選。

儘管有這麼多的不確定，傅爾斯汀卻幾乎是立刻做出了決定，承諾要重建整個工廠。新的工廠將會使用最先進的科技，而且雇用同樣的人力。估計花費會超過四億美元，保險會負擔三億，其餘的就要靠銀行貸款。傅爾斯汀同時宣佈，在工廠重建期間，就算員工根本不用工作，他仍會繼續支付薪水。這些決定，讓傅爾斯汀頓時成為享譽全國的大人物。

在那個許多美國工作都委外的時期，傅爾斯汀的這個決定不論是對美國勞工，還是他們當中許多人居住的艱困社區，算是做出了相當重大的承諾。他因此得到了媒體的高度關注、十幾個榮譽學位，還成為一九九七年柯林頓總統國情咨文的座上賓。不過，幾年之後，摩登紡織就破產了，新的老闆和管理者接手這家企業，但再也沒有恢復元氣。

這是一個悲傷、幾乎是悲慘、諷刺的例子。如果你能見到傅爾斯汀本人，你一定會和大部分人想的一樣：他是個慷慨、溫暖、誠實的人。雖然他有錢且年事已高，不過他生活儉樸、工作勤奮。有個記者問他是否還想賺更多錢，他回答：「我要那麼多錢做什麼，吃更多東西嗎？」 在工廠大火之後，傅爾斯汀是真心想做對員工、他們的社區，以及整個公司最好的事。換句話說，他認為，重建工廠這個決定會帶來所有正確的後果。但結果卻是摩登紡織破產，傅爾斯汀的善心、奉獻、利他主義的行為，一點作用也沒有。現在看起來，背後的原因是，他沒有用上第一個偉大的人文主義問題來思考。

這個決定會有哪些後果？要求你廣泛且深入地去設想，你的決定可能造成的所有結果。所以這個問題要求傅爾斯汀去想什麼呢？為什麼這是個很重要的問題？當你面對灰色難題時，又能如何運用這問題，當作決策時的工具呢？
 
我們的思考廣泛，卻不夠深入

要了解為什麼第一個問題如此重要，而它問的到底是什麼，我們就要暫時轉而談談兩位重要的哲學家與社會改革者，尤其是其中一人破碎的人生經驗，是如何建構了這些想法。第一位哲學家是傑瑞米．邊沁（Jeremy Bentham），一七四八到一八三二年間都住在英國。就算你沒聽過他的名字，應該也聽過他的中心思想。邊沁認為，處理非常困難且重要問題的正確方式，就是要盡可能看得越廣泛越好，並要問什麼才能「為最多數人提供最大的幸福」。換言之，在你做重要的決定前，就要從幸福的角度，評估會對所有可能受影響的人造成什麼後果。

但什麼是幸福（happiness）呢？對邊沁而言，答案很簡單：幸福就是愉悅（pleasure）。換句話說，想要當個有責任感且能做正確決定的人，你唯一要做的就是透徹且客觀地思考，什麼能帶來最多愉悅、最少痛苦。這件事並沒有公式，所以你必須自己判斷。但你的基本目的很清楚，就是要廣泛地思考。意思是說，除了考慮法律和經濟的後果，還要看到在它們之上的事物。也就是說，除了替組織裡的人設想後果，還要再看得更長遠一些。會被你的決定影響到的每個人可能面臨的所有後果，都非常重要，而且注意，是每個人都很重要。

現在，我們全都是邊沁的信徒。我們經常會以成本與利益或成本與風險的角度，去思考各種問題，包括日常的問題和重大的政府政策問題。意思就是審視所有的選擇，評估可能的後果，並且試著找出對所有人最好的選擇。總歸起來，在做決策時，這是個實用又負責的方法，但是邊沁的想法有個根本的缺失，就是它鼓勵我們廣泛思考，卻沒有深入思考。

約翰．斯圖亞特．穆勒（John Stuart Mill）可謂是十九世紀的英語世界中，最重要的哲學家。他發現了這個缺失的嚴重性，而且不是坐在椅子上空想出來的，而是因為他的生活嚴重脫軌。穆勒是個傑出的孩子，他有個專橫威嚴、非常聰明的父親，替他安排了嚴格的教育課程。年幼的穆勒被迫和其他孩子隔離，三歲就開始學習希臘文，八歲學拉丁文，十二歲學亞里斯多德的邏輯。穆勒這種激進的學習訓練，一直持續到他二十歲，接著他就陷入嚴重的情緒崩潰。若在現代，穆勒的崩潰可能會被診斷為急性憂鬱症，任何曾受憂鬱症之苦的人都能理解，穆勒為什麼會從一首名為「沮喪」（Dejection）的詩中，選擇這些詩句，來描述自身的悲慘：
 
 悲傷，卻沒有痛苦、空虛、黑暗和沉悶，
 昏昏欲睡、難以喘息、平靜無波的悲傷，
 找不到自然的出口或解脫，
 無論文字、或嘆息、或眼淚。
 
穆勒晚年時，將他的崩潰歸咎於密集、狹隘、過度重視智識發展的成長環境。

穆勒對這種經驗的反應非常特殊。那種嚴苛的教育和毀滅般地崩潰，是會徹底擊垮許多人的，但是穆勒熬了過來，並且改變了自己的人生。他拒絕父親為他定下的計畫，就是進入牛津或劍橋。他大幅拓展自己閱讀和思考的範圍，全心投入浪漫派詩集，最後在不列顛東印度公司（British East India Company）當了數十年的事務員，作為他的「正職」。穆勒也寫了許多主題廣泛的書籍和文章，成為英國十九世紀最重要的哲學家與知識份子。

穆勒的生命旅程對我們有什麼重要性呢？本質上，穆勒的思想接受了邊沁的主要意旨，就是面對困難問題時要廣泛思考，但他又否定邊沁著重於幸福的想法。穆勒痛苦的經驗教導他的是，我們如果要做出好的決定、過上好生活，就必須廣泛且深入地思考。穆勒同意邊沁的部分是，為了做出好決定，必須考慮所有會受到影響的人，應該要盡可能保持客觀，把自身利益放到一旁。而且也應該謹慎且分析性地思考，要盡可能詳細地設想你的選擇可能造成的後果。

但是穆勒加入了關鍵性的人文主義見解：要小心不可以過度簡化，也不要成為簡化論者。人生是一張豐富的畫布，而不是卡通漫畫，在人類的體驗中，可不是只有愉悅和痛苦這麼單純的情緒。思考一個決定的完整後果，就是要深入思考，要試著從我們人類所重視的各種層面，去了解各種後果：包括希望、喜樂、安全感、免於危險的自由、健康、友誼，還有愛、風險、折磨和夢想。

深入思考並不容易，需要花時間與想像力、同情心和同理心，但它是非常實際與重要的。對穆勒而言，這其實是生活最好的方式，也是做決定的正確方法。以穆勒的話來說，「寧可當個心有不滿的人，好過當心滿意足的豬；寧可當心有不滿的蘇格拉底，好過當心滿意足的傻瓜。」

用一般的話來說，穆勒要告訴我們的是：如果你必須做困難的決定，不要犯邊沁的錯誤，不要過度簡化問題，不要只著重在可以計量或標價的事物上。

你絕對應該謹慎且分析性地思考。如果你是一位管理者，你應該要取得最佳的資料、運用最相關的技巧和框架、諮詢合適的專家，並且不論在會議桌上或休息室裡，都要盡心探討這項議題。但是，當你最終必須做出決策時，要確定你對這個決定可能造成的所有後果，都已經發揮想像力地具體、生動而且同理地設想過了。同時，在你設想的時候，要考慮到你的人類同伴的所有需要、想要、恐懼，和真正在意的事。在本質上，這就是第一個偉大的人文主義問題要求我們做到的事。

我們應該多重視穆勒的思想呢？他的想法看似周全，至少第一眼瞥過時是如此，但穆勒有個古怪的童年，以及滿是創傷的成年初期。他可能就像抓著救生圈一樣緊緊抓著這些想法，但這表示我們其他人也應該遵循這些想法嗎？這個問題的答案是「是的」，想知道理由，我們得把「這些是穆勒的想法」這件事擺到一邊去。

基本上，穆勒做了許多偉大哲學家都做過的事，他精煉，並以清楚簡單的語言傳達出一套強大的觀念。這些觀念就像色彩鮮明的細線，穿透許多重要哲學家、宗教領袖，以及政治領導的思維、反應與見解。換個方式說就是，幾個世紀以來，穆勒的想法與見解已經啟發與改變了許多人的人生，影響遍及不同的社會。

例如，約西元前四百年的中國，有一位重要的東方哲學家墨子，他與孔子同時代，但思想對立。他曾經寫下一段就像出自穆勒之手的文字：「仁人之事者，必務求興天下之利，除天下之害。」 墨子篤信他所謂的「兼愛」。他曾說，仁者與好領導者，在做決定與一生之中，都會關心到社群中的每個人，而不只有他們自身、自己的家人，以及政治上的同僚。

這種觀念的力量，在接下來的數百、數千年，影響非常深遠。它不斷地被重新發現，並且廣泛應用在各式各樣的情境中。它也強化了其他的中心思想，像是正義與公平。舉例來說，替每個人考慮後果的這種想法，就是民主社會的基本理念。在眾多領導人偉大演說及大部分國家的基礎文獻中，你都可以看到這樣的思想。他們明確且反覆提到，要滿足社會或國家中每個人的需要、利益和願望。時至今日，它仍是世界各地無數團體，在尋求改革政府與揚棄高壓統治時，非常強有力的號召呼籲。

當中的基本觀念就是穆勒的觀念，也就是每一個人都同樣重要。這是因為我們所有人都會痛苦、面對風險、背負重擔，也都會感覺到愉悅、開心、滿足與自豪。有宗教信仰的人把每個人都視為神的造物，因此得到同樣的結論，認為每個人都很重要。這個宗教箴言事實上呼應了演化論的基本法則。

英國哲學家與歷史學家大衛‧休謨（David Hume）於兩百多年前就簡單提出了這個觀念，他發現「縱然微小，仍有一些仁慈注入我們的胸懷；一些人類的友誼火花；一些鴿子的粒子還有一些狼與蛇的元素，一同塑造了我們的形體。」 這個想法的現代說法就是，早期的人類和前人類，也就是那些存活下來，最終演化成我們的生物，可能已經有了合作的本能。這讓他們更容易一起採集與儲存食物、尋找休憩地點、照顧年幼的同類，並且擊退侵略者。相對地，那些不會合作的前人類就比較難以存活，因為他們將寶貴的時間和精力，都浪費在彼此對抗上了。

簡短地說，在思考複雜、不確定、高風險的決策時，第一個偉大的人文主義問題是非常強大的，甚至可能是直覺的方式。這個問題簡要表達出許多世紀以來，那些帶來持續且深刻影響的智慧與指導原則。它告訴正在因灰色難題傷透腦筋的人，應該廣泛而深入思考該決策會對人們帶來的整體後果。意思就是，根據你選擇的方案，要問自己你將為其他人做什麼，以及你將對其他人做什麼。然後就選擇有最好結果的行動計畫。用這種方式思考與行動，就能做出好的決定、帶來好的生活。
 
現實的挑戰

第一個問題似乎與考慮灰色難題直接相關，但它其實略過了兩個相當重要的問題。其中一個在現實世界中，另一個則在我們的大腦中。

現實世界中的問題是，我們看不到未來。我們沒有人有水晶球，怎麼可能設想到完整、毫無遺漏的後果呢？未來是不確定的，這句話的確是陳腔濫調，但由於我們都想對自己的人生擁有某些控制權，所以經常低估現實中的未來有多麼不確定。預言未來這個挑戰之大，就連經驗豐富的專家，即使是在他們自己的專業領域，也很難做好。 在許多例子中，原因就在於複雜的現實交互作用。目前的世界，其實很像一個巨型的彈珠檯。管理者做決策就像是把彈珠發射出去，接著彈珠就完全無法預測地在檯面上移動碰撞，接著誘發其他一連串事件，然後某些事件又會和其他事件繼續交互作用。因此，當然就難以預知彈珠最後會落到什麼地方。

專家並不是唯一有這種問題的人。聲譽卓著的社會學家羅伯特衛‧莫頓（Robert Merton）曾提出一個假設，最後成為有名的莫頓定律（Merton’s Law）。內容是關於一種讓人焦慮不安的情況：在我們的決定和行為中，從每天不重要的決定，到重大的公共政策決定，那些意料之外的次要結果，影響範圍往往超出我們的預料。 事實上，這很可能就是傅爾斯汀的部分問題，當他決定重建工廠時，怎麼可能知道多年之後會發生什麼事情呢？那些著重後果論的思想家，都是生存在比較單純的時代裡。如果墨子可以搭上時光機，看看我們現在的生活，這個複雜、瞬息萬變、令人迷惑，而且不完全互相依存的世界，那麼他對於要預測最有利益的後果這個說法，可能就不會那麼有信心了。

第二個重要的實際挑戰，就在我們的大腦中。我們就是不擅於理性且客觀地思考，不只是不確定的未來，還包括過去，甚至是現在。灰色地帶有時會帶來各種強烈的感覺，讓人難以周全地思考，但這還只是冰山的一角，挑戰其實更加深遠。

問題在於做決策時，我們的大腦可以被視為擁有兩個基本的系統。一個是近期演化發展出來的，是意識、分析、理性的部分，它會客觀地觀察事實，以及建構或分析這些事實的方法。另外一個系統則是在更久遠之前就一直是人類天性的一部分，它是無意識、直覺性的。對我們的遠古祖先而言，它可能是生存不可或缺的關鍵。當我們做決定時，是運用哪一個系統呢？無數的審慎研究都指出，我們那個隱密而直覺的決定系統，支配了我們腦中理性的部分。

最近有個關於以色列假釋法官的研究，正是非常顯著的例子。研究人員發現，法官早上第一個審理的罪犯，有六五％的機率可以獲得假釋。午餐之後審理的第一個罪犯也是如此。但相反地，在午餐之前和一天結束之前審理的罪犯，獲得假釋的機率則微乎其微。這些法官都是專業人員，他們受過法律方面的訓練，是誠實正直的人士，並遵循著標準的規範，也深知自己的決策非常重要。儘管如此，某些強大的無意識力量，還是深深地影響了他們的審議。

這些無意識的力量是什麼呢？在各種不同研究領域中的研究人員，包括認知神經科學、心理學和語言學界，都才剛開始要找出答案，答案可能沒有一個簡單的解釋。現在看來，我們的大腦是由大量半獨立的模組所組成，每個模組處理不同的任務，有一些幫助我們直立行走、有一些偵測危險，其他的還有記憶、計畫與愛。這些模組似乎是同時運作，還經常彼此衝突。結果，我們的大腦就變成了「派系競爭的吵鬧議會」。

對於第一個問題，提出各種版本想法的偉大思想家，似乎都是假定人類身處一個穩定而可預測的世界，並擁有穩定而可預測的頭腦。但如果他們是生活在今天的世界，看到我們身邊和心裡的複雜與騷動，很可能就會重新修正，甚至揚棄他們提出的想法了。很明顯，第一個問題遇到的這些挑戰非常嚴重，那麼我們真的可以把它當作決策時的實用工具嗎？
 
實際指導原則：採用正確的順序

這個問題的答案是「可以」，這一章接下來的內容將會介紹，可以用來處理這些現實挑戰的五個步驟，然後運用第一個問題來改善你對灰色難題的決策。
 
1. 拒絕衝動

要了解在特定狀況下會有哪些後果，第一個原則很簡單：當你必須對灰色難題做決定時，要避免下結論，也盡量避免別人下結論。不要以為你或任何人可以快速看出彈珠最後會跑到什麼地方，或是完整看出這個複雜而不確定的決定將會帶來哪些後果。你該做的，是試著把你認為是正確答案的直覺擺到一邊去。

摩登紡織的故事告訴了我們，為什麼這個原則如此重要：因為傅爾斯汀沒有遵守這個原則。在嚴重的大火之後，他感到沉重的責任。有三十三名員工在意外中受傷，十二人傷勢嚴重，還有數百人即將失去他們非常需要的收入。傅爾斯汀想要盡全力幫助自己的員工，他覺得自己對這些人有重大且緊急的義務，這就是為什麼他會快速地承諾要重建一切。傅爾斯汀的直覺是個示範，但也是一輛失控的火車。

當然，如果有天分、權力和財富的人士，對其他人的生命和生計有著強烈的責任感，這世界就會是個更美好的地方，而這也是第一個人文主義問題的核心思想。但是這些值得讚揚的個人承諾，也可能讓他們和我們都走向錯誤的方向。我們想要解決迎面而來的問題，但我們高估了自己的知識和判斷。當傅爾斯汀這麼做時，他讓自己、公司和所有員工，都面臨了難以預測、危險又不確定的未來，以及在他個人的想法和直覺中太過人性化的脆弱。

幾年前，研究人員訪問大量的美國民眾，問他們認為某些知名人士是否可能上天堂。德蕾沙修女非常接近名單的榜首，有七二％的民眾認為她能得到永生的極樂。但最可能上天堂名單中的第一名，是「你自己」這個選項，百分比高達八九％。 最近有一項針對監獄囚犯的研究也發現，囚犯認為自己比一般人更和善、慷慨、善於自我控制，道德感也更高。 這類研究只是堆積如山的證據中的一部分而已，也證實了我們深刻的本能會超越個人的能力、判斷力以及道德誠信，有時甚至是大幅超越。

換句話說，人類有強烈的自我強化傾向。 這一點對以前人類物種的存活可能有幫助，因為激勵了我們的祖先承擔艱鉅的挑戰，但在問題與各種解決選項的後果，都變得越來越複雜與不確定時，這種傾向的風險也大幅提升。因此，想要徹底掌握可能會有哪些後果，第一個步驟就是把破案或展現個人敏銳知識的想法，都拋諸腦後。先試著謙虛與實際地檢視自己，將自己視為貫穿嚴肅的歷史、文學與當代社會科學裡一個容易犯錯的人。這能幫助你避免犯錯，並且替第二個步驟開路。
 
2.堅持程序的重要
遇到灰色難題時，你的基本目標是把程序做對。灰色難題很少是在一個人的聰明才智靈光一閃後，就得以解決的。有一位非常成功且備受推崇的執行長曾說：「奧林匹斯山上的孤獨領袖，其實是個壞榜樣。」面對灰色難題時，程序非常重要，因為你永遠不知道自己做的決定到底對不對。你唯一能確認的，就是你用了正確的方式去處理。

程序是什麼？基本上就是好的管理者花時間在做的事情。管理其實就是和其他人一起努力，或經由其他人的努力，來完成目標。想要解決灰色地帶的問題，你必須小心地管理自己和別人處理問題的方式。隨著我們繼續探討如何使用五個問題做為決策的工具，這一點將是你會一再聽到的主題。

這個方法似乎很奇怪，甚至令人沮喪。畢竟，組織裡所謂的程序有很多令人鬱悶之處：有箭頭的複雜圖表和意見回饋迴路，以及永無止盡、摧毀靈魂的會議。但讓我們看看現代最重要的美國憲法學者之一，亞歷山大．比克（Alexander Bickel）提出的驚人言論。比克寫道：「最崇高的道德，幾乎都是程序的道德。」 這聽起來或許很像職業官僚的口號，但實際上是相當深刻的見解，因為當你面對灰色難題時，你如何處理這個問題，就和你最後決定怎麼做一樣重要。

為什麼這麼說呢？原因就在我們的周遭。我們生活在一個由組織所組成的世界裡，所謂組織，是一種奇妙的社會發明物。它們或大或小、或公開或私人、或正式或非正式。組織是我們周遭環境的維生系統，如果沒有組織，我們的房屋地面會是泥土，我們的工作會漫長嚴苛，而我們的生命會變得痛苦而短暫。讓組織得以運作的就是管理人員，而他們則是透過遵循正確程序來達到這個目的。管理人員和程序讓世界得以運轉。

我們忽視這個事實，是因為我們住在一個讚揚領導者，而把管理者當作次等公民的世界裡。我們很常聽見這樣的說法，領導者有可以預見事情如何發展的眼界，他們的熱情和投入讓人著迷，有時候他們會改變世界。相對地，管理者讓火車準時開動。傳統的普遍看法認為，他們是管線工和機械技工，他們籌備會議、製作時程、規劃預算，他們是組織中「愚笨的養子」。 今天的主流說法則簡要地點出了這種刻板印象：領導者做對的事，管理者用對的方法做事。