中川政七商店的品牌打造術：看一家小店如何讓日本企業競相膜拜

●設計創業者、中小企業必看的品牌思維經營
●跳脫設計師主控商品經營者角度看待設計品
●中川政七從小店發展到品牌背後最完整的經營思維

承襲小店傳統精神，加入經營管理系統，從小店一路成長到日本經典品牌

在奈良這個純樸地方，有間經營百年以上、專賣麻織品的小店，歷經十二代傳承、第十三代接班後，居然在短短幾年間，將幾乎隨地方一起沉默的老店，一舉推入東京消費精華區段「表參道之丘」。精品時尚店面夾擊下，這間充滿濃韻手工精緻質感、又保有新潮風味的店面更顯優雅、從容，那就是──「中川政七商店」。第十三代的經營者「中川淳」，是如何辦到的？這本書或許能為此刻正苦惱找不到把整間公司再往上推一階的中小企業管理者，提供非常實用的策略：經營品牌、掌握最佳通路。

中川政七第十三代、本書作者中川淳相信，想要突破中小企業的慣見思維與經營侷限、好拓展出一條活路，首重建立出品牌形象，並讓公司內外都能對這品牌形象和思維一致理解與認同；其次則是透過通路控管策略，創設與管理直營店並藉此與消費者直接溝通、多重接觸，不僅維持住想要傳達的品牌形象，也能收到第一手的市場動態、消費反應，為品牌加值。

因此，中川淳大方分享改造自家企業舊有體制的步驟和要項，並針對「品牌經營」做不同角度切入討論與分析。我們往往誤會品牌形象來自於產品的外觀設計和包裝，但中川淳認為，公司製造這些產品的理念與目的、提供給消費者的服務品質、產品中能貼近消費者需求的功能、針對這些產品的詮釋與傳達方式……都是建立品牌形象缺一不可的「眉角」所在。而除了不同面向逐一建立起完整的品牌形象，中川淳亦透過通路選擇的策略，讓品牌形象得以維持下去、提升品牌價值，並確保企業理念能準確地送達消費者心中、引起消費者共鳴，進而穩健企業發展步伐、讓企業名稱與產品得以深植大眾生活之中。

建立並經營品牌的思維，不應該只是大企業才能擁有，中小企業也該具備。如何讓大眾看見好產品、好設計、好理念，不僅是一味講好，透過鮮明的品牌形象，在眼花撩亂的市場競爭中做出差異、創建出中小企業能長久蓬勃發展的康莊大道。

中川淳（Nakagawa Jun）
一九七四年出生。
二〇〇〇年京都大學法學部畢業後進入富士通股份有限公司。
二〇〇二年開始任職於中川政七商店股份有限公司，
以常務理事身份加速「遊中川」直營店展店事宜。
二〇〇三年開創新品牌「粋更kisara」。
二〇〇八年二月就任第十三代社長。
二〇一二年將原先位於表參道之丘的旗艦店遷移至新丸之內大樓。
主要著作有《如何開創品牌（ブランドのはじめかた，暫譯）》、《培育品牌的方法
（ブランドのそだてかた，暫譯）》（日經BP社出版）等。


譯者簡介
劉向潔
臺大日文系畢。喜歡食物、藝術、語言、大自然，崇尚事物的原生感觸。譯作有：《圖解自然材料》、《跑馬拉松絕對不能做的35件事》、《綠建材知識》。

設計師 Pili Wu
《La Vie》主編 方敘潔
《Shopping Design》 副總編輯 包叔平
印花樂創辦人 沈奕妤、邱瓊玉、蔡玟卉
春池玻璃研發長 吳庭安
日本設計觀察家 吳東龍
實心裡企劃 孫明華
旅日作家 張維中
— 各界齊聲推薦

序言
1 學生時代－富士通時代
2 中川政七商店
3 朝向日本傳統工藝的甦活
第一章 設計品牌形象
1 何謂品牌
2 為什麼需要品牌呢？
3 形塑品牌的方式
4 品牌經理及其工作
第二章 設計通路
1 沒有冷門商品
2 從批發走向零售
3 關於展店的思考方式
4 維持賣場一整年的營運（開發新商品）
5 現今零售事業的必備要素
6 關於批發
第三章 設計商品製作的架構
1 何謂好的商品
2 選擇設計師
3 核心設計由公司內部決定
4 持續推出新商品
5 排除無法衍生附加價值的東西
第四章 設計溝通模式
1 使資訊交疊出現
2 內部報告的意義
3 設計的完結在於交到最終顧客手上的那一刻
4 平面設計的重要性
5 不把錢花在廣告上
第五章　設計內部組織（人事制度）
1 中小企業的社長老愛發牢騷
2 人事制度的改革
3 開始採用應屆畢業生
4 調整向量的方向性
5 中小企業與大型企業在員工在職訓練上的差異
6 重視女性
第六章 營運即為設計
1 從理論開展的飛躍及整合性
2 認清企業的狀態
第七章 至今三百年（中川政七沿革與新品牌案例說明）
1 創業－第十一代中川巖吉
2 父親 十二代中川巖雄
3 我就職時的中川政七商店
4 粋更誕生
5 粋更挫敗
6 粋更進駐表參道之丘
第八章 下一個百年/接下來的百年？（中川政七帶領老店、傳統工藝復甦）
1 中川政七商店的願景
2 聯名商品企劃（Plus Project）
3 在地．地域的觀點
4 成為業界特化型的顧問
第九章 對談篇
1 粋更創立是工作坊的概念　（Eight Branding Design，設計總監 西澤明洋）
　一起創立的品牌「粋更」
2 建立「非好友」的幸福關係（店鋪設計師 小泉誠）
　小泉誠 Koizumi Makoto，一九六〇年出生於東京。師承原兆英、原成光兩位設計師，一九九〇年設立Koizumi Studio。著手參與從家具、空間、建築等與生活息息相關的所有設計領域，獲得極高的評價。
3 朝向擁有強大零售機能的品牌邁進（設計概念師 坂井直樹）
開創新品牌粋更之際，曾參考坂井的著作「感性程式聖經」（エモーションナル．プログラムバイブル）
後記

第一章 設計品牌
1 何謂品牌
在商品銷量不若以往的今天，許多領域不約而同地討論品牌這個話題，市面上也有許多與品牌相關的商業書籍。
另一方面，設計也引起了一股潮流。起初，日本產品被定位在性能優異但是在設計上稍嫌跟不上時代的位置。不過，最近大約十五年來，出現不少活躍於世界舞台的設計師，一口氣提升了相對地位。
然而，這兩股潮流交會的結果，使得部分人士傾向如此理解：

企業導入設計概念＝品牌的形塑

但是，這當中有很大的錯誤。「設計→品牌」的推導是不成立的。
當然，設計是形成品牌的一個不可或缺的重要元素。可是，企業光是引進設計的概念並不能形塑品牌。所謂品牌，指的是與競爭者有明顯差異，而且擁有一定主軸方向的形象。而此形象能夠為商品、服務或是企業主體帶來加乘效果。我是如此理解的。

那麼消費者又是如何對一件商品產生特定的印象呢？其實是由各種與企業的接觸點（touch point） 吸收資訊後再透過大腦以自己的方式進行編輯。例如，「Uniqlo（優衣庫）是......的感覺」，（對於每個品牌）每個人都會形成自己獨特的印象。對於商品來說，商品本身的設計雖然在重要接觸點當中佔了相當大的比重，但其他還有許多接觸點。

舉例來說，店鋪現場的銷售人員也是重要的接觸點。銷售人員的儀態、應對進退、待客之道等，客人都看在眼裡，形塑出一部分的品牌形象。如果銷售人員的舉止行為沒有格調，那麼也會連帶使人覺得商品及品牌本身是缺乏品味的，這時商品設計再優異，也無助於品牌力提升。
所以，品牌形象的塑造除了商品、銷售人員、店鋪的室內擺設、陳列展示、價格之外，還有經營方針、通路政策、製造體制、宣傳，更進一步包括人資、法務、財務等公司整體機能。
唯有將全部的接觸點都維繫在一定的主軸上，才有可能形塑出真正的品牌。

只有設計師是無法創造品牌的。（品牌並非光靠設計師就能創造出來）
品牌是經營、與公司相關的所有人齊力塑造出來的東西。
2 為什麼需要品牌呢？

大部份講述品牌經營的書籍都是以大企業的品牌經營為前提構成的。因此我覺得有不少人認為品牌云云是大企業的事，與中小企業並無任何關係。就連我平日往來的中小企業的社長當中，認真思慮品牌這件事的人也只有極少數。

品牌論真的只是針對大企業的概念嗎？

我並不這麼認為。
無論企業規模或業界種類，品牌都是無可避免的思考環節。

例如，與中小企業的社長聊起經營時總會出現人材取得的問題。「沒辦法找到好的員工」。不過，這其實是公司本身品牌力低落造成的問題。公司位於鄉下所以無法持續成長的想法都只是藉口罷了。無論業界或是規模，具備品牌力的公司都是很受求職者歡迎的。再春館製藥 與ベネッセーコーポレーション 就是很好的例子。

過去，地方上的中小企業確實難以確保優秀的人材。
儘管企業實際上擁有品牌力，卻苦於無法傳達給求職者，而求職者也無從得知企業的品牌力。然而，如今已是網路普及的資訊化社會，情況也就大不相同。宣傳自家品牌的傲人之處變得容易，向他人進行自我宣傳也大為可行。雖然社會上仍有股風潮認為中小企業生存不易，但我認為現在正是超越企業規模大舉奮戰的年代。

品牌論並非只是針對大企業的概念，邏輯上來說中小企業也能善加活用。近一步來說，我認為中小企業才更需要如此的思維。怎麼說呢？因為企業規模小，所以制定單一方向主軸是更為容易的。
因此，我當然朝著將公司或是自家品牌的商品打造為超強品牌的方向前進。
當我觀察其他業界經營者時，總覺得不少人將推出人氣商品、製作暢銷產品當作最重要的事。我自己當然也希望能夠製作出銷量高的商品，但我不認為那是最重要的，腦中也沒有時常想著人氣商品的事。「如何能夠提升品牌價值」，才是我時刻思忖的。

我之所以如此思慮，背後有三個理由：

其一，「因為我不是設計師」。
一件商品賣得好不好與設計有很大的關係。
而決定設計概念的是設計師。對於我們公司這樣的業者來說，業績來自於每件商品累積出來的銷售額。也就是說，公司業績掌握在設計師手上。這麼一來，優秀的設計師則應該要成為經營者才對。

但是這麼一來，對於身為經營者的我來說未免也太過無能為力。
回過頭來想，若是每年的業績只關乎於設計優劣的話，對企業來說應該沒有比此還要更令人覺得危險的事了。
身為經營者的我能做些什麼呢？
當我考慮這件事時，我發現消費者在選擇商品時，設計本來就不是唯一的考量條件。例如，我注意到就連自己在選擇電器商品時總是優先考慮新力牌（SONY）的產品。同樣的道理應該也可套用在自家品牌的商品之上。與其他競爭商品陳列在同一個賣場時，能夠一開始就處於領先地位，就是所謂的品牌。
所以，身為經營者的我能夠做的就是將品牌這一雙木屐穿在每件商品上。

其二，因為我認為「萬萬不可推出熱銷商品」
熱銷商品是很危險的。中小企業生產的商品在市面上很暢銷的話，相對來說，對企業本身的衝擊要比大型企業來的劇烈。一旦產品熱賣，伴隨而來的是投入更多設備與人力的擴大政策。受歡迎的程度越是顯著，擴大的速度也就越急遽。接著，當年度的業績也會對隔年帶來沈重的負擔。當然，熱銷的期間長短不一，也許並不會立即對隔年帶來嚴峻考驗。然而熱銷的期間越長，從高峰時的業績往下滑落的幅度也就越大。這一點是很恐怖的。
我回到公司順利擴充業務的第三年，曾經從客戶那兒聽過以下的案例：營業額日幣一億元左右的鄉下工廠因為開發出抱枕的新材料而大發利市，三四年後公司的營業額攀升至日幣數十億元。可是隔年營業額急墜，再隔一年公司就破產倒閉了。
這個真實故事對我來說至今仍然是個教訓。
比起推出暢銷商品，每年穩健並持續地提升百分之幾的營業額，對業者來說才真正是件好事。

其三就是比較私人的理由了，因為「我喜歡一點一滴慢慢地累積」。
相較於每年一次定勝負，我選擇給予自己較長的時間規劃慢慢形塑出品牌。這比較適合我的個性。世上也有對於社會的潮流變化十分敏感，並且可以針對當下施展不同策略的經營者。可是我既沒有那般才能，也不偏好那種做法。我所喜愛的是以中長期的時間規劃來經營推展一個品牌。我相信持續才會蓄積為力量。

3 形塑品牌的方式

塑造品牌時不可或缺的東西是什麼？創造出絕佳設計的設計師？競爭對手無法模仿的技術？能夠在精華地帶展店的財力？無與倫比的行銷能力？

若能夠具備其中一樣都是很大的幫助，即是加分的事。然而，光憑這些還是無法形塑品牌。打造品牌時所需要的是那股想要形塑出某種品牌形象的熱情！

缺少這股熱情就會造成在不同狀況場合下的判斷失去準則/有所偏移。這麼一來就不能穩定維持公司整體的大方向。
想要打造出某種品牌的熱情滲透到全公司，而每一位員工也以這股熱情為軸心推動各部門的活動。
這股熱情化為實體的商品及店鋪，最終得到顧客的支持。
品牌是如此形塑出來的。
 
當然，光有熱情是無法打造出品牌的。可是，要形塑出一個品牌，端看核心部分是否具備這樣的熱情而定。
我想要以這個條件為前提，然後接著思考形塑品牌的順序。

1 釐清公司自身的優勢
首先考慮能做到什麼，又無法做到什麼。也就是進行SWOT分析。
這裡要特別注意的是，我們自己認為的優勢很可能是劣勢，反過來說也不無可能。而且，經常發生公司內部覺得理所當然的事，在社會上卻不盡然的狀況。所以我認為在這個階段若能邀請以客觀的角度審視公司內部狀況的外部專家，例如設計師或是藝術總監會是不錯的方法。這些專家不僅擅長造型設計，很多時候也能夠看出一家公司真正的優勢。
了解公司的真正具備的條件是首要任務。

2 觀察市場的狀態
先利用市場比較工具將自家商品所瞄準的市場與既有品牌比較，之後再決定商品的定位。既有品牌密集的場所，表示市場上的競爭激烈；相反地，沒有任何品牌進駐的空白地帶就表示市場潛力小或是根本沒有市場。
在這裡需要注意的是，以後來之姿加入既有品牌極為密集的場所，希冀一決勝負是一件毫無意義的事。這是大企業的競爭手法，需要的是精準度與財力。品牌密集，也就是市場已經呈現飽和狀態的地方並非中小企業的戰場。
重要的是突顯出自家品牌的差異，具備前所未有的特殊性。雖然對於在自家品牌瞄準在空白地帶，可能也會擔心市場極小這件事。 
可是，進入品牌市場的空白地帶是非常重要的，空白地帶才是中小企業的戰場，這也是品牌差異化的證據。

3 描繪品牌的輪廓
將期望自家品牌具備的特質及大致輪廓以文字或是形象描繪出來。在這個過程中，重要的反倒是決定不想帶給顧客的觀感。一開始，品牌的輪廓可能還是模糊不清。不過，決定絕對行不通或者是不能做的事倒是很容易釐清。藉此，期望形塑的品牌特質與相反的質性會逐漸變得明晰。這麼一來品牌輪廓就會慢慢浮現。

4 與公司成員共享
將最終決定的品牌概念與開發品牌的全體成員共享，使他們理解是必要之務。這個階段裡要做的是形成品牌骨架的作業。接下來在經營品牌的時候會有許多需要考慮的事。如同前述，品牌經營時會牽涉到公司所有的機能及部門。所以，如果各部門的成員下決策時標準不一，就會使品牌形象變得模糊且無法維持一定的方向。如此就無法形塑出品牌。唯有這一點是絕對需要避免的。因此，全體成員必須理解並且共有第3點所得出的品牌形象，並且花時間進行溝通是十分重要的。

如果能夠踏踏實實地達成以上這些事情，之後就會自然水到渠成了。