鴻毛之重：傳承二○年的家族企業接班課

──全球羽絨霸主／父子企業家兩代之間最真實、坦白的深度對談──

接班後，要撕去富二代「人生勝利組」的心理印記，面對一個殘酷事實：

人生，本來就是不斷遭遇失敗，在試煉中重整旗鼓、再站起來的過程。

台灣上市公司有73%是家族企業，老闆平均年齡為62歲，居兩岸三地之冠。

《經濟學人》2018年曾以「Taiwanese bosses are the Chinese-speaking worlds oldest」

（台灣企業老闆年齡是華文世界最老的）為題，點出台灣企業家找不到接班人的窘境。

接班，是台灣商業界現正遭遇的挑戰，棒子交得早，怕第二代能力不足；交得晚，倉卒接班後遺症更大。

清光緒年間（1908年）創立的合隆毛廠，為台灣少數跨足國際市場的百年家族企業，年營業額約60億元。

一個歷經110年、五代接班的家族企業，如何克服傳統產業的「老」問題？

合隆第四代傳人陳焜耀，將自己親身經歷的分家危機、瀕臨倒閉、眾叛親離、守成與創新的挑戰，

與家族第五代傳人陳彥誠進行父子之間最真實、最坦白的深度對談，

分享兩人從看法對立、相互理解、建立默契到並肩作戰的接班過程。

商場如戰場，不見得每一場戰役都會贏。

眼下我還在，妖魔鬼怪不敢靠近你，但是總有一天我會離開，

希望可以幫助你在護身符消失之前，練就刀槍不入的體質。

──釋權、放手、陪伴，是一個企業家父親對接班人的愛護。

│本書特色│

四年級總裁老爸 vs. 七年級董事長兒子坦白講

→百年企業該如何應勢變革？

父：勇於試錯，才能找到問題的真正解答

子：變革不是賭一把，而是如何做出抉擇

→商業背叛是經營者必經之痛？

父：強取豪奪、言而無信，就是背叛

子：自立門戶是競爭者，稱不上背叛

→老組織該如何引入新人才？

父：自己培養團隊，才能成為長久班底

子：引進外部專業，有不同刺激與火花

→傳男不傳女，新世代認同嗎？

父：傳承是交託，也是家族使命

子：經營權與所有權，或可分開

│好評推薦│

 「父子直接而坦誠的針對企業經營、家族關係，甚至許多基本價值觀念進行交流與融合。這樣的接班方式與過程，十分與眾不同，也相當完整的呈現在本書中。」──司徒達賢　政大名譽講座教授

 「將企業起死回生，推向巔峰，又將事業交由兒子接棒，輔導上路後即放手，留住健康的身體享受人生。這樣面面都顧及的安排，是經營者夢寐以求的方案。」──王正一　桂冠食品創辦人

「上一代正值壯年之際就交棒，某種程度是肯定下一代的管理能量與潛力，更重大的意義是由公入私，輔佐並看顧下一代，這是家族企業的一種極致傳承。」──周俊吉　信義房屋董事長

「這是一本精彩的家族企業經營個案，敘述歷經一一○年、五位企業主在不同的產業環境下，面對種種的困難以及挑戰，做出一次次的企業決策。」──葉佳紋　瑞昱半導體創辦人

「誰能想像在清光緒年間，合隆毛廠就已經存在，在經過幾次戰爭洗禮、世界經濟結構轉變後依然屹立，這樣曲折的故事，除了走過一一○年的合隆，誰能說這些？」──林義傑　超馬創業家、極地探險家

「在本書中，我們看見一位父親心中的隱形交棒劇本。陳焜耀如何藉由和兒子一起完成四大極地超馬的挑戰，觀察他的接班能力，還有公司決策權移轉之後，父子之間饒富興味的進退智慧。」──郭奕伶　商業周刊總編輯、商周CEO學院院長

【前言】商人之道，腳踏的地方就是路
從合隆發展的這一一○年歷史來看，先祖陳順風、祖父陳聚水、父親陳雲溪，他們都是在被環境逼到無路可走的變局下冒險突圍，合隆才有機會走到今日的規模。「要重生必先蛻變，要成長必經磨練」，這是我進入合隆毛廠工作四十一年最大的感悟，尤其是一九九○年接任台灣合隆董事長一職之後，面臨分家、負債、公司經理人出走、痛失占公司營業額九成的日本市場，驟變的局勢也一度讓我覺得無路可走，但挺過來以後，又見全然不同的景況。
剛接任合隆董事長時，日本兼松江商株式會社的客戶送給我一篇短文――日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的〈商人之道〉。這篇短文陪伴我走過事業生涯最苦的一段路，多年來我反覆咀嚼其中的經營智慧，深有所悟。

農民是活在連帶感裡。
商人是因其孤獨，而顯示出其價值，所面對的都是自己的競爭者。
農民是企盼安定；商人要以不安定而高興，因為它是獲利的泉源。
商人一定要期盼冒險，並盼望危險的世界不斷地發生，但不要跳進那漩渦裡。
商人是靠利息而生活，所以不能過著隱居的生活。
農人要為恆久的土地而高興，要深耕大地。
商人猶如生長在水中的浮萍一樣，到處漂流吸收養分。
而居住過的地方都是他的故鄉，自己的墳墓將是在這世界的每一角落裡。
過石頭橋一定要邊敲邊走才行，
用心地走別人所闢的道路是：女人、小孩與老人的事。
我腳踏的地方，那就是路。
所謂別人的路並不是自己的路，這才是「商人之道」。
――轉譯自福澤諭吉的〈商人之道〉

「我腳踏的地方，那就是路。」這條孤獨的商人之路，我走得比別人膽顫心驚，一方面剛接班時父母俱已離世，無人幫助以二房之子接班的我度過難關，一方面內心恐懼一旦失敗將愧對我所背負的家族使命，以及母親對我的殷殷期許。

商道孤獨，顯示出其決策價值
二○一五年，我讓彥誠（陳焜耀長子，現任合隆毛廠董事長）也走上了這條孤獨的經商路。許多友人問我，為什麼這麼年輕（當時六十一歲）就交棒給兒子？因為我知道商人之道終究將是孤獨的，身為經營者所做的每一個決策，都必須自己承擔後果，沒有人可以幫忙分擔。如果早一點交棒，我還可以陪著彥誠走上一段剛起步的經營路。
這麼做，其實有些自私。我從一九九○到二○一五年擔任合隆董事長，二十五年間數度希望﹁傳賢不傳子﹂，讓孩子去做自己喜歡的事，讓合隆脫離家族企業的包袱。因此剛接掌合隆時，我到政治大學讀企家班，一度把最重要的業務交給專業經理人，但卻埋下日後公司面臨分崩離析的導火線。爾後，我也看到很多國際級的企業傳承給下一代，二代接班後因無力或無心，把實際經營權交給專業經理人，自己退居幕後，結果公司從此一蹶不振，甚至消失在市場上。我認為把所有權和經營權分開，這對企業的長遠發展是非常危險的，因為專業經理人每年都要拿出成績來向董事會交代，自然重視短期利益、KPI甚於義理，如此企業將失去永續經營的根基。
就我自己而言，擔任合隆董事長時，「公司第一、孩子第二、太太第三、沒有自己」，當然這句話一直被我妻子抗議至今，但我認為，這就是企業經營者的真實生活。很幸運的，我的下一代有能力、也有決心接掌合隆，身為一位父親的私心，三十幾年前當彥誠和彥誌（陳焜耀次子，現任合隆毛廠副董事長）蹣跚學步時，我忙著建廠、跑業務、挽救公司。因為經營合隆，我錯過了孩子們邁向人生第一步的那個時刻，但至少現在，我可以陪著孩子們走向經營之路的第一步。
彥誠正式接班至今已三年，我看到了合隆這艘百年母艦的嶄新樣貌，羽毛產業的創新輪廓更為清晰。彥誠正以自己的步伐，踏出一條屬於他自己的新路，把合隆帶向一個新的境地，我為他高興，也很欣慰。

無痛接班？共同思考兩代之間
有人形容，合隆交棒是「無痛接班」。其實不然，對於很多事情的看法，我和彥誠的觀點是很不一樣的，甚至在決策上也屢有衝突。彥誠常說，他自己是很理性的，而我是感情用事。這一點，我不否認，因為我認為經營企業，「人情義理」才是首要。時代在變，做生意的方式也會變，但是重誠信、講義理的價值觀，永遠不會變，但價值觀該怎麼傳承下去？。
根據台灣董事學會發布的〈二○一六華人家族關鍵報告〉統計，台灣家族企業家數占上市公司的七三％，市值占六三％，皆居兩岸三地之冠，可見台灣家族企業的發展、治理與傳承，對台灣經濟的整體影響力之大。台灣的百年企業不多，扣除民生服務業，可以走上國際市場的百年企業更是屈指可數，撰寫這本書的目的，一是將成立一一○年、歷經五代的合隆經驗傳承下去。二是這幾年來，有許多企業家朋友私下詢問我該怎麼交棒？這些企業家朋友的下一代，私下也會問彥誠該怎麼接班？家家有本難念的經，每個家族企業也都有自己難解的習題。
很抱歉，這本書裡沒有家族企業接班的標準步驟和答案，但是我和彥誠期望本書內容可以盡量如實呈現，兩代經營者對於公司治理看法的異同，不管是兩代之間異中求同的過程，或是兩代之間全然迥異的觀點，或許可以讓許多面臨交棒╱接班議題的家族企業經營者，共同思考上下兩代之間的變與不變，勇於突破台灣家族企業面臨當前變局時的轉型壓力。
――陳焜耀　二○一八年八月十日

│推薦序│

家族企業接班工程的實錄／司徒達賢

家族企業的標竿／王正一

百年傳是的經營智慧／周俊吉

企業的格局在於選擇權的多寡，企業的成敗在於企業主的抉擇／葉佳紋

經商之道的真價值／林義傑

老問題的新局面／郭奕伶

│前　言│

商人之道，腳踏的地方就是路

第一篇│基石

第 1 章　在變局中蛻變──打造家族企業的百年競爭力

〈兩代之間〉

Q1：經營者該如何做出最適決策？

Q2：百年企業該如何應勢變革？

第 2 章　人才是百年大計──家族企業長青的活力源

〈兩代之間〉

Q1：老組織該如何引入新人才？

Q2：核心幹部應發展通才，還是專才？

Q3：家族企業以配股留才，適當嗎？

第 3 章　成為規格制定者――掌握原料贏在起跑點

〈兩代之間〉

Q1：羽毛原料採購的潛規則？

Q2：未來將不只是「毛廠」？

Q3：往上下整合仍是未來方向？

第二篇│精神

第 4 章　勤恆誠――企業領導者的基本素養

〈兩代之間〉

Q1：如何將「勤恆誠」實踐在經營上？

Q2：如何把「誠信」精神傳到下一代？

第 5 章　面對背叛――企業經營者必經之痛

〈兩代之間〉

Q1：商業上「背叛」的定義為何？

Q2：要如何在最短時間內止血？

第 6 章　態度決勝負――企業接班人的必修學分

〈兩代之間〉

Q1：如何建立強大的心理素質？

Q2：極地超馬告訴我的事？

第三篇│傳承

第 7 章　守成與創新――經營雙引擎的關鍵抉擇

〈兩代之間〉

Q1：本業經營上哪些該守？哪些該變？

Q2：持續改變才是永續經營之道嗎？

第 8 章　接班與傳承――家族企業的交棒／接班方程式

〈兩代之間〉

Q1：企業傳男不傳女，新世代認同嗎？

Q2：如何避免作風不同造成人員流失？

第 9 章　父子家書――寫給對方的一封信

〈寫給兒子〉孩子，是我這輩子最大的資產

〈寫給父親〉留下的是磨合之後共通的默契

第一章　在變局中蛻變――打造家族企業的百年競爭力

一九八五年，我升任台灣合隆副董事長，經過幾年觀察期，父親也在一九九○年後將公司大部分的決策權交給我。當年十月份，三十六歲的我以十三年的資歷接任台灣合隆董事長，甫上任就惹出了一件大事。
以前合隆總是因為廠房太小而一直搬遷，舊機器改裝也很浪費成本，我決定要搏一次大的。一九八六年我向公司爭取新蓋三千坪的大園廠，當時從規劃到機器裝置都是以「百年大計」的理念來設計的，光是建置就要花費二億一千萬，而當時台灣合隆的資本額也才八千萬而已。這麼龐大的投資自然不獲老幹部和股東的支持，我只好硬逼著父親出面貸款，才完成建廠。
剛接任董事長的那一年，我決定把桃園舊廠的機器全部遷到新蓋好的大園廠，花了三天時間，終於把三十幾台針車就定位，就連電源插頭都固定好了，只待隔天開工大吉。沒想到翌日清晨，大園廠大門一開，所有人都呆住了――前一天晚上才安裝好的針車頭全都不翼而飛，連電線也被人扒光。
或許這起遭竊事件，預告了大園廠的命運多舛，也像是在告訴我，董事長沒這麼好當！
八○年代時，台灣合隆有日本訂單的支持，隨著業務量成長，廠房也愈蓋愈多，最盛時期包括桃園、大園、彰化溪湖、台南鹽水四座自有廠房，以及龍潭廠和彰化廠兩座租賃廠房。
其中，花費一億二千萬元購置資產和建廠的台南鹽水廠，因為當時新加坡合隆十分壯大，看上南部的原料貨源、工資低等優勢，所以出了大部分資本額，再加上一些股東個人投資，籌資約三千萬元，另向銀行借貸九千萬元來建置。完工營運的那一年，新加坡合隆就下了五百噸的加工訂單。沒想到不久後，中國大陸就對新加坡開放，台灣的加工優勢突然消失。既然不賺錢，股東紛紛要求退股，最後台南鹽水廠只好由台灣合隆獨撐。

被迫分家，變賣家產套現求生
我會爭取建置大園廠，一部分原因就是台南鹽水廠已成歷史包袱，不僅訂單數銳減，股東們也恨不得拿回現金保命，根本不願意再投資。面對後續龐大的貸款壓力，台灣合隆雖非鹽水廠大股東，但因為家族之間無法達成共識，也甩不掉這個燙手山芋，只能獨力支應利息支出。
既然鹽水廠無法發揮效率，我原本寄望大園廠可以利用最新型的自動化機器，解決工人難找、成本過高的問題。好不容易說服父親，大園廠也在一九八七年建置完成，但隨即又因為一九八八年中國大陸開放，台灣合隆和新加坡合隆決議共同至深圳設廠，之後大園廠的自用生產占地逐年縮減，為了支應龐大的貸款金額，只能將釋出的空地轉租給其他廠商，台南鹽水廠則是繼續苟延殘喘。
一九九○年三月，父親被檢驗出罹患肺癌。台大郭壽雄醫師告訴我，父親的日子只剩九至十一個月。為了怕家族長輩擔心，我謊稱還有兩年，當時家族長輩還罵我不孝，講出這麼不吉利的話。到了十月，父親自己知道他不行了，要求變更合隆的董事長。毫無疑問的，新加坡合隆由堂哥陳信雄接任，而台灣合隆因為業務和行政管理都是我在做，別無其他更適合的接任人選因此台灣合隆董事長由我接任。
父親在世時，曾一再交代絕對不可分家。但十二月底，父親陷入昏迷當中，我仍然被緊急召到新加坡。自此，陳家分了。
我以國外資產買回台灣合隆毛廠七．六％的股份，而且放棄了新加坡合隆、香港海峽公司、加拿大公司等家族事業的持股。一九九一年一月二十二日，父親陳雲溪以美麗華大飯店董事長的身分辭世。
合隆分家，大股東們都要取現，我賣掉了母親住過的中壢別墅、父親留給我的美麗華股份，該抵押的也抵押了，手上現金卻還是不夠，尤其是尾大不掉的台南鹽水廠，壓得我幾乎喘不過氣來。但是當時台灣合隆的經營「表面上」看來很好，光是業務人員就有二、三十個，是有史以來人丁最旺的時期。
我於一九九○年九月考上政治大學「企業家經營管理研究班」簡稱企家班，那時一方面忙著念書進修，另一方面又忙著大陸建廠，大部分時間都不在公司。當時的總經理是財團企業退休後，應父親之邀前來輔助我的，父親過世之前，我一直是把事業重心放在業務拓展和建廠上，並不干涉總經理的管理風格；父親過世後，我除了學校、工廠兩頭跑，還得處理家族分家的事宜，實在分身乏術，就把業務拓展也交付給高薪聘來的專業經理人，卻也因此埋下日後公司差一點倒閉的導火線。
父親過世後，我面臨龐大的現金壓力，一路苦撐到一九九三年二月，連虧六年的台南廠變賣之後，靠著土地增值剛好打平。台南廠的舊機器正好拆運到深圳廠，總共打包了四、五十個貨櫃，甚至連廠裡的土地公都打包運過去。當時許多幹部不解，為什麼要大老遠的把台南廠機器運去深圳？他們不知道的是，當時公司根本已經沒什麼現金買新機器，深圳廠是我可以守住的最後一座「反攻基地」。
那年十一月，我當選當年度「經濟部優良商人」，台灣羽毛輸出同業公會在推薦函裡寫道：「去年度（一九九二）合隆進出口實績達四千四百萬美元，較前一年的二千九百萬美元，成長超過五十％以上。」表面上，我風風光光與當時的李登輝總統合影留念，實際上營業額成長幾近一倍的合隆，正面臨上億元的虧損漏洞。
那時合隆因為採購與行銷無法即時配合，以致交期延後，失去了兼松江商這家大客戶，導致大園廠的原料庫存金額近二億元；隔年（一九九四）因為採購、生產、行銷無法有效配合，導致總庫存攀高到四億元，但是該出貨時卻無料可出。為了貸款順利，硬是做業績給銀行看，又不惜虧本賣掉以衝高營業額。所以，報表上的營業額看起來很高，但年度結算卻總是赤字，倉庫堆滿上億元的呆料。

第二章　人才是百年大計――家族企業長青的活力源
〈兩代之間〉對談實錄

Q1　老組織該如何引入新人才？
父：自己培養團隊，才能成為長久班底
子：引進外部專業，有不同刺激與火花

陳焜耀（父）：
人才是公司的根本，到獵人頭公司找專業人才，我並不反對，但這些從獵人頭公司找來的高階幹部，能夠跟著公司打拚一輩子的很少。
我看過太多企業從創辦人交到第二代手上，因為經營企業太辛苦，第二代就直接交由專業經理人來管理。但是身為經營者，看重的是企業的長久發展，而專業經理人為了向董事會交代，每年都要拿出成績，自然重視利益、KPI甚於義理，只會一味的比價，追求短期利益的結果，就是公司倒閉了。
我不是說專業經理人不好，但是自己培訓的年輕人才，好好照顧他、善待他，讓他與我們同心，這樣的人才，才能待得長久。

陳彥誠（子）：
從接班以來，我與父親在觀念上最大的差異，就是在人事上的安排與運用。其中的衝突來自於兩件事，一是合隆毛廠過去沒有這種專才的人，而這種專才的人也沒有合隆人的味道。但很現實的是，現在的合隆人就是不具備這樣的專才，也不會做這些事情，所以我才必須去用一些沒有合隆味道的人。二是實際上聘用了外部人才以後，會發現這個人沒有當初像他自己說的那麼厲害，此時就必須找出問題點，如果策略錯誤，還是執行面不妥？接下來才是思考應該換人、換團隊，還是換方法？
過去合隆用人有個前提，就是他有沒有合隆人的「感覺」，但是我在用人時並沒有特別考慮這一點。太重視所謂的合隆企業文化，結果導致合隆人看起來就是同一個樣子，只會做同樣的事情，這會造成能夠在合隆留下來的人都是同一種人。面對一個多元化的時代，多元化的環境，即便找來年輕人，最終還是將他局限在某種類型的做事方法，那他未來的發展也會受限。
另一方面，什麼是合隆的企業文化？以前就是陳焜耀的企業文化，或陳焜耀喜歡的類型；以後就是陳彥誠的企業文化，或陳彥誠喜歡的類型，這就是企業文化嗎？如果今天比我們優秀的人不能與合隆人共事，這就是合隆毛廠的發展瓶頸。如果合隆毛廠要更加卓越，我的挑戰就是，如何讓比我優秀的人為合隆毛廠效力，同時讓他在這裡也能有所成長，更有發展。就如同阿里巴巴馬雲曾說，他的工作只是把所有最優秀的人兜在一起，然後讓他們有辦法共事。
至於是不是應該長期培養年輕人，讓他成為公司未來的中流砥柱，我認為是，這是應該的，而且必須持續去做。但是在外部環境的快速變化下，你會發現，合隆體制內的員工只會既定的工作，學習到大家都會的東西，但是無法學習到體制外的技術，因此適時從外部招聘專業經理人，可以帶給內部更多的刺激與火花。
培養年輕人成為核心團隊，和引入外部專業人才是可以並行的。因為合隆會不斷有新的發展計劃，把原有的優秀人才放在新計畫、新領域之中，對他來說才有新挑戰，畢竟合隆毛廠背後已經有一個完整的知識體系與管理機制可以支持。新計劃雖然也需要引進外部人才，但也不可能完全沒有舊團隊的成員。

父：
我常說經營者就是要把架構架好，再把事情委託給員工去做。架構必須清楚明白，讓眾人看得見，不能因人而異。應徵進來的專業經理人，一定要昭告大家，他的任務是什麼。雖然專業經理人只接受經營者的命令，但我們是一個團隊，在同一條船上，專業經理人的權責一定要講清楚，一定要懂得與公司溝通協調。如果專業經理人只跟董事長一個人報告，其他人都不知道他在做什麼，這就像是他一個人在這艘大船裡，獨行小木舟。即便是在授權之後，也要去看專業經理人的執行面是否到位，而且要清楚的讓大家明白如何協助他執行，大家才有辦法幫助他，經營者也必須在初期幫助專業經理人服眾。

子：
當初之所以找來專業經理人，是因為公司需要有人執行該項專業，但原有團隊沒有人具備那項專才。我相信即便未來那個人離開了，但是他開先鋒做的這些事情能夠獲得延續，且公司的同仁也能學習到，並獲得成果的。
至於專業經理人與內部的磨合，我想，一個位在這個層級的人，本來就不是第一次換新環境，他本身就必須具備融入環境的能力。同仁之間有私交當然很好，有特定的做事方式也不是壞事，但我的工作是把組織與任務的架構建立好，不是讓大家成為好朋友，如果今天是因為我的組織架構沒建好，或是授權沒到位，任何人都可以來找我溝通討論，我會幫助外部人才與舊團隊彼此了解工作範疇，這就是組織透明化的必要性。

Q2　核心幹部應發展通才，還是專才？
父：若沒有先成為通才，如何成為專才？
子：八五分通才，無法與一百分專才競爭

父：
一個企業中，不可能都是專才。而且沒有通才，要如何成為專才？一個業務人員如果只懂羽毛的價格，其他一問三不知，要怎麼去賣？如果他只會做歐美市場，卻不了解其他市場，要怎麼服務客戶？這是一個全球化的市場，市場動態都是連貫的。
專才能專到什麼地步，通才又能通到什麼境界？以羽毛產業來說，即便是專才，也不可能做到該專才的菁英。所以我認為，首先必須培育通才，通才之後才會專精，這才是育才之道。

子：
我父親長年以來都堅持要通才，但我發現這會造成有能力的人忙得不得了，沒有能力的人相較起來也不會有什麼起色。當合隆大到一定程度的時候，我認為專業相對更加重要，每件事情都能做到八十五分的通才，在特定領域上無法與九十分的專才競爭，我們必須做到一百分，才有辦法領先。
社會的情況不一樣，資訊化的時代，每個產業都有新的know-how，你怎麼可能什麼事情都懂？但是為什麼父親在他那個代需要什麼事情都懂？當時他必須要用這個態度抓住機會，如果說不會這個，市場機會可能就不見了。
過去的狀況是，只要掌握住關鍵的原料生意，其他事業部不要太糟糕就好。以九○年代來講，誰先進去中國大陸，誰就占有優勢，只要早去早卡位，不用太厲害都能夠在市場上擁有相對的競爭優勢。但時空背景不同了，近三十年後的今天，那些過去合隆毛廠沒有很認真在經營、但還算不太糟糕的事業體，現在都出現失去競爭力的現象，這正是我現在所面臨的問題，所以更需要該領域的專業人才。
這也是為什麼我要進行品牌再造，推出「合隆羽藏」（Health Life，合隆自有寢具品牌）的原因，如果這個品牌無法強健起來，就把它收掉。畢竟事業體就像肌肉一樣，越去鍛鍊就會越來越強大，如果這個事業體發展不起來，對於待在這裡的員工來說，職涯也不會有任何新發展。
無論通才，還是專才，我認為最重要是做到組織透明化，明確的規劃分析每個部門的權責，過去經營者心裡的那把尺很重要，現在公司相對透明化，總裁、董事長心裡的尺都不重要，重要的是大家共同創造出來的標準。例如，假設今年整個日本市場都是衰退的，但合隆的日本團隊卻有成長，就代表這個團隊做得非常好；如果日本市場成長三○％，但合隆團隊只成長五％，就需要檢討這中間哪裡做得不好。

Q3　家族企業以配股留才，適當嗎？
父：配股行不通，「資產」不能拿來當犒賞
子：新創事業體，以配股吸引人才也無妨

父：
找到好人才，我們要讓他願意留在這個團隊，合理的薪資、充分的尊重、適時的授權，以及讓他有足夠發揮的空間，都是必要的條件。過去也有人建議我採「配股留才」的方式，把股份當做留才的誘因，但我認為這個行不通。
有個日本政治家寫到，他第一次選上議員時，知道可以拿議員證去搭高鐵坐商務艙還不用錢，非常心虛，覺得受之有愧；但是幾年過去，有次當他再去搭乘高鐵時竟然沒位置，他很生氣，怒斥站務人員：議員怎麼可以沒位置？即便站務人員硬是幫他騰出一個座位，但不是商務艙，他一樣不高興。
利慾會薰人心，享受過特權以後，這位政治家已經忘了，這是高鐵給議員的禮遇，而不是非給不可的義務。這就是我不給配股的原因，很多人嘗到權力與利益的甜頭之後，價值觀就變了，就如同這個日本議員一樣，一旦享受過既得利益，而後面又沒有多給的時候，就會心生不滿。因此「資產」這個東西，絕對不能來做犒賞，人心可畏。

子：
我認為留才的根本，在於創造一個愉快的工作環境，讓員工可以安心發揮自己的專長與強項。會留下來的人才，我參考程天縱老師提出的「三互補一共同」，也就是專業、資源、個性和組織互補，一共同則是和組織有共同的價值。因此，對經營者來說，留才是要確保價值觀相通，再讓各團隊的高階主管去延展，進而影響底下的成員。
「彼得原理」中認為，當員工在企業內被升級到不能勝任的地步時，反而會成為組織的負資產，而他本身也會覺得沒有發揮空間而離開。要如何避免彼得原理的發生？我採取跨層級的做法，例如要求主管必須帶助理或團隊成員一起來開會，但我不會直接指派任務給團隊成員。一方面我希望基層員工也必須知道經營者在想什麼，公司在做什麼，方向在哪裡，同時我也會從開會過程中，了解基層員工的特質與特長。
至於是否已配股做為留才誘因，我認為要看這是內部事業體，還是外部事業體？要不要配股分紅，分有分的好處，不分有不分的好處，應用的面向不一樣。如果今天合隆毛廠不斷創造了新的平台，在擴張型式的商業模式之下，要與員工分享利益所得，那麼配股就是可以考慮的留才方式。
如果只是在既有平台下執行既有任務，也許我父親的方法是相對合適，配股就不那麼必要。畢竟你的工作內容，並不包含去創造一個新的商業模式，讓公司有更多的獲利或競爭力。因此，在不同的事業體下，留才的方法不太一樣，但無論採用哪一種留才方法，創造一個愉快的工作環境都很重要。