挑戰不可能！麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法：延伸思考X積極實踐X分析洞察X多方構思，翻轉慣性否定，職場升級絕對做得到

愈是優秀的人才，愈容易故步自封！
全球首席顧問公司――麥肯錫獨家思考術
解鎖職場能力值，工作思維再進化
要你職場升級「絕對做得到」！

「和運動及藝術相同，不將『思考』視為有趣的事，或是不相信即使是困難的事情也有實現的可能，就無法達成專屬於那個人的出色演出。」

總在事情還沒完成前就先否定一切，以習慣性的思考模式安穩過一生；或是被思考的框架限制住，邏輯僵固而不自知，這些都有可能讓你停留在舒適圈，跨不出成功的一步。

全球首席顧問公司麥肯錫，之所以成為許多企業的有力支柱，就是採取其獨家的思考術――「絕對做得到！」作者山梨廣一在麥肯錫服務25年，擁有最豐富的諮詢經驗。書裡詳細介紹「絕對做得到」思考法，將思維轉換成肯定的方式，抽絲剝繭找出工作上的癥結點，分清楚目的與目標，使問題得到最有效益的解答。

搭配「絕對做得到」心法四大招：延伸思考x實踐思考x洞察思考x構圖思考，讓你在職場無往不利，再也沒有解決不了的難題！

〔延伸思考Stretch Goal〕勇於挑戰「更高的目標」
進入職場多年卻停滯不前，無法升遷，需要改變的可能是你的思考模式。盡可能將目標設定的更高更遠，預計三年達成的計畫加速改為一年，達成看似不可能的任務後，不僅獲得更好的績效，自我能力也能得到提升。

〔實踐思考Make it〕將「可能性」作為樂趣所在
單向性思考維持太久，會導致邏輯僵化。遇到難題不立即否定，要不斷提出各種可能性，訓練思考力的同時，也享受思考的樂趣。好比玩耍的時候比任何人都樂在其中的孩子，玩玩具的方式一定比其他人更有創意。

〔洞察思考Insight〕以「思考心」向下挖掘
就像土撥鼠挖地洞，將思考作為挖掘的利器，藉由反覆詢問「Why」與「How」，加上麥肯錫常用的「邏輯樹」、「天空－雨－傘」思考法，讓思考更深入活絡，問題的本質也清晰可見。

〔構圖思考Dessin〕用「全方位角度」進行思考
從上司交代整合子、母公司的會計系統，聯想到24小時的母公司會計支援服務，讓思考衝破目的、主題、時間跟邊界的多重限制，再用正反兩面反覆檢視，就能提出經得起考驗的方案，問題迎刃而解。

【絕對做得到思考法的5大功效】
★提升達成更高遠目標的可能性
★擴展解決問題的選項
★拓展發想的同時享受其樂趣
★增加行動力
★加速成長

・列舉多種思考模式，活用實踐職場如虎添翼。
・以各項商業人士案例，生動表現「絕對做得到」打破陳規的事例。
・架構嚴謹，文字條理分明。

山梨廣一（Hirokazu Yamanashi）

1954年生於東京。畢業於東京大學經濟學系。史丹佛商學研究所工商管理碩士（MBA）。曾任職於富士全錄公司，後於1995年進入麥肯錫公司。1995年起擔任合夥人，2003年起擔任資深合夥人。他在麥肯錫日本分公司擁有最豐富的諮詢經驗，包括零售業、消費品製造商以及其他業界的企業戰略建構與組織變革、行銷、營運改革等。2010年至2014年間於東京大學工學部研究所TMI（技術經營戰略學專攻）指導「企業戰略論」講座，並在同一大學的執行管理學程（EMP）中教授「消費論」。2014年離開麥肯錫後，曾任日本永旺株式會社（AEON）高階管理人員，後擔任顧問。2016年起擔任日本驪住集團（LIXIL Group Corporation）董事、東京都顧問、麥肯錫高級顧問。2018年就任驪住集團董事代表執行長兼COO。著有《Provocative Thinking 樂在其中的思考法》、《簡單戰略 提高戰鬥水平的實踐方法》、《在麥肯錫歷經25年大量工作後才知道的 良好努力法》、《3原則 設計屬於自己的工作方式》等。

譯者 汫玲
政大日文系畢，目前從事出版及翻譯相關工作。興趣為語言、音樂與烹飪。

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吳秀倫╱智策慧品牌顧問公司總經理
洪雪珍╱斜槓教練
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黃麗燕╱李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁
詹文男╱資策會產業情報研究所（MIC）所長
齊立文╱《經理人月刊》總編輯

――依姓氏筆劃排序

前言
序章　以「絕對做得到」為考量
採用「絕對做得到」思考法的原因
1單憑「分析、否定」是無法行動的
2「預定和諧」有其限制所在
3「前例主義」會讓組織老化
4改變觀點的話，可能性也會擴大
戰略性思考的基礎步驟
1找出明確目的
2設定具體目標
3擴大邊界條件
4確實抽取課題
5決定方向、考量對策
以邏輯思考為基礎
將四種思考風格組合應用

第一章
勇於挑戰更高的目標延伸思考
「延伸思考」的重點
1考量「不合理的具體目標」
2設定具有意義的標準
3以均衡的觀點看待市場和競爭
4「寫下來」和團隊分享
掌握課題的訣竅
1考量實現目標的必要條件
2做出符合特定情況的思考
3縮小「做得到」的課題範圍
導向「做得到」的解決方案
1調整解決方案的「方向」和「輕重緩急」
2具體提出可執行等級的對策
3一邊填補差距、一邊成長
「延伸思考」的優點
1擴展發想並加速成長
2提升工作的質量和水準
Column
任職於精密機械製造商的A君的延伸思考

第二章
將可能性作為樂趣所在實踐思考
「實踐思考」的重點
1將邏輯反轉
2不要立即否定
3寫出邊界條件
4跳脫邊界條件思考
5擴展視野和資訊的範圍
6擴大「相關人員」的範圍
7活用邏輯找出可能的解答
掌握課題的訣竅
1看透不可能之中的「可能性」
2擴大「百分之十的可能性」
3洞察「否定者」和反對意見
4比誰都樂於享受資訊
導向「做得到」的解決方案
讓人們參與並共同合作
「實踐思考」的優點
掌握找出解決方案的能力
Column
任職於家庭用品製造商的B君的實踐思考

第三章
以好奇心向下挖掘洞察思考
「洞察思考」的重點
1以好奇心進行分析
2專屬自己的「獨特見解」
3檢視和他人相異之處
4脫離「固定模式的思維」
掌握課題的訣竅
1活用邏輯樹
2「天空－雨－傘」思考法
3反覆問五次「Why」
導向「做得到」的解決方案
1反覆問「How」後將其具體化
2融入不同領域的概念
「洞察思考」的優點
以好奇心向下挖掘就會了解「本質」所在
Column
任職於IT企業的C君的洞察思考

第四章
以全方位的角度進行思考構圖思考
「構圖思考」的重點
1反覆進行思考
2得出答案後再想三十分鐘
3掌握正面和反面的含義
掌握課題的訣竅
1試著改變目的、主體、時間軸、邊界條件
2與其他部門進行「觀點各異的會議」
3意識到「課題的層級」
導向「做得到」的解決方案
1將解決方案結構化
2提出兼具抵抗力和耐久性的解決方案
3從具體的解決對策中建立「公式」
「構圖思考」的優點
藉由多邊思考導出事物本質
Column
任職於食品超市的D君的構圖思考

第五章
「絕對做得到」的身心使用法則
「絕對做得到」思考法的步法
1開朗、積極、樂在其中
2接納他人的意見和構想
3承擔風險並進行判斷
4鍛鍊邏輯思考的肌肉
5利用槓桿作用
6讓行動豐富多采

結語

序章　以「絕對做得到」為考量

採用「絕對做得到」思考法的原因
1單憑「分析、否定」是無法行動的

偌大的挑戰、高遠的目標、嶄新的發想、困難的問題。面對這些時，所需要的就是想著「絕對做得到」的思考法。
要將此思考法實踐於顧問工作上十分困難。實際上執行的案例應該只有少數。不管是什麼工作大致上都能確實處理好的「不出包的員工」，或是總被上司說「交給他就放心了」的「無懈可擊的員工」，其實都欠缺「絕對做得到」的思考。不，倒不如說，像這樣的人是無法做到的。
現在是資訊氾濫的時代。在許多人被過多的資訊搞得混亂的同時，「不出包的人」和「無懈可擊的人」則擅長蒐集必要的資訊。因此他們擁有掌握狀況的能力，也善於分析。
而課題一旦映入眼中，就容易有以下的傾向：
「這個事業的問題點是○○呢。而且XX也有點弱。以目前的市場狀況而言，這個銷售計畫要達到預期的銷售業績跟利潤，應該很困難吧……。」
就像這樣，很容易變成「抓錯大師」或是完全事不關己的「評論家」。
他們所指出的問題點和弱點大多無誤，資訊解讀十分準確；對於提案計畫的分析也大多很優秀。
但是，商業不是糾錯的測驗，並不能看成是「請找出下方範例文章中的錯誤，並敘述理由」這樣的事。雖然實際上真的有問題，是為了解決問題才這樣做；但「這裡是錯的」，只是像這樣以正確的邏輯指出錯誤的話，並沒有意義。
在商業世界中，大多都是為了行動而思考。不管是多麼優秀的想法，只要無法和行動接軌，都會淪為紙上談兵。無法連結行動的「智慧」，是無法成為商場上的武器的。
回顧自己的職涯，有種容易和這些顧問落入相同陷阱之感。這是因為徹底進行邏輯思考的話，就能輕易發現矛盾之處，也就會變得想指出錯誤。「這個經營規畫這裡有點奇怪」、「這個經營模式是無法由紅翻黑的」，在這樣的狀態下，就會開始忙著指出問題。雖然指出的問題都正確，但僅止於此不但無法滿足客戶，也無法得知下一步該怎麼做才好。
為了達成「絕對做得到」，摒棄光只會進行分析和否定的思考習慣是很重要的。

2「預定和諧」有其限制所在

在大型組織中，總是藏著大家默認的「妥協點」。
找到這個妥協點，正是「不出包的人」和「無懈可擊的人」的專長所在。以基於前例的判斷基準為基礎，「採用這個案例和做法應該可行」常會導出這樣的答案。
例如這種情況：「先前提出的銷售計畫，雖然計畫本身沒什麼問題，不過後來被說預算必須削減。所以這次就採取類似的銷售計畫，然後壓低預算來做吧。」
沒有挑戰更難的事情，也沒放進任何新點子，但卻沒有任何人會對這樣的提案內容提出反對。因為這是一個安全的答案，往往會順利獲得批准。
此外，因為其中也存在著考量了其他部門的「預定和諧」，所以也不會收到「這樣做的話，我們部門會很困擾的」、「不可能冒這樣的險」諸如此類的怨言。
實際執行的時候，因為並沒有做什麼特別的改變，往往能按照計畫順利進行下去。因為沒有背負任何風險，這也是理所當然的事。
接著就這樣按照計畫獲得預期的成果，然後也就會得到「這件事情做得很好呢」的評價。然而，就只有預期的成果而已。這就是預定和諧的限制所在。
總是不掀起風浪、重視和諧、迴避風險的思考法，和「絕對做得到」思考法恰恰相反。從預定和諧的思考中並不會出現「催生新事業」的革新，也無法取得巨大的成功。當然也沒辦法感受到「終於克服了困難局面！」的成就感吧。
以相同的事就用相同方式處理的慣例而言，預定和諧並不能說是一件壞事。然而，工作不可能一切都是慣例。尤其是為了在激烈變化的競爭及嚴峻的環境之中相互較勁、持續成長，進行超脫慣例的改革和解決難題都是不可或缺的。
實際上，現在有很多的商業人士應該都面臨了「必須達成超越過去的更高目標」、「不解決長年以來難以解決的問題不行」等困難，處於必須追求新解決之道的狀態。
如果想繼續以預定和諧來解決的話，就只能獲得和過去相同的解決方法。不管花了多少時間都等於沒有考量到令人耳目一新的方式，也就無法解決根本的課題。
如果您有連在思考時都想迴避風險的預定和諧癖，最好馬上改掉。不然的話，不管是工作業績、品質都只能維持現狀，甚至還有可能變成不進則退的情況。

3「前例主義」會讓組織老化

「分析、否定」或「預定和諧」，並不僅限於商業人士「個人的問題」而已。也可以說是大多數組織整體存在的問題。
特別是大企業及擁有歷史和傳統的組織，往往會受到「前例主義」的影響，就宛如染上根深蒂固的文明病一般。在這其中有三大成因。

迴避風險
重視程序（protocol），討厭跳脫程序之外的事情的組織大有所在。要說為什麼的話，這是因為「到目前為止的做法」、「敝司的程序」、「前例」，正代表了「過去有著成功實績、受到認可的做法」。沒有任何組織會把失敗的前例視為珍寶。
如果按照前例來做的話，能夠擔保一定的品質，也能夠預測來自周遭的評價。如果提出「有我們公司風格的提案」，就能守住「我們部門的評價」。
另一方面，「絕對做得到」思考法則會導出有新挑戰的解決方案，並不能保證結果。因此想迴避風險的組織，就會以「或許是個好方法，但不保證能成功吧？」作為理由拒絕。所以就會變得老是按照前例的方法來做。

易於管理
有新挑戰的解決方案，難以預想成果，也難以進行評估。例如說，在商品開發案中提出「過去熱銷商品的變化版」的話，就能進行比較與討論。另一方面，如果是全新的點子，就會無從比較。
前例主義和「絕對做得到」的解決方法，就像國小的數學測驗和作文一樣。
從前例主義中產生的解法猶如數學測驗。正確答案已經被決定好了，適用扣分法來一一檢查不符合的答案，因此易於評估和管理。另一方面，用「絕對做得到」思考法導出的解，和作文很像。並沒有正確答案，而是必須綜合評估是否切合主題、寫作能力、文章架構等各個項目。負責評估的上司也會被努力要求有更高的能力。
此外，當下屬以「絕對做得到」思考法來提案時，「是全新的挑戰呢，就去做做看吧！」即使這樣在背後推他一把，心中也還是會懷疑能否獲得成果而感到不安吧。也因此，不喜歡繁複的管理和失敗的管理階層，很容易就陷入前例主義之中。

人性
大部分的公司，都有拔擢遵循前例而獲得上司好評的員工的傾向。這樣的人一旦當上課長的話，便很難去違逆給予自己評價的部門經理。繼承「部門經理傳授的做法」，並在之後也繼續守護下去的，就是這些在組織中「討人喜歡的人」了。
當然也會有「採用跟以往不同的新做法！」的新課長存在吧。但這樣的人物，通常在上司和前輩的眼中就成了「挑戰自己做法的人」。從上司和前輩們的角度來看，主張新做法這件事，可能就像是否定了一直以來所守護的做法，也就是「自己的成功模式」吧。
在極端的案例中，甚至還會出現像是「我們做不到的事，你現在說你要做？能做得到的話就做做看啊。」這樣的反應。
雖然這只不過是感情用事，但這樣的人性卻是十分強烈的存在。就算不屈不撓地挑戰「新做法」，即使沒受到阻礙，也常會變成有人等著在一旁看好戲的狀態。在這樣的狀態下，如果新做法無法順利進行的話，馬上就會有人跳出來說「我早就知道會這樣！」

這三大成因並沒有什麼特殊之處。就像是免疫系統會把侵入體內的東西視為「異物」加以攻擊一樣，組織也存在著拒絕新做法或新點子的性質。
依照前述，有傳統的大公司也會愈加保守。在這樣的組織中，要培養能夠挑戰新事物或是大案子的人才很困難。最後，就算將優秀的人才引入公司，工作也會變得只是在打安全牌。
採用前例主義的公司，就像是老化現象一般。人類隨年歲增加，就會拘泥於已習慣的做法；組織的年歲增加的話，也會覺得「按照一貫的做法比較好」。而且不管是人或組織，年紀一旦變大規矩也會愈來愈多。會不斷增加「可以做的事」、「不能做的事」等限制條件。如此一來思考和行動的範圍會變得狹隘，自由度也會愈來愈低。
培養可以「挑戰新事物」的人才，並提供支援讓其實現目的，才是健全組織的存續之道。
另一方面，組織內的個人，並不該只是「試著挑戰新事物」，應該要為了達成目標，合乎邏輯地好好考量該採用什麼新方案、什麼樣的做法之後，再推進思考與行動才對。