訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機

左軒霆Tien Tzuo
全球最大訂閱管理平台祖睿（Zuora）執行長暨共同創辦人，定期舉辦全球性的訂閱研討會，並在史丹佛商學院教授訂閱商業模式，是最早提出「訂閱經濟」一詞的人。
畢業於史丹佛商學院，曾任Salesforce行銷長與策略長，是該公司編號第11號員工，並曾任職CrossWorlds、甲骨文銷售顧問。

蓋比．偉瑟特Gabe Weisert
祖睿《訂閱》雜誌總編輯，曾為雅虎、《富比士》網站、《安德魯哈潑隱世報告》（Andrew Harper's Hideaway Report）撰寫文章。


譯者簡介 吳凱琳
台灣大學外國語文學系畢業，曾任職於出版社、雜誌、網路媒體，現為自由工作者。

【推薦序】台灣企業數位轉型契機就在其中 / 研華科技董事長劉克振
我參與經營研華科技至今已三十五年，前面三十年，經營內容大致是傳統的產業自動化硬體產品；最近五年，開始大力邁入物聯網軟體平台。經過這些年對軟體整合的用心研究及體會，我深深感受到本書敘述的訂閱經濟，的確是未來一波強不可擋的大趨勢。

由AIoT科技的數位轉型大潮流，明顯即將大幅影響全球各產業，驅使幾乎所有傳統產業經濟在未來邁向數據驅動的訂閱服務經濟。

工業物聯網影響產業數位變革的潮流，也許還要幾年才會發展成熟乃至起飛，然而這個趨勢的必然性已十分明顯。這波傳統產業的數位轉型尚需等待的，就是物聯網產業鏈的形成。這個過程將需要以下幾個專業分工層的成熟來促成：
1.大型公有雲平台：如亞馬遜的AWS、微軟的AZURE、阿里巴巴的阿里雲。這一層在目前已大致成熟。
2.工業物聯網軟體平台：這層尚在快速發展中，可望於未來幾年內開始成熟普及。研華的WISE-PaaS軟體平台就是專注在這一層。
3.特殊專用功能的軟體模組：可稱為工業APP或SRP。這是針對特殊行業應用發展出來的各種專用應用模組。許多新創企業及行業集成商均會投入此層的研發。
4.行業專注集成商：AIoT集成系統內含邊緣感知、軟體、硬體、行業知識的集成。有效應用之集成需要專業集成商（包括企業內部、外部）來完成。這一層集成商產業鏈目前發展尚待成熟，但長期將成為行業專屬雲服務提供商而累積出重大價值。

以上所述產業鏈趨成熟後，各傳統產業均可藉助這組產業鏈導入數位化轉型，乃至邁入以服務個性化客戶為核心思維的訂閱經濟。例如目前已成顯學的製造業工業4.0、零售業的新零售、智慧城市、智慧醫療、智慧能源、智慧交通等智能產業的未來，期待都將逐一實現，並為世界經濟帶來下一波成長，其中也充滿創新發展的眾多商業新機會。

台灣產業界過去多習慣於產品導向、代工量產的思維，面對訂閱經濟的未來變革潮流，我認為仍有很大的發展機會。因為除了原有硬體優勢之外，台灣在許多行業，如製造業、醫院、交通、城市建設等，均有優勢基礎，加上網路使用普及，以及產、學、研加上政府的協同努力，只要大家充分認知訂閱經濟的大趨勢及發展脈絡，應可協力發展成為這個新潮流產業的國際前段班。

【推薦序】穩定現金流，就從訂閱制做起 / 資誠創新整合公司董事長 劉鏡清
從事顧問行業這些年，我觀察到，掌握趨勢是台灣企業的弱項。台灣企業經營者或管理者喜歡享受解決眼前問題的壓力與成就，也因此每隔一段時間就會面臨轉型壓力。

台灣企業普遍習慣以賣產品為主， 接到大訂單生意就可好一陣子，接到小訂單就得努力再去接單，然而不論是大訂單或小訂單，做完一單後，必須得想下一單在哪裡？生意掌握在客戶手上，收入不固定，時好時壞，經營壓力持續存在。

很多企業都希望能夠擺脫傳統銷售那樣有一頓沒一頓的生活，訂閱經濟正是一項值得參考的商業模式。目前國際上許多標竿企業大多有類似訂閱經濟的商業模式，使得企業的營收大部分來自一個穩定的收入源。如此一來，企業就可在穩定中做更多的創新規劃，為未來做更多的事。企業整體資源可以充分利用，獲利能力也會變得更好，因為訂閱關係，在提高客戶黏著度上也會做得更好。一方面掌握到客戶需求，另一方面又充分利用資源、降低成本，獲利絕對比傳統的生意來得更好。

2009年金融風暴時，IBM股價是當時最穩定企業之一，因為有一大部分營收來自訂閱經濟，當時推估即使IBM沒有新訂單，訂閱相關合約收入仍有約6,500億美元。此外，印度的經濟幾乎也是靠資訊相關的訂閱經濟撐起半邊天。這幾年，台灣 KKBOX 將賣唱片、賣CD的產業轉型成線上音樂訂閱，亦是一個成功案例。Salesforce.com的雲端軟體業務成功，帶動軟體產業跟風，有幾家國際大廠甚至將業務員獎金50%以上與訂閱經濟整合，可見訂閱經濟的魅力與時勢所趨。

如果企業能夠掌握這本書的精神，將營利模式轉型成訂閱制，企業發展就會較容易達到穩定平衡的成長，經營績效也將因訂閱客戶累積而不斷躍升。

顧客變心快時代
獲取新顧客的成本正不斷提高，愈來愈多網站要求對推薦連結付費，但或許更大的問題是，該如何在網路上進行差異化。你在網路上做的任何事，很容易被競爭對手竊取。你如何創造真正有創意、別處享受不到的體驗？
未來四年，全球零售金額預計會再增加5兆美元，達到28兆美元。零售業還遠遠不到消亡的時候，只是需要改變遊戲規則。
亞馬遜與沃爾瑪的競爭，常被視為是電商與傳統零售之爭，這是錯誤的二分法。關鍵不在產品，而在顧客優先，然後建立長期關係，翻轉遊戲規則。
未來五年，如果你還是銷售產品給陌生人，很有可能無法再持續十年。如今所有品牌都必須認識它的顧客；不這麼做，注定失敗。事情就這麼簡單！
所有成功採用訂閱模式的公司都理解這點。Birchbox（美妝）、美元刮鬍刀俱樂部、Loot Crate（電玩遊戲週邊商品）、時尚平台Stitch Fix、Freshly （食材）、Graze（零食）、箱子俱樂部（男裝）、Fabletics（運動服飾）、Stance（襪子）……都以顧客優先的思維經營零售業務，這些年來，已發展出各種鮮活有趣，又吸引顧客付費訂閱的體驗。
現今的月訂閱服務已有極大改變。聰明的企業已體認到，想要留住訂戶，就必須專注於提供好的服務，而不是暗地裡耍些小手段，例如隱藏取消按鈕等。
「在客戶抱怨迅速傳千里的時代，你必定希望有所謂的黃金準則讓你依循。當顧客想退訂時，一定要讓他們可輕鬆退訂。你可以詢問原因、試著說服他們續訂，但絕對不要阻攔他們，這就好比安排一名體型壯碩的保全，守在出口阻擋去路一樣，讓人更想一走了之。」
你不能只是針對某個產品收取月費、寄送產品，然後就以為大功告成。你必須徹底改變思考方式，你的心態必須改變，把顧客視為訂戶，是與你有互惠關係的長期夥伴。
仔細觀察亞馬遜和蘋果，你會發現他們一切以顧客為優先。
如今新一批訂閱制公司已然崛起，他們同樣採取以顧客為核心的新商業模式，並充分善用當前的數位管道，開始與顧客建立長期關係。（摘自第二章）

把一次買斷的產品，變成重複銷售的服務
Thync是一款以訂閱為主的穿戴式裝置，幫助你放鬆、提振心情，不需依賴化學藥物就能睡得安穩。
計時治療公司（Chrono Therapeutics）透過皮膚貼片協助病人進行醫療診斷，並自動調節用藥劑量與時機。
來自法國的「感應地板」（FiM），可監控人們的移動模式，有效管理大樓的能源使用；在醫療機構，當有病患或資深長照老人在房內或走道上行走困難時，系統便會即時發出警訊。
開拓重工推出連線解決方案，協助工地人員監控機器，還可針對可能需要檢修的機器，事先排定維修時間。
全球製造商和代工廠如今都已體悟到，網路連線讓產品變成服務，他們的伺服器裡存在許多具發展潛力的加值服務。
物聯網促使他們徹底改變思維，將產品視為整體系統，而非銷售給陌生人的單一物件。這些系統成為公司的核心競爭優勢，讓公司得以提供顧客真正需要的成果，而不只是一項產品；提供牛奶，而非母牛。
過去五年，全球數千家製造業者默默的大規模投資感測器和網路連線，努力將感測器安裝在他們製造的產品內，包括門、椅子、管線、磁磚、窗戶、桌子、人行道、鋼筋、燈、鞋子、瓶子、輪胎、磚塊等等。
預估2020年，將有超過10億個智慧電表、1億個連網燈泡、超過1.5億台4G連網汽車、2億間智慧房屋、數十億智慧服務、超過9,000萬個穿戴裝置。這些安裝了感測器的產品，將可蒐集和傳輸資料，而且是大量資料。
這些產品會將資料傳送到中央伺服器，企業可透過分析平台找出固定模式，以及改進方法。物聯網讓實體世界數位化，並開發出價值數兆美元的商業創意。現在，我們正處於物聯網的第一個效能階段。但物聯網的目的不只是提升效能，而是開發更多可能。
如果你銷售的產品（或經改良後）可蒐集某種資料，然後這世上有人發現這份資料有價值，那麼物聯網就能成為你的新營收來源。
如果你銷售的實體產品受損或需檢修，你可運用物聯網提供遠端監控服務或預防性維修服務，同樣可創造新的營收來源；或是你讓消費者有能力自行監控和維護，如此可大幅提高產品的吸引力與價值。
如果你銷售的服務可延伸擴展、取得更多資料，那也絕對會有市場。
當所有物品都內建有數位元件，每項資產都有數位分身。實體世界開始甦醒！如何利用連線裝置產生的資訊去創造價值？這就是你該關注的焦點。（摘自第7章）

跳脫價格戰？以服務價值取勝！
企業心態從產品導向轉變為顧客導向，正是訂閱經濟的重要特性。
了解顧客需要什麼，並知道如何滿足需要的企業，將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創造他們自認是好創意的產品，然後再花費同等時間和精力去說服人們購買產品的企業。
在舊商業模式下，企業的目標是銷售產品，而且是大量的產品。行銷部門的工作就是專注在把商品「推」出去，以及把顧客「拉」進來。產品只不過是商品而已，真正有趣和有創意的部分在於銷售。如果買家不買單，還有更多的產品等著銷售。
但現在情況不一樣了。品牌仍非常重要，但現在你是透過體驗而非廣告溝通品牌形象。推銷網飛電視劇最好的方法，就是讓觀眾主動追劇。時尚購物網站Stitch Fix擁有超過90名資料科學家，這些人的工作不是為廣告看板發想出爆紅的廣告金句，而是找出方法，透過服務讓成長極大化。
在新商業模式下，你必須以顧客為優先；訂閱服務的核心原則，就是建立一對一的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄，了解顧客消費習慣與更深刻的內在需求。這真的是個大金礦，你不需去其他地方尋求答案，所有答案就在眼前。
在訂閱經濟中，訂價策略稍微複雜些，如何按需求訂價，將是你最強有力的銷售槓桿。
你可能以為免費提供訂閱服務是上策，幾年後卻發現轉換率沒有起色。你也可能把事情搞得太複雜，在價目表上列出數百種服務特色，以為消費者能夠自己分辨。
你的訂價計畫也可能太過簡化，只有固定月費，不久後就面臨荷馬．辛普森在自助餐廳遇到的問題：饕客太喜歡你的服務，將你的午餐一掃而空。
但如果你做對了，你的顧客獲取成本會更低，顧客流失率也會降低。你與訂戶的關係更加深化，你將成為他們生活中愈來愈不可或缺的一部分，而這些價值將會轉化為營收。然後你可以再投資，強化你與訂戶的互動，創造正向循環。
你不再只能依靠猜測和削價競爭。你可以提供顧客有感的誘因，幫助訂戶從好到更好，再到最好。你可以透過靈活的訂價組合達到這個目標。
如果你是行銷人員，沒有比現在更令人興奮的時候了。（摘自第11章）

讓顧客為你偏心？交叉銷售創造驚喜！
我們都曾買過不怎麼好用的產品，然後就被堆在儲物櫃裡好幾年，最後要不是送人，就是被丟到垃圾桶。也許這個產品在廣告上看起來很酷，但用過一、兩次後，就沒了新鮮感；也可能你預計要淘汰它了，所以懶得維修。
對那些想要賣產品給你的公司而言，這叫做任務達成！他們不在乎你的交易體驗有多痛苦（他們甚至不在乎你是誰）。總之，他們成功完成銷售。
但如果是訂閱模式，一切就不一樣了。你從過去的資產交易模式，轉型為與顧客建立長期關係，「採行訂閱模式後，你永遠不能逃避責任。」
當然，銷售的目的就是成長。但你銷售某項產品，目的是為了公司的成長，而你的顧客購買某項產品，目的卻是為了幫助他們自己成長。
過去，你透過以下方法創造成長：銷售更多產品、提高產品價格，或是降低成本。但現在，你必須採取三種新做法：獲取更多顧客、增加顧客價值、更長久留住顧客。
訂閱制企業與其他企業的最大差異，就在於與顧客建立長期關係。強推額外服務或藉由繁複條款，限制人們取消訂閱的做法，只會拖累公司，讓人更想退訂。
很多人容易混淆向上銷售與交叉銷售，這是兩種不同的成長策略。向上銷售指的是銷售另一個包含更多服務組合（更昂貴）的版本，而交叉銷售則是銷售額外的服務，提供顧客更完整的解決方案。
交叉銷售提供了企業創新所需動力。想要建立交叉銷售能力的訂閱制公司，必須持續增加新的服務、特色、功能或贈品，吸引顧客從服務中獲取更多價值。
數位智慧公司New Relic是一家成長快速的訂閱制企業，主要動能來自成功的交叉銷售策略。這家公司的服務全球聞名，深受開發人員喜愛。這群忠誠的粉絲就是他們經營事業的基礎。
換句話說，New Relic不會直接向領導階層行銷，而是直接與開發人員接觸，提供各種易於安裝的服務，以及有助顧客解決痛點的額外功能。他們按月推出新功能，任何開發人員只要支付少許費用就可試用新增服務，不需一開始就負擔過多費用。這種做法有效刺激了交叉銷售。
藉由拓展多元服務、針對忠誠顧客進行交叉銷售，New Relic成功提升每位顧客創造的收入。
訂閱服務提供持續性體驗，反映出完全不同的財務價值。你對服務投入愈多，回收就愈多。銷售之後，才是服務的開始；這是為什麼亞馬遜、網飛等公司，持續不斷利用酷炫的新服務帶給人們驚喜。光是管理顧客期望而不創造新機會，是大錯特錯。 (摘自第12章)