訂閱經濟：如何用最強商業模式，開啟全新服務商機

百年一遇的商業大變革，萬物皆可訂閱的時代已經來臨。
史丹佛最新熱門課程、全球最大訂閱管理平台執行長
教你掌握下個十年最重要商業趨勢──
萬物被連結，數據被秒解，競爭關鍵在服務。
最潮也最強的新商業模式，企業必懂、消費者必看！

生活大小事，只要固定支付一筆費用就能享用？
當訂閱經濟遇上新科技與消費觀念改變，變化出史上最潮也最強的商業創新。

‧亞馬遜市值破兆，Prime超過1億的付費訂戶是助攻主力。
‧汽車隨你開、火車與飛機隨你搭，給訂戶自由，也給公司帶來穩定現金流。
‧芬達樂器不只賣吉他，還推線上教學，培養訂戶變樂手，成功黏住顧客。
‧Netflix最在意的對手不是迪士尼、亞馬遜，而是如何精進它的訂閱服務。

不只是影音、知識、軟體等內容產品可以被訂閱，現在連機械、地板（透過感測器創造數位分身）等工業產品，刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品都可以被訂閱。過去六年，訂閱制企業營收成長是標普500企業的八倍多。
沉寂已久的實體世界已經開始甦醒。訂閱模式不只是收費形式轉變，經營與工作思維也將徹底翻轉，從產品導向的一次買斷，變成與訂戶建立持續服務的長期關係，這才是數位轉型的全貌。

由銷售產品轉向追求顧客成功，訂閱制3大特色一次解讀：
1.與傳統租賃不同：強調即時將產品或服務升級到最新版本，透過不斷分析資料，改善用戶體驗，提供更彈性的隨訂或隨停方案。
2.比傳統會員制更有彈性：客戶可以定期檢視與企業之間的關係，促使企業持續改善、提供更好的服務。
3.比共享經濟範圍更廣：萬事萬物都有機會從買斷改成訂閱，產品可能是實體資產，也可能是內容、軟體或服務。

第一本教你從頭打造訂閱制事業的書，從產品開發、行銷到財務策略，組織內所做的每件事與每個人都將被改變，企業必懂、消費者必看！

左軒霆Tien Tzuo
全球最大訂閱管理平台祖睿（Zuora）執行長暨共同創辦人，定期舉辦全球性的訂閱研討會，並在史丹佛商學院教授訂閱商業模式，是最早提出「訂閱經濟」一詞的人。
畢業於史丹佛商學院，曾任Salesforce行銷長與策略長，是該公司編號第11號員工，並曾任職CrossWorlds、甲骨文銷售顧問。

蓋比．偉瑟特Gabe Weisert
祖睿《訂閱》雜誌總編輯，曾為雅虎、《富比士》網站、《安德魯哈潑隱世報告》（Andrew Harper's Hideaway Report）撰寫文章。


譯者簡介 吳凱琳
台灣大學外國語文學系畢業，曾任職於出版社、雜誌、網路媒體，現為自由工作者。

 

【推薦序】台灣企業數位轉型契機就在其中 / 研華科技董事長劉克振
我參與經營研華科技至今已三十五年，前面三十年，經營內容大致是傳統的產業自動化硬體產品；最近五年，開始大力邁入物聯網軟體平台。經過這些年對軟體整合的用心研究及體會，我深深感受到本書敘述的訂閱經濟，的確是未來一波強不可擋的大趨勢。

由AIoT科技的數位轉型大潮流，明顯即將大幅影響全球各產業，驅使幾乎所有傳統產業經濟在未來邁向數據驅動的訂閱服務經濟。

工業物聯網影響產業數位變革的潮流，也許還要幾年才會發展成熟乃至起飛，然而這個趨勢的必然性已十分明顯。這波傳統產業的數位轉型尚需等待的，就是物聯網產業鏈的形成。這個過程將需要以下幾個專業分工層的成熟來促成：
1.大型公有雲平台：如亞馬遜的AWS、微軟的AZURE、阿里巴巴的阿里雲。這一層在目前已大致成熟。
2.工業物聯網軟體平台：這層尚在快速發展中，可望於未來幾年內開始成熟普及。研華的WISE-PaaS軟體平台就是專注在這一層。
3.特殊專用功能的軟體模組：可稱為工業APP或SRP。這是針對特殊行業應用發展出來的各種專用應用模組。許多新創企業及行業集成商均會投入此層的研發。
4.行業專注集成商：AIoT集成系統內含邊緣感知、軟體、硬體、行業知識的集成。有效應用之集成需要專業集成商（包括企業內部、外部）來完成。這一層集成商產業鏈目前發展尚待成熟，但長期將成為行業專屬雲服務提供商而累積出重大價值。

以上所述產業鏈趨成熟後，各傳統產業均可藉助這組產業鏈導入數位化轉型，乃至邁入以服務個性化客戶為核心思維的訂閱經濟。例如目前已成顯學的製造業工業4.0、零售業的新零售、智慧城市、智慧醫療、智慧能源、智慧交通等智能產業的未來，期待都將逐一實現，並為世界經濟帶來下一波成長，其中也充滿創新發展的眾多商業新機會。

台灣產業界過去多習慣於產品導向、代工量產的思維，面對訂閱經濟的未來變革潮流，我認為仍有很大的發展機會。因為除了原有硬體優勢之外，台灣在許多行業，如製造業、醫院、交通、城市建設等，均有優勢基礎，加上網路使用普及，以及產、學、研加上政府的協同努力，只要大家充分認知訂閱經濟的大趨勢及發展脈絡，應可協力發展成為這個新潮流產業的國際前段班。

【推薦序】穩定現金流，就從訂閱制做起 / 資誠創新整合公司董事長 劉鏡清
從事顧問行業這些年，我觀察到，掌握趨勢是台灣企業的弱項。台灣企業經營者或管理者喜歡享受解決眼前問題的壓力與成就，也因此每隔一段時間就會面臨轉型壓力。

台灣企業普遍習慣以賣產品為主， 接到大訂單生意就可好一陣子，接到小訂單就得努力再去接單，然而不論是大訂單或小訂單，做完一單後，必須得想下一單在哪裡？生意掌握在客戶手上，收入不固定，時好時壞，經營壓力持續存在。

很多企業都希望能夠擺脫傳統銷售那樣有一頓沒一頓的生活，訂閱經濟正是一項值得參考的商業模式。目前國際上許多標竿企業大多有類似訂閱經濟的商業模式，使得企業的營收大部分來自一個穩定的收入源。如此一來，企業就可在穩定中做更多的創新規劃，為未來做更多的事。企業整體資源可以充分利用，獲利能力也會變得更好，因為訂閱關係，在提高客戶黏著度上也會做得更好。一方面掌握到客戶需求，另一方面又充分利用資源、降低成本，獲利絕對比傳統的生意來得更好。

2009年金融風暴時，IBM股價是當時最穩定企業之一，因為有一大部分營收來自訂閱經濟，當時推估即使IBM沒有新訂單，訂閱相關合約收入仍有約6,500億美元。此外，印度的經濟幾乎也是靠資訊相關的訂閱經濟撐起半邊天。這幾年，台灣 KKBOX 將賣唱片、賣CD的產業轉型成線上音樂訂閱，亦是一個成功案例。Salesforce.com的雲端軟體業務成功，帶動軟體產業跟風，有幾家國際大廠甚至將業務員獎金50%以上與訂閱經濟整合，可見訂閱經濟的魅力與時勢所趨。

如果企業能夠掌握這本書的精神，將營利模式轉型成訂閱制，企業發展就會較容易達到穩定平衡的成長，經營績效也將因訂閱客戶累積而不斷躍升。

 

推薦序 台灣企業數位轉型契機就在其中 劉克振
推薦序 掌握新顧客時代的四大轉變 李明哲
推薦序 穩定現金流，就從訂閱制做起 劉鏡清
推薦序 用最厲害的服務，做出差異化 王秋鎮

前言 如何在訂閱經濟中成功？

第一部 最強也最潮的商業創新
第一章 一個時代的結束
第二章 翻轉零售遊戲規則
第三章 媒體的新黃金時代
第四章 汽車、火車和航空業重新定位
第五章 曾經被稱為報社的公司
第六章 軟體業的魚形轉型模式
第七章 當製造業遇上物聯網
第八章 所有權的結束

第二部 顧客導向，成為訂閱新贏家
第九章 如何對混亂處之泰然？
第十章 永遠處於測試階段
第十一章 重新思考行銷4P
第十二章 新8大銷售成長策略
第十三章 財務目標正確，轉型才會成功
第十四章 資訊系統如何改以訂戶為單位
第十五章 建立訂閱文化

附錄 訂閱經濟指數

顧客變心快時代
獲取新顧客的成本正不斷提高，愈來愈多網站要求對推薦連結付費，但或許更大的問題是，該如何在網路上進行差異化。你在網路上做的任何事，很容易被競爭對手竊取。你如何創造真正有創意、別處享受不到的體驗？
未來四年，全球零售金額預計會再增加5兆美元，達到28兆美元。零售業還遠遠不到消亡的時候，只是需要改變遊戲規則。
亞馬遜與沃爾瑪的競爭，常被視為是電商與傳統零售之爭，這是錯誤的二分法。關鍵不在產品，而在顧客優先，然後建立長期關係，翻轉遊戲規則。
未來五年，如果你還是銷售產品給陌生人，很有可能無法再持續十年。如今所有品牌都必須認識它的顧客；不這麼做，注定失敗。事情就這麼簡單！
所有成功採用訂閱模式的公司都理解這點。Birchbox（美妝）、美元刮鬍刀俱樂部、Loot Crate（電玩遊戲週邊商品）、時尚平台Stitch Fix、Freshly （食材）、Graze（零食）、箱子俱樂部（男裝）、Fabletics（運動服飾）、Stance（襪子）……都以顧客優先的思維經營零售業務，這些年來，已發展出各種鮮活有趣，又吸引顧客付費訂閱的體驗。
現今的月訂閱服務已有極大改變。聰明的企業已體認到，想要留住訂戶，就必須專注於提供好的服務，而不是暗地裡耍些小手段，例如隱藏取消按鈕等。
「在客戶抱怨迅速傳千里的時代，你必定希望有所謂的黃金準則讓你依循。當顧客想退訂時，一定要讓他們可輕鬆退訂。你可以詢問原因、試著說服他們續訂，但絕對不要阻攔他們，這就好比安排一名體型壯碩的保全，守在出口阻擋去路一樣，讓人更想一走了之。」
你不能只是針對某個產品收取月費、寄送產品，然後就以為大功告成。你必須徹底改變思考方式，你的心態必須改變，把顧客視為訂戶，是與你有互惠關係的長期夥伴。
仔細觀察亞馬遜和蘋果，你會發現他們一切以顧客為優先。
如今新一批訂閱制公司已然崛起，他們同樣採取以顧客為核心的新商業模式，並充分善用當前的數位管道，開始與顧客建立長期關係。（摘自第二章）

把一次買斷的產品，變成重複銷售的服務
Thync是一款以訂閱為主的穿戴式裝置，幫助你放鬆、提振心情，不需依賴化學藥物就能睡得安穩。
計時治療公司（Chrono Therapeutics）透過皮膚貼片協助病人進行醫療診斷，並自動調節用藥劑量與時機。
來自法國的「感應地板」（FiM），可監控人們的移動模式，有效管理大樓的能源使用；在醫療機構，當有病患或資深長照老人在房內或走道上行走困難時，系統便會即時發出警訊。
開拓重工推出連線解決方案，協助工地人員監控機器，還可針對可能需要檢修的機器，事先排定維修時間。
全球製造商和代工廠如今都已體悟到，網路連線讓產品變成服務，他們的伺服器裡存在許多具發展潛力的加值服務。
物聯網促使他們徹底改變思維，將產品視為整體系統，而非銷售給陌生人的單一物件。這些系統成為公司的核心競爭優勢，讓公司得以提供顧客真正需要的成果，而不只是一項產品；提供牛奶，而非母牛。
過去五年，全球數千家製造業者默默的大規模投資感測器和網路連線，努力將感測器安裝在他們製造的產品內，包括門、椅子、管線、磁磚、窗戶、桌子、人行道、鋼筋、燈、鞋子、瓶子、輪胎、磚塊等等。
預估2020年，將有超過10億個智慧電表、1億個連網燈泡、超過1.5億台4G連網汽車、2億間智慧房屋、數十億智慧服務、超過9,000萬個穿戴裝置。這些安裝了感測器的產品，將可蒐集和傳輸資料，而且是大量資料。
這些產品會將資料傳送到中央伺服器，企業可透過分析平台找出固定模式，以及改進方法。物聯網讓實體世界數位化，並開發出價值數兆美元的商業創意。現在，我們正處於物聯網的第一個效能階段。但物聯網的目的不只是提升效能，而是開發更多可能。
如果你銷售的產品（或經改良後）可蒐集某種資料，然後這世上有人發現這份資料有價值，那麼物聯網就能成為你的新營收來源。
如果你銷售的實體產品受損或需檢修，你可運用物聯網提供遠端監控服務或預防性維修服務，同樣可創造新的營收來源；或是你讓消費者有能力自行監控和維護，如此可大幅提高產品的吸引力與價值。
如果你銷售的服務可延伸擴展、取得更多資料，那也絕對會有市場。
當所有物品都內建有數位元件，每項資產都有數位分身。實體世界開始甦醒！如何利用連線裝置產生的資訊去創造價值？這就是你該關注的焦點。（摘自第7章）

跳脫價格戰？以服務價值取勝！
企業心態從產品導向轉變為顧客導向，正是訂閱經濟的重要特性。
了解顧客需要什麼，並知道如何滿足需要的企業，將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創造他們自認是好創意的產品，然後再花費同等時間和精力去說服人們購買產品的企業。
在舊商業模式下，企業的目標是銷售產品，而且是大量的產品。行銷部門的工作就是專注在把商品「推」出去，以及把顧客「拉」進來。產品只不過是商品而已，真正有趣和有創意的部分在於銷售。如果買家不買單，還有更多的產品等著銷售。
但現在情況不一樣了。品牌仍非常重要，但現在你是透過體驗而非廣告溝通品牌形象。推銷網飛電視劇最好的方法，就是讓觀眾主動追劇。時尚購物網站Stitch Fix擁有超過90名資料科學家，這些人的工作不是為廣告看板發想出爆紅的廣告金句，而是找出方法，透過服務讓成長極大化。
在新商業模式下，你必須以顧客為優先；訂閱服務的核心原則，就是建立一對一的關係。每個顧客都有個別的訂戶帳號，你可以追蹤這些帳號的交易紀錄，了解顧客消費習慣與更深刻的內在需求。這真的是個大金礦，你不需去其他地方尋求答案，所有答案就在眼前。
在訂閱經濟中，訂價策略稍微複雜些，如何按需求訂價，將是你最強有力的銷售槓桿。
你可能以為免費提供訂閱服務是上策，幾年後卻發現轉換率沒有起色。你也可能把事情搞得太複雜，在價目表上列出數百種服務特色，以為消費者能夠自己分辨。
你的訂價計畫也可能太過簡化，只有固定月費，不久後就面臨荷馬．辛普森在自助餐廳遇到的問題：饕客太喜歡你的服務，將你的午餐一掃而空。
但如果你做對了，你的顧客獲取成本會更低，顧客流失率也會降低。你與訂戶的關係更加深化，你將成為他們生活中愈來愈不可或缺的一部分，而這些價值將會轉化為營收。然後你可以再投資，強化你與訂戶的互動，創造正向循環。
你不再只能依靠猜測和削價競爭。你可以提供顧客有感的誘因，幫助訂戶從好到更好，再到最好。你可以透過靈活的訂價組合達到這個目標。
如果你是行銷人員，沒有比現在更令人興奮的時候了。（摘自第11章）

讓顧客為你偏心？交叉銷售創造驚喜！
我們都曾買過不怎麼好用的產品，然後就被堆在儲物櫃裡好幾年，最後要不是送人，就是被丟到垃圾桶。也許這個產品在廣告上看起來很酷，但用過一、兩次後，就沒了新鮮感；也可能你預計要淘汰它了，所以懶得維修。
對那些想要賣產品給你的公司而言，這叫做任務達成！他們不在乎你的交易體驗有多痛苦（他們甚至不在乎你是誰）。總之，他們成功完成銷售。
但如果是訂閱模式，一切就不一樣了。你從過去的資產交易模式，轉型為與顧客建立長期關係，「採行訂閱模式後，你永遠不能逃避責任。」
當然，銷售的目的就是成長。但你銷售某項產品，目的是為了公司的成長，而你的顧客購買某項產品，目的卻是為了幫助他們自己成長。
過去，你透過以下方法創造成長：銷售更多產品、提高產品價格，或是降低成本。但現在，你必須採取三種新做法：獲取更多顧客、增加顧客價值、更長久留住顧客。
訂閱制企業與其他企業的最大差異，就在於與顧客建立長期關係。強推額外服務或藉由繁複條款，限制人們取消訂閱的做法，只會拖累公司，讓人更想退訂。
很多人容易混淆向上銷售與交叉銷售，這是兩種不同的成長策略。向上銷售指的是銷售另一個包含更多服務組合（更昂貴）的版本，而交叉銷售則是銷售額外的服務，提供顧客更完整的解決方案。
交叉銷售提供了企業創新所需動力。想要建立交叉銷售能力的訂閱制公司，必須持續增加新的服務、特色、功能或贈品，吸引顧客從服務中獲取更多價值。
數位智慧公司New Relic是一家成長快速的訂閱制企業，主要動能來自成功的交叉銷售策略。這家公司的服務全球聞名，深受開發人員喜愛。這群忠誠的粉絲就是他們經營事業的基礎。
換句話說，New Relic不會直接向領導階層行銷，而是直接與開發人員接觸，提供各種易於安裝的服務，以及有助顧客解決痛點的額外功能。他們按月推出新功能，任何開發人員只要支付少許費用就可試用新增服務，不需一開始就負擔過多費用。這種做法有效刺激了交叉銷售。
藉由拓展多元服務、針對忠誠顧客進行交叉銷售，New Relic成功提升每位顧客創造的收入。
訂閱服務提供持續性體驗，反映出完全不同的財務價值。你對服務投入愈多，回收就愈多。銷售之後，才是服務的開始；這是為什麼亞馬遜、網飛等公司，持續不斷利用酷炫的新服務帶給人們驚喜。光是管理顧客期望而不創造新機會，是大錯特錯。 (摘自第12章)