帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。
2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！

亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為：

◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？
◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。
◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」

佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。
他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外，
還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。

「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？

‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」
主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開，
再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。

‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？
你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、
「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、
「到某個時間點，你要做到何種程度」，
主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。

工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？

‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。
問題出在主管沒有設定具體的數字目標。
但，目標要怎麼定？
不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。

‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！
別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。
而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。
你知道主管應該多久確認一次進度嗎？

◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！

‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。
想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！
「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。

‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」
亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格，
以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。

亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？
除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外，
就是8個字：按部就班、貫徹執行。

亞馬遜之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外，
還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。

佐藤將之
Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。

部落格：https://ever-growing.biz

林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版）等書。

推薦人
《經理人月刊》總編輯╱齊立文
葳逸整合行銷總經理╱艾薇蕭

前言
令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決

這些年來，西雅圖出現驚人的變化。
2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。
然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。
西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。

永遠要尋找最適當的答案

為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？
這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。
亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。
作為日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。
亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。
當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。

亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案

2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。
不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。
除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。
然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。
創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。

不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案

對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。
亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。
自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。
或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。
然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。
各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。

推薦序
管理最重要的，永遠是如何對待人

臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理╱艾薇蕭

以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。
每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。
隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。
但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。
獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。
但管理人的困難之處，在於有各種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。
站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。
本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。

推薦序　管理最重要的，永遠是如何對待人
序言　令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決

第1章　「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？
──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……

．工作說明書──明文界定工作的責任範圍
1只要有人請假，相關業務就停擺？
2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」
3部屬沒成長？人才不是培育出來的
4天天徵才，還是找不到好人才？
專欄一　你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」

第2章　工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？
──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……

．用數字設定目標，創意藏在數字裡
1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你
2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班
3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行
4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標
5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾
6主管最重要的工作：頻繁的確認進度
專欄二　亞馬遜人如何設定目標？

第3章　這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙
──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……

．把公司願景畫出來、寫下來、說出來
1有三種會不開，要開會得符合三條件
2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在
3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？
4不需要為了自己的成功，而掠奪對方
專欄三　一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議

第4章　教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害
──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……

．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？
1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？
2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法
3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦
專欄四　一年一次的亞馬遜外地集訓

第5章　部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁
──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……

．工作的目的──為了顧客
1「反正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音
2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法
3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼
4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼
專欄五　亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提

第6章　考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？
──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……
．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差
1績效評估不該出現的字：很積極
2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵
3挖掘老員工的存在價值
4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對
專欄六　亞馬遜績效評估制度的特色

第7章　追求永續經營，該冒什麼風險？
──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……

．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？
1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始
2調和工作與家庭生活，而非平衡
3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？
專欄七　亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整

第8章　光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場
──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……

．光靠善意無法持續工作，要建立機制
1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定
2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？
專欄八　亞馬遜的事後檢討機制

第九章　青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣因應變化
──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……

．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通
1學習，工作，再學習，換跑道
2明確數字目標，彈性上班方式
3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質

後記　亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已
參考資料附錄

工作說明書──明文界定工作的責任範圍

「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。
亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。

部屬沒成長？人才不是培育出來的

曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」
當他們這樣問時，我通常會反問：
「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」
「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」
如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。

明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」
只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。
此外，委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼，是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須要清楚畫出一條界線，告訴同仁：「我希望你執行以下這幾個步驟，每次在進到下一個步驟前，先來向我報告，我們一起確認下一個步驟的執行重點。」
讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段，自然找不到努力的方向。
職場上有許多人，從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後，無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天，才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手，晉升管理者之後通常表現越差，不同身分該發揮的功能不同，有許多員工會因此感到迷惘，經常想起自己還是第一線人員時的狀態。
因此，在晉升前給予管理技能研習不是不好，但若能在部屬還是第一線員工時，就不斷的清楚讓他們知道，成為管理職需要具備的能力與經驗，效果應該會更顯著。
如前所述，在亞馬遜，所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說，成長的階段是看得見的，員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理，必需具備哪些經驗與能力。另外，也有員工認為換到其他新部門，能更活用自己的經驗與能力，因此申請職務調動。
關於培育不出人才的問題，我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬，而是創造讓部屬可以成長的環境，如此他們自然會成熟茁壯，效果也應該會更好。為了做到這點，最重要的便是明確界定責任範圍。

「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你

我在之前的著作中一定會提到一點：無論是哪一種商業活動，都可以用「Y ＝Y（X）」這個方程式來表示。Y指的是最高層的關鍵目標指標（Key Goal Indicator，簡稱KGI）（例如銷售額），X指的是下層的關鍵績效指標（KPI）（例如左右銷售額的因素）。將文字代入方程式，便是「銷售額＝F（左右銷售額的因素）」。
X包括了客戶數、商品單價、採購成本、人事費用、設備費用及廣告費
用等各種要因，這些全部都會影響到「Y ＝銷售額」。
換句話說，公司為了達成年度銷售額目標Y，必須做到以下兩點：

把銷售目標拆分成，每個工作現場必須達成的數字目標（X）。
所有的職位都必須達成自己的數字目標（X）。

這是一個很單純的流程。無論任何部門和職位，只要是隸屬於這間公司的所有員工，每個人的行動都是Ｘ，所有Ｘ加總起來就是Ｙ，絕不會有人說：「這和我沒關係。」

大家能做到、還是極少人能做到？
看到這裡，通常會出現兩個聲音。
第一個聲音是：「如果訂出來的目標那麼容易達成，大家就不用這麼辛苦了。」這是指，要達成這個目標，只能仰賴奇蹟發生。換句話說，「Ａ、B和C現場雖然無法達成目標，但只有D現場展現了超神奇的目標達成率，因此還是達到了最終的整體目標！」雖然不會經常發生這種有如神助的奇蹟，但還是有些公司會仰賴過去的神奇經驗，希望奇蹟再度出現。而被賦予期待的部門，久而久之也無法承受，人員只會疲於奔命。比起仰賴奇蹟發生，不如去拆解目標，讓所有人一起分攤，大家合力達成目標，這樣不是比較輕鬆、成功的可能性也比較高嗎？

不論哪個部門，KPI只限兩、三個
另外會出現的聲音是：「只有業務跟行銷部門，才需要數字目標吧？人事、總務和會計部門等非生產性部門與後勤部門，應該無法設定數字目標？」這是重大的錯誤認知。在亞馬遜，連人事、總務和會計部門都會設定數字目標。
以人事部為例，「透過人事部積極的斡旋，緩和公司內部的人際關係，讓離職率較目前下降10％」、「關於人事相關的問題，所需回覆時間較目前縮短一天」、「人事部提供的研習，出席率比目前提高20％」，前述這些都是可以設定的數字目標。
我在亞馬遜時，曾向人事部提出要求，希望可以縮短員工耗費在健康檢查的時間。當時和公司簽約的健檢醫院很遠。員工為了健檢，往往要花上將近一天的時間，因此我要求：「在不降低健檢品質的前提下，能否找到近一點的醫院？不能在幾個小時內就完成健檢嗎？」人事部也真的實現了我的期望。當時員工人數有數千人，節省下來的工作時間相當可觀。人事部做了一件很成功的事。
但在建立數字目標時，也必須注意一點：「並非所有工作，都要用數字來表示。」
亞馬遜有一套以數字管理所有行動的「度量」體系。度量就是關鍵績效指標（KPI），選出對達成目標有重要影響的指標，將這個指標化為數值以切實管理。我曾經長期服務的營運部門，進貨數量與出貨數量是重要指標。無論是哪個部門，重要指標只限兩至三個，且依照不同時期、年度或公司成長速度，注重的關鍵指標也會隨之改變。

首先為自己的部門、團隊設定數字目標
當所有工作現場必須達成的目標，都已化為數字之後，公司風氣會煥然一新，以前那些不知為何而做的工作，也會大量減少。當應該前進的方向十分明確時，人們便不會再躊躇，會邁開腳步前進。此外也可以迅速判斷，自己手上的工作有沒有意義，或是現在的做法是否足夠有效率。也會大幅減少「做這種事真的是否有意義」的煩惱。
讀到這裡，心中豁然開朗的經營者或企業幹部，建議盡快著手將銷售目標細分下去，為每個現場部門設定數字目標。也許有人會認為，自己只是中階幹部，無法設定數字目標，但絕非如此。自己所屬的企業必定有每年的銷售目標，可以試著以這個目標為基礎，定出自己的部門、團隊受到期待的功能及必須達成的數字。自己的團隊被期待要達成多少營業額？或是要削減多少成本？左右這些的關鍵指標為何？要達成這些目標，每月、每週需要達到什麼數字？先自行暫定，然後推展到部門或團隊，並告知同仁。
簡單明確、從小處著手的適切目標，會引導人行動。數字絕非枯燥無味的東西，而是會喚起人類潛能的工具。