杜拉克談行銷與創新

創業家都從事創新，創新是展現創業精神的特殊工具。
創業活動賦予資源一種新的能力，使它能創造「財富」。
事實上，創新活動本身創造了「資源」。

創新並不是發明或發現。但通常，創新會需要發明或發現。創新的重點並不在知識，而是以「績效」為主，在企業中所指的就是經濟績效。創新的精髓在於概念（而不是技術或科學）之上。創新者的特性是具有籌劃系統的能力，能將不相關、各自獨立的要素，組成一個整合系統。就創新來說，系統愈大不見得愈好。相反地，創新應該追求愈小愈精簡的系統。更精確的說，在將既有知識、產品、顧客需求和市場轉換成更具生產力的新系統時，找出提供其中所欠缺的失落環節，就是「創新」。

一九五四年十一月六日，杜拉克發明「Management」（管理或管理學）一詞後，改變了這個世界：「管理」成了二十世紀最偉大的社會創新，也奠定了杜拉克成為本世紀最具影響力的管理哲學思想家。一九五九年，杜拉克又在他的《明日的里程碑》（The Landmarks of Tomorrow）一書中，發明「Knowledge Worker」（知識工作者）此一名詞，影響世界至鉅且遠。他在書中主張：「在這種以知識為主的組織中的所有成員，都必須是負責任的決策者，都必須把自己當成經理人……」，而經理人的正確定義則是：「負責知識的應用與績效表現的人。」

序

在人類智慧閃爍的幾千年文明中，不乏大師級的管理思想，然而管理學作為一門學科、形成自身獨立的知識體系，至今也只有一百年的歷史。而恰恰是在這一百年裡，資訊技術引領社會，完成了一次次的變革，知識經濟改變著傳統的經濟規律和思維方式，人類社會正以驚人的發展速度，實現著前人不可想像的成就和輝煌。管理學的誕生，不僅順應了高倍數發展時代的要求，而且正以其獨特的方式，提升著整個社會的系統效率，「管理」已經成為現代社會每一個組織成員都不可迴避的「永恆命題」。
管理學的百年發展，是各種管理思想、管理學派相互碰撞和相互融合的過程。在管理學浩如湮海的思想叢林裡，對於現代管理學理論體系貢獻最大、影響最深的大師，當數彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。這位被管理界推崇為「現代管理學之父」、「當代不朽的管理思想大師」的管理學家，以其深邃的思維、開闊的視野，激發著人們對管理學的熱情，他比任何人都要早地提出了管理學中至今仍然廣為人們討論的創見：競爭策略、目標管理、創業精神、知識工作者等等。
這些創見，不僅直接關係到企業組織未來發展的命脈，而且更多的是從「人性和實踐」的角度，強化了其理論體系的實用性，這也是為什麼杜拉克的忠實追隨者，往往來自於企業界，就如同管理界所讚譽的那樣：「彼得．杜拉克是指引我們前進的明燈，他的著作為我們找到了迷霧中的方向。」杜拉克的理論來源於實踐，在實踐中得到昇華，並且不斷地回饋實踐，為實踐所檢驗，這正是其管理思想的魅力之所在。
加入WTO，世界企業強手將成為中國企業直接面對的競爭者，無論是國營企業，還是民營企業，都不再可能將視野僅僅局限於自己只是一個中國企業，而必須改變思維，迎接挑戰，樹立起經營世界企業的心胸和膽魄。對於大多數中國企業而言，在創業初期憑藉的是企業家個人的膽識和魄力，因而能夠在很短的時間裡，成功地尋找到生存空間，並發展到一定的市場規模。
可就在企業由創業期向快速成長期過渡，試圖實現更大規模突破時，企業的經理人卻發現，此時制約組織進一步擴張的，已經不是技術、不是資金，甚至不是市場，而是來自於「管理的瓶頸」，當內部的管理能力不足以支持外部市場的開拓和擴張時，企業將必然失去應有的均衡效率。目前國內企業的管理模式十分粗糙，缺乏系統的管理思想和科學的管理方法，這一問題，已經嚴重影響到中國企業形成持續發展的核心競爭能力。
企業管理能力的提升，實質上是經理人在理念和思想層面上的變革。因此，中國企業發展的核心命題，是如何解決經理人的觀念問題，就如同杜拉克在九十歲高齡的新作《二十一世紀的管理挑戰》一書中所指出的：「未來社會的變革，不是一場科技、機器、技巧、軟體或速度的變革，而是觀念上的變革。」值得慶幸的是，越來越多的中國企業經理人已經意識到，管理思想對企業發展的指導意義，因此很多企業努力地引進西方管理理念，為自己的員工創造學習成熟管理模式的機會和管道；杜拉克的管理思想，無疑是指導實踐最為成功，也是最為可靠的理論體系，甚至在幾十年前他所提出的很多觀點和方法，至今依然具有很強的指導性和實踐性。
杜拉克對問題本質的把握極為深刻，在他的著作中，我們很難看到令人生厭的說教，其高深見解總是散布於生動淺顯的字裡行間，尤其是大量鮮活而恰當的案例，總是能夠使管理實踐者得到更多的啟發，這也是為什麼杜拉克能夠引起經理人共鳴的重要原因，以至於近兩年在國內企業裡掀起了學習杜拉克管理思想的熱潮，很多企業經理人都將杜拉克奉為管理實踐的導師，杜拉克的經典著作，也就成為眾多經理人案頭必備的致勝寶典。
杜拉克畢生都在以其宏大的思維視野和豐富的實踐經驗，追求著管理的新境界，半個多世紀來，杜拉克對管理學的突出貢獻，是任何人都無法比擬的，並且也是將管理諸多職能形成系統的第一人。
杜拉克以其經驗主義的手法，綜合管理學的知識，使其形成較為完整的體系框架，從而拓展了人們對管理學的認知。在其四十部專著中，涉及到管理中策略、行銷、組織、人力、生產、研發等諸項職能，並且對企業的規模、成長、效率、創新等方面，進行了較為全面的闡述。
參與此書編譯整理工作的，主要是中國人民大學商學院的一批博士和碩士。一直以來，中國人民大學商學院在教學和科研領域裡，都十分注重理論和實踐的結合，對杜拉克的管理思想，進行了大量深入的研究和學習，並在企業管理實踐的過程中，形成了一定的認識和見解。
要想把握杜拉克的思想體系，並不是一件很容易的事，他的著述豐富，從一九四六年《公司的概念》，到最近的新作《二十一世紀的管理挑戰》，歷時半個多世紀，因此要想對杜拉克管理思想有一個全面的了解，較為合理的方法，就是對其所關注的主要創見，進行專題式的整理和學習，這也是本書試圖能夠為廣大讀者，尤其是為一線經理人所做的一點貢獻。
這部工具書將杜拉克的主要思想，分為若干個專題知識點（即詞條），這種形式可使經理人在工作之中隨查隨閱、常讀常新，因此可以說是一種新穎實用的版本。
杜拉克的管理思想博大精深，這個版本雖然概括地展現了其全部精髓，但由於我們的能力和經驗所限，難免在編譯過程中有一些不足之處，還望讀者朋友們能夠諒解和指正。

中國人民大學商學院
王霆

目標管理與自我控制的管理哲學　詹文明　007
大師對知識管理的洞見與智慧　詹文明　009
序言　011

第一章　行銷與管理
1. 獲取市場領導地位的主導因素　022
2. 「市場現實」的基本原理　025
3. 準確定位企業的顧客　028
4. 顧客分析的基本方法　030
5. 把握市場的「走動式管理」　034
6. 企業未來面對的是「生活方式」市場　037
7. 未來的四個新市場　040
8. 杜拉克的行銷觀　043
9. 未來行銷的四大要點　045
10. 行銷運作中的創新和企業家精神　048
11. 市場行銷的目標和創新的目標　051
12. 企業成果的三個區域分析　055　

第二章　生產與產品
1. 管理資本生產力是經理人的主要工作　060
2. 提高資本生產力的途徑　063
3. 掌握產品生命周期　066
4. 兩組產品的分析與決策　069
5. 怎樣經營「缺陷整理產品」　074
6. 放棄不合理的特色　078
7. 四種生產原則　081
8. 生產力：管理能力的首要考驗　086
9. 生產力的源泉是知識不是體力　090
10. 影響生產力的因素　093
11. 提高生產力的途徑之一―清楚地定義任務　097
12. 提高生產力的途徑之二―專注於工作和任務　102
13. 提高生產力的途徑之三―定義工作績效　105
14. 工作與工具　108　

第三章　財務會計方法
1. 有效的成本控制　114
2. 全面成本觀　118
3. 企業應注意的四個成本中心　122
4. 選擇企業的成本點　126
5. 四大類成本點分析　129
6. 閒置成本　132
7. 衡量與核算　134
8. 消除關於生產力的會計誤區和盲區　137
9. 經濟鏈成本法　140
10. 不做費心耗神無效益的事　143
11. 持久性削減成本的最有效方法　147

第四章　創新經營
1. 企業的兩種動力：替代與創新　152
2. 經理人的創新準備　154
3. 企業創新不能靠「聰明的點子」　157
4. 創新的七種機會和來源　159
5. 實現創新的幾個基本前提　170
6. 灌輸創新意識的「三個例會」制度　172
7. 企業應建立的創新表現評估體系　176
8. 創新的原則、禁忌和條件　179
9. 不要掉進創新的三個陷阱　183　

第五章　經營策略
1. 確立企業經營理論的四個內容　188
2. 「公司業務」的三大命題　194
3. 正確決定企業的宗旨和使命　199
4. 把握未來機會的四個必問　203
5. 掌握好三種預測工具　206
6. 正確理解和制定策略規劃　210
7. 策略選擇應考慮的四個問題　213
8. 企業的三種機會與四種風險　221
9. 企業的機會導向與問題導向　224
10. 孤注一擲的創新策略　226
11. 創造性模仿策略　230
12. 柔道策略　233
13. 「利基策略」之一―收費站策略　237
14. 「利基策略」之二―專門技術策略　239
15. 「利基策略」之三―專門市場策略　243
16. 創造客戶功效的策略　246
17. 定價策略　249
18. 五種致命的經營錯誤　252
19. 尋找新的乳酪―產業價值判斷方法　256
20. 放棄，是企業的重要策略規劃　259
21. 三種情況下的放棄策略　262
22. 小企業持續發展的五條規律　265
23. 家族企業管理的五條法則　270
24. 關注市場是新企業最首要的工作　273
25. 缺少財務前瞻性是新企業成長的最大威脅　277
26. 建立最高經營團隊，是新企業健康成長的必經之路　281
27. 新企業創始人的管理轉變　285
28. 如何適應全球競爭的浪潮　289
29. 企業聯合應該預防三個問題　291
30. 日本人進步的秘訣―改善　294
31. 改變企業不良習慣的四個步驟　297
32. 企業抵禦通貨膨脹傳染病和恢復機體功能的能力　300
33. 專業經營與多角經營的關係　304
34. 實現企業的各方面平衡　306
35. 成功兼併的五條簡單原則　309
36. 企業成長目標的制定　313
37. 企業成長策略的制定　317
38. 公司成長管理中的高層領導者責任　321
39. 「倚同危機」是企業成長的障礙　327

2. 經理人的創新準備

杜拉克借用偉大的奧裔經濟學家熊彼得的話來說，創新是一種「創造性的毀滅」。社會、團體和家庭都是保守的機構，它們力求維持穩定，並且阻止―至少是力求延緩變化。但是，現代組織卻需要不斷打破穩定，也只有創新才能形成組織。它的前提是對業已確立的習慣和帶來舒適感的任何東西，進行系統化的拋棄，不論是產品服務還是處理程序、成套的技巧、人際關係與社會關係或組織本身。
首先，對經理人來說，創新要求「在組織的結構中，必須建立起對變革的管理機制」。
第一，這意味著任何組織都必須準備好拋棄它今天所做的一切。經理人必須學會，每隔幾年就要重新審視每一項生產流程，每一種產品，每一道程序，每一項政策：「如果我們尚未採取這種做法，並且如果我們擁有今天的知識，我們還會這樣做嗎？」倘若回答是否定的，那麼組織就必須追問：「那麼現在我們怎麼辦？」答案必須是「做什麼」，而不是「讓我們繼續研究」。事實上，組織將越來越頻繁地「計劃」拋棄某項成功的產品、政策或做法，而不是千方百計延長其壽命―在以往，只有一些大型的日本企業才能做到這一點。
另一方面，每一組織都必須全心全意地，投身於創造新事物的活動中。具體來說，每一位經理人都必須致力於三項系統化的實踐活動。第一項是持續提高組織的任何一種活動的質量，日本人稱之為「改善」（Kaizen）。歷史上，每一位藝術家都是「改善」的身體力行者，或稱之為有組織的持續不斷的自我提昇。但到目前為止，只有日本人將其結合到商業組織的日常生活和工作中去。「改善」的目標是改善產品或服務，使其在二至三年的時間裏，成為真正與眾不同的產品或服務。
第二，每一個組織都將不得不學會開發自己的知識。這就是說，從自己的成功中，開發出下一代的應用專案。在這一方面，日本人至今為止的表現又是更勝一籌，他們在同一項美國發明的基礎上，成功地推出一代又一代新的消費電器―盒式答錄機。
第三，每一個組織都將不得不學會，將創新視為一種系統化的過程。然後，再回到作為起點的拋棄，一切又從頭開始。除非能夠堅持這種做法，否則以知識為基礎的組織，很快就會發現自己已經落伍，失去了優秀的表現能力，和透過這種能力吸引和留住有知識、有技術的員工的能力，而後者卻是前者的條件。
其次，面向變化的組織還要求高度的權力分散。
這是因為組織結構必須保障快速的決策，而且決策必須盡可能靠近第一線―靠近營業活動、靠近市場、靠近技術，和蘊含著創新機會的社會、環境、人口和知識方面的一切變化。
所有這一切都意味著，後資本主義社會裏的組織，必須持續不斷地破壞、重組和動搖團體結構。技術和知識方面的要求在變化：當每家技術學院都準備好要教授物理學時，形勢可能突然會轉而需要遺傳學家了。當銀行雇員在信貸分析方面熟門熟路之後，他們可能突然被要求成為投資顧問。同樣的，企業必須有權力關閉工廠，即使當地社會需要就業機會，或者用只有二十五歲的、但通曉電腦類比技術的天才，取代那些費了多年心血才學成手藝的頭髮花白的製模工。
同樣的，在產科的知識和技術基礎發生變化以後，醫院也必須將嬰兒分娩的業務，轉移到自由設立的育嬰中心去。當醫療知識、技術和實踐發展到這樣程度：凡是床位數在二百以下的醫院，在經濟上都是不合理的，也無法提供第一流的服務。到那時，我們甚至不得不完全關閉某些醫院。當人口、技術或知識向我們提出新的要求之後，如果醫院―學校或其他任何社會組織―不能發揮其應有的社會功能，我們就必須關閉它，不論它是如何深深地植根於它所在的當地社會，也無論它過去如何受人愛戴。
但是，這類變化總是會對社團構成打擊和挫折，剝奪它的連續性，無一例外。每一次都是「不公平的」，每一次都破壞了。
最後，同樣具有破壞性的，是組織化生活中的另一類事實：現代組織必須存在於某一社團之中，但又不能從屬於這一社團。
組織的成員總要生活在具體的地方，說當地語言，將子女送進當地的學校，參加選舉，納稅，並且希望在當地有如在家鄉的感覺。但是，組織既不能將自己湮沒在社團中，也不能將自己置於從屬於某一社團的需要的地位。它的「文化」必須超越社團。
3.企業創新不能靠「聰明的點子」
在杜拉克的觀念中，創新不能依靠「聰明的點子」，儘管基於聰明的點子的創新，比所有其他類型的創新總和還多。例如，十個專利中就有七八個屬於這類創新。關於企業家與企業家精神的書籍所描述的，大部分新企業都是建立在「聰明的點子」之上的：拉鏈、鋼珠筆、噴霧器、易開罐等等都是聰明的點子。許多企業進行所謂的「研究」，其目的就是要發現和挖掘聰明的點子，如為一種軟式飲料提供新口味，或者是研製一種不燒焦的熨斗。
杜拉克認為，聰明的點子是風險最大、成功機率最小的創新機遇源泉。這種創新中只有不到1％的專利，可以獲得足夠多的錢，補回開發成本和專利費用。只有很少的一部分創新，可能不到2％，能夠不賠錢。例如，為什麼噴霧器會成功，而其他許多類似的小玩意創新卻敗得一塌糊塗？為什麼多用途扳手銷得很好，而許多其他類似的產品卻無影無蹤？為什麼拉鏈得到人們的接受，取代了鈕扣，儘管它很容易卡住？這些問題都沒有令人滿意的答案。實際上，人們企圖提高對基於聰明點子的創新的預測，但沒有成功。人們還試圖歸納出成功的創新者的個性特質、行為或習慣，同樣也沒有取得令人信服的結果。
有人認為，只要不斷提出聰明的點子，你就會贏。但實際上，沒有例子可以證明，只要堅持，就能得到「聰明的點子」。正如同沒有人可以證明，只要不斷往老虎機裏投幣，就肯定會贏得賭博一樣。有許多發明者擁有多項專利，卻沒有一個成功。當然，創新者會隨著實踐的增多而不斷提高。但前提是，他們必須實踐正確的方法，也就是把他們的工作，建立在有系統地對創新機遇來源進行分析的基礎之上。
也有人認為，只要聰明的點子能夠抓住顧客的真正需求，就會取得成功。而事實證明並非如此。遇到交通堵塞時，汽車裏的人需要一些消遣。但是，新力公司一九六五年為滿足這個需求而生產的車載電視，在市場中慘遭失敗，可是更昂貴的汽車音響卻大獲成功。現在回想起來，這個問題不難回答。但是，事先任何人都沒有、也無法預料到這樣的結果。
因此，杜拉克建議，無論成功的故事多麼誘人，企業家還是不要依賴基於聰明點子的創新，應該有目的、有系統地，分析他總結的七個創新的來源。
但是，杜拉克也並不完全否定聰明的點子。儘管這種創新是不可預測、不可組織和系統化的，而且在大多數情況下以失敗告終。但是，由於基於聰明點子的創新有如此龐大的數量，只要有一個小小的成功比例，就可以代表一個很大的新企業、新工作機遇和新性能的來源。
杜拉克提出，聰明點子的創新，必須受到人們的賞識和回報。它代表著社會需要的品質：積極性、雄心和靈性。社會不應該對這種創新進行打擊、懲治或設置障礙，不應該提高專利費用，應該鼓勵這種創新，鼓勵更多這種的發明和專利。