企業的靈魂

《企業的靈魂》作者威廉˙波拉德曾擔任被《財星》評為500大企業之一的ServiceMaster前執行長，此書為作者的管理經驗之談，書中提到領導的藝術―承受壓力、面對現實、把願望變成結果。作者透過此書公開領導的使命感和企業的價值觀，詳細闡述了ServiceMaster的價值系統，一個強調尊嚴的重要性的系統。讀者能從作者的智慧中獲益匪淺。

《企業的靈魂》談論人與價值，說明人和價值對企業的最終成功能起決定性作用，不僅是因為工作道德和追求成功的決心，也因為對那些有機會服務、共事的人，對他們的生活產生影響。

本書要傳達的主旨很簡單：企業的領導階層對組織內每一個人道德、專業、個人的發展都負有責任；要做到這點，唯有透過相信每個人都是依神的形象與愛好被創造出來，相信尊重每個人的尊嚴與價值的哲學。

《企業的靈魂》以簡單易讀的格式編寫。作者以組織內各個階層親身實踐信念的員工的生動例子，強調了價值觀、員工和領導責任。比爾以特有的循循善誘的風格，傳達出一個信念：任何人，無論是顧客、同事或股東，若受到尊重、獲得有尊嚴的待遇，都會給予相對的回報。本書提供了一系列有關企業價值的重要性、領導是一項道德責任的觀點，並教導人們如何連結在一起，成為「企業的靈魂」。

威廉．波拉德（C. William Pollard）於1977 年加入ServiceMaster，曾兩度擔任執行長，第一次是從1983 年到1993 年，這時期的特點是業務結構和方向發生重大變化，包括公司消費事業群的導入和快速成長。1999 年10 月，波拉德重返公司擔任執行長，任職十六個月，直到確定並選出接班人的過程結束為止。在他的領導下，ServiceMaster 被《財星》雜誌評為「財星五百大企業」中排名第一的服務業者，並被列入最受尊崇企業的名單。ServiceMaster也獲得《華爾街日報》評為「未來之星」，並被英國《金融時報》評為世界上最受尊敬企業之一。波拉德是《企業的靈魂》（The Soul of the Firm）一書的作者，也為《商業倫理之心》（The Heart of a Business Ethic）一書撰稿。他也經常為雜誌和管理期刊撰稿。2004 年，他在巴黎聖母院獲頒「希歐多爾．馬丁．赫斯堡神父商業道德獎」（the Rev. Theodore M. Hesburgh Award for Business Ethics）。

【推薦序】
為Bill Pollard 先生的書寫序是我莫大的榮幸。我和Bill 認識有二十幾年了，我們既是合作無間的生意夥伴，也是志同道合的朋友，事實上他還是我人生路上的一位導師。我們倆結緣於1998 年初，那時我剛剛成為ServiceMaster公司的中國特許經營商。在這之前我是一名成功的商人，不過我的生意和Bill 完全不同，我開發房地產，Bill 則經營後勤服務業，用他的話說：「你們的資產是看得見、摸得到的大樓，我們的資產是服務工人，而人的價值無法計量，它是無形的。」與Bill 的合作改變了我對做生意的看法， 可以說， 我從接觸ServiceMaster 和認識Bill 以後，才真正開始學習和從事管理，Bill 也是我後來結識管理大師彼得．杜拉克的引薦人。

管理是關乎人的，而不僅是關於一盤成功的生意。人們都知道績效是評估一家企業管理得好壞的唯一標準，又普遍認為績效可以用經濟或者財務數據來衡量。但是SevicesMaster 定義自己的績效是從一個與眾不同的使命出發的，這個使命在Bill 的書中有清晰和詳細的闡述。

ServiceMaster 提出的問題是：「一家企業在為客戶提供有用的產品和服務，為股東賺取利潤的同時，是否有責任和有能力做到，成為一個讓個人在其中得到全面發展，在能力和品格兩方面都得到提升的道德社區？」在Bill 的書中你可以看到，ServiceMaster 怎樣用自己的實踐對這個問題做出肯定的回答。作為一名參與其中的人，我也親身經歷和見證了這一激動人心的過程。

這個過程是從重新審視服務性工作開始的。ServiceMaster面對的是人們日常生活中離不開，但是瑣碎、枯燥、辛苦，甚至令人厭惡的後勤服務類工作，從事這類工作的，又自然而然是那
些教育程度不高、缺乏專業技能，在求職上沒有多少選擇餘地的人群。即使在美國這樣的現代文明社會裡，公眾仍然普遍輕視他們和他們的工作。ServiceMaster 重新開發了這類工作的流程，為完成這些流程設計、配備了專門的工具和裝備，並且對工作者進行了系統的培訓，其結果不但極大地提高了工作成效，更重要的是讓工作者──那些平凡的服務工人──搖身變成有技能的專業人員，並對自己的職業產生成就感和自豪感。正像書中提到的，ServiceMaster 也因此取得了出色的經濟績效，不論是營業額、利潤回報還是市值，在美國乃至全球的同行中都是數一數二的。儘管如此，如果與當今那些賺大錢、市值動輒幾千億美金的高科技龍頭企業相比，ServiceMaster 在財務方面的成就仍然是微不足道的，但是它的重要性或者說價值並不在此。

ServiceMaster 對這個世界的獨特貢獻是，它在美國和全球範圍內，創造出千千萬萬個有尊嚴的工作機會，不僅滿足了普通服務工人的家庭生計，而且幫助他們贏得體面的社會身分和地位。

從更廣和深遠的社會角度看，大批這樣的工薪族勢必成為一個國家和社會穩定的中堅力量，而不至於再如歷史上曾經出現過的現象，淪為失落、不滿和破壞性的群體，從而導致階級分化和階級鬥爭的發生。

杜拉克曾經指出，每個人在生命中都會面對三種最基本、最重要的關係：他與上帝的關係（關於這一點我想補充，如果他沒有特定的宗教信仰，或者可以理解為他與自己的良知之間的關係）、他與家庭的關係以及他與工作的關係。工作是一種帶來改變的力量，它不僅改變人的物質生存條件，同時也改變工作者本身，影響到他會成為什麼樣的人，以及改變他身處的社會。Bill
和他的同事們用自己的管理實踐驗證了杜拉克這一真知灼見，工作在ServiceMaster 那裡，成為我們這個世界裡一股正面和積極的力量。

在Bill 的書中有一個可能引起爭議的問題，那就是他堅定不移的基督信仰。對上帝的信仰不但寫進了ServiceMaster 的使命宣言，也成為Bill 分辨是非和做出決策的指引，聖經中耶穌為門徒洗腳的故事更成為ServiceMaster 提倡僕人式領導的依據。對此我想說，無論你是一位在基督教徒眼中的「異教徒」，還是一位無神論者，事實上你都不可能沒有自己為人處事的信念。

倒過來說，只要你有自己的信念並真的去實行它，你就會對Bill同樣的努力產生同情。和Bill 交往和共事，你無法不被他發自肺腑的真誠和無可質疑的正直感動。Bill 是一個坐言起行的人，僕人式領導於他而言可不是說說而已的。我後來致力於推廣杜拉克的博雅管理學說，在中國建立了杜拉克管理學院（Peter F. Drucker Academy），在美國也創辦了一所小小的管理研究生學院（California Institute of Advanced Management），並為此設立了專門的基金會，Bill 是這些機構中最活躍的董事、顧問和最熱心慷慨的義工。有一次杜拉克管理學院的幾位高管在美國進行一連串的業務訪問活動，因為要訪問的機構都是Bill 熟悉的，他自告奮勇承擔了全部活動的組織安排和後勤服務工作，從協調各方的日程、預訂酒店、購買機票直到親自為我們跨州駕駛上千英哩。身為一位七十多歲而且並非健康的老人家，去作行政祕書兼司機的角色，在旅程結束時，他已經疲勞不堪。同行的人員都深受感動，畢竟他曾經是擔任《財星》五百大企業的主席和CEO的人物！當我們返程在機場向他告別和致謝，提及這一點的時候，Bill 的回答毫不令我意外：「應該感謝的是我，我是來貢獻的，你們做的是重要和有意義的事情，是你們給了我這樣一個寶貴的服務機會。」

儘管我不是基督徒，我還是非常欣賞ServiceMaster 的使命：「在所做的一切事上榮耀主，幫助人們發展，追求卓越，實現獲利性成長。」在我把ServiceMaster 的業務引進中國的時候，這四句話也被用來作為我們中國公司的使命宣言。只是，為了讓大多數沒有基督信仰的中國人容易理解和接受，我把其中的第一句話更改為「在所做的一切事上遵循真理的指引」，這一更改也得到了Bill 的同意。我向他解釋了我的理由：遵循真理的指引就是認同有一個高於人類的絕對的道德權威，並且順服祂，這和聖經中耶穌基督所說的「我就是道路、真理和生命」是一脈相通的。

不過，Bill 後來一直嘗試施加影響，想讓我信奉基督教。有一次在飛機上，他熱情洋溢，不厭其煩地不斷跟我「講耶穌」，終於我忍不住說了一句事後回想起來有些唐突的話：「請不要老是這樣push 我！」 Bill 愣了一下，輕輕地拍了一下我的手膊，然後收了聲。在這以後，除非我就基督信仰的話題向他討教，他再也沒有主動發起過這方面的談話。不久前我從我的助理那裡得知，Bill 私下裡遺憾地對他說：「邵先生可說是我最好的朋友了，如果他不信基督，將來不能進入天堂，我們在另一個世界裡，就再也無法相見了。」

我不知道是不是不作基督徒就真的無法升入天堂？我也不確定在餘生會不會有某一天，我會擁有基督信仰？不過我知道，我和Bill 一樣，期待即使到了另一個世界，我們仍然能夠像在這
個世界裡一樣，成為肝膽相照的朋友。

【導讀】
1986 年秋天，害蟲防治公司Terminix International的大老闆奈德．庫克（E. W. Ned Cook）決定要賣掉這家公司。我身為總裁暨營運長，負責向所有可能的買家介紹公司。這是我第一次見到威廉．波拉德（C. William Pollard），那時他是ServiceMaster的總裁暨執行長，是有興趣買下Terminix 的數家公司之一。我記得初次會面相當愉快。我介紹完Terminix 是一家多麼棒的公司和極佳的成長潛力，比爾要求跟我私下談談。我以為他想要進一步討論我提過的財務與市場預測，一如其他感興趣的人。

令我感到意外的是我們談到人、各自的管理哲學與領導，以及我們對職場同事的責任。我覺得談論價值觀、個人的尊嚴與重要性、神在人的工作與生活上有何特殊意義、構成ServiceMasterr 企業文化基礎的四大目標的本質，雖不尋常卻讓人有耳目一新之感。有關價值和責任的說法確實讓我產生共鳴，因為都跟我看人的觀點與道德標準不謀而合；但將這些想法引入公司收購案的討論，卻出乎我的預期。

不過我得說，那次的談話比爾的聲調或說詞沒有威脅或挑釁意味。恰好相反，毫無疑問是要傳達包容與分享，明顯反映了ServiceMaster 的準則：尊重文化、人性尊嚴和相信所有人。回想起來，比爾還談起了《企業的靈魂》。

隨著收購案的進行以及我和比爾的關係日益增長，我看到比爾性格的其他面。他是一個――現在依然是――堅毅務實的主管，清楚自己手中掌握的棋子及目標，必要時堅守立場。或許對比爾這位商界人士最好的表述來自他的長子奇普（Chip），他說他的爸爸是一位「不留情面的談判者、想法源源不絕的智囊、執著的提問者」（見本書後記）。對於一個忠於信念、家庭、工作與ServiceMaster 全體員工的人來說，這幾句話的確是很中肯的評價。

《企業的靈魂》談論人與價值，說明人和價值對企業的最終成功能起決定性作用，不僅是因為工作道德和追求成功的決心，也因為對那些有機會服務、共事的人，對他們的生活產生影響。

本書要傳達的主旨很簡單：企業的領導階層對組織內每一個人道德、專業、個人的發展都負有責任；要做到這點，唯有透過相信每個人都是依神的形象與愛好被創造出來，相信尊重每個人的尊嚴與價值的哲學。

《企業的靈魂》以簡單易讀的格式編寫。作者以組織內各個階層親身實踐信念的員工的生動例子，強調了價值觀、員工和領導責任。比爾以特有的循循善誘的風格，傳達出一個信念：任何人，無論是顧客、同事或股東，若受到尊重、獲得有尊嚴的待遇，都會給予相對的回報。本書提供了一系列有關企業價值的重要性、領導是一項道德責任的觀點，並教導人們如何連結在一起，成為「企業的靈魂」。

【自序】
一個律師能對企業的靈魂有什麼見解嗎？他的答案能夠改善教授或企業家的作為嗎？人生給了我各式各樣的工作經驗，但對我來說，少了人的工作經驗既無趣又空虛。是人提供了生命、活力、良知，還有甚至企業的靈魂。

我任職的ServiceMaste 具有靈魂。我們的確歌頌利潤，但正如現代管理學之父彼得．杜拉克所說，我們也是一家「靠訓練、培養人才做生意」的公司。儘管我們花上許多時間做單調的雜事，為他人服務，哈佛商學院的金．海斯凱特說我們公司是「打破失敗的循環，基本上再造了工作，為員工提供訓練，試圖給員工某種程度的自尊心，是許多人過去從未有過的。」

ServiceMaster 有成功的祕訣嗎？我們的企業文化有哪些特點？可以套用在其他環境嗎？是否可以長久？二十年前，我跟正在讀這本書的你們一樣，問著同樣的問題。我站在外頭朝裡面看，想知道答案是什麼，日後如何套用在自己身上。那是我的重要時期，因為我正面臨人生與職業生涯的重大轉變。在大學裡當了五年的行政人員與教授後，我打算再回去當律師。但另一個工作機會使我停下來思考：我應該接受大型法律事務所的合夥人職位，或是加入過去五年來成長快速的ServiceMaster 公司？如果我抓住從商的機會，對我來說代表了陌生的危險水域。

這項工作機會的確滿獨特，也許有些人會說離譜，副總裁的頭銜意謂著重要的管理責任，薪資卻低於我五年前當律師的薪水；而且我被指派的第一個任務是和路德教會總醫院（Lutheran GeneralHospital）的清潔小組共事，一起清掃走廊、病房，甚至盥洗室和廁所。我從來沒聽過哪家公司對高階主管的培訓是要他去做那種工作！

當時ServiceMaster 的董事長肯．韓森和總裁暨執行長肯．魏斯納，都要我放心，不必擔心起薪問題。要是我表現得好，公司也上軌道，我的年終獎金加上購股權益，足以彌補我認定的收入損失而有餘。他們還解釋說，我的第一項任務雖然不尋常，對我卻有幫助。我會了解僕人式領導（servant leadership）的奧義，體驗基層服務人員的心情和情緒，對服務他人的人產生同理心。

我也會更了解自己身為管理者和主管的責任，逐漸體悟到我的工作和一起共事的人，對於我作為丈夫與父親的影響。要知道他們是否所言不假，只有一種做法：我必須信任這兩個都叫做肯的人，奮力一搏。沒多久，驗證就出現了。訓練的前幾日發生了一件事，至今我仍記得人們是用什麼樣的眼光與態度對待做例行工作的服務人員。有次我在熱鬧的醫院走廊上幹活，剛擺放好「地板潮濕」的告示牌，正打算拖地。來往的人潮川流不息，突然有位女士停住腳步說：「你不是威廉．波拉德嗎？」我說我是。她介紹自己是我太太的遠房親戚。然後她看著我和我手中的拖把，搖了搖頭問我：「你不是律師嗎？」彷彿是說：「你就不能找份好一點的工作嗎？」我頓了一下，低頭看著水桶，說道：「不，我換了新工作。」此時又有幾個人往我們湊了過來，她露出尷尬神色，靠近我悄聲問道：「家裡一切還好嗎？」

頭幾個月還有許多其他經歷留下了現實的印痕，對人的了解也隨之增長。我每年依然花幾天時間跟公司的基層服務人員一起做事，盡可能了解他們和接受其服務的顧客。你繼續往下讀這本書，就會讀到我們的「我們服務」日，當天ServiceMaster 的每一名主管都有機會直接為顧客服務。這些特別的服務日讓我們隨時了解實際情形。

時間過得真快，我加入ServiceMaster 已經有二十年。兩個名叫肯的人說得對，我不是普通的樂觀，簡直是無比樂觀積極！現在我有了另一個頭銜：董事長，之前十年半的時間擔任首席執行長。與1977 年我剛加入ServiceMaster 時相比，公司規模擴大超過20 倍，雇用超過20 萬名員工，為30 個國家、500 多萬名顧客服務。我們公司在紐約證券交易所公開上市，股東人數超過五萬名，現今①我們股票總市值逾30 億美元。我們名列《財星》雜誌（Fortune）的前1,000 大企業當中的優質企業，也被《華爾街日報》（Wall Street Journal） 選為第一名明星企業（Star
Number One）。我們的服務對象有醫院、學校和一般屋主，主要業務品牌有ServiceMaster、提供草坪維護服務的TruGreen-ChemLawn、提供害蟲防治服務的Terminix、梅麗少女家政公司（Merry Maids）、維護居家設備的American Home Shield。

這些年，我們好像在衝刺短跑，同時也在跑馬拉松，每季的營業收入和利潤持續增加。隨著對其他人的了解、對妻子和家人的愛日益增長，這段時間我自己也有顯著的成長和發展。我的子女皆已成人，各自生兒育女，全都是積極參與ServiceMaster公司業務的股東。你瞧，我的工作不光是分配到的差事或指派的職位，它已經變成一種生活方式；我的工作成就了今日的我。

寫這本書比我預期的更難，或許還沒完成，也或許沒有寫完的一天，因為這本書說的是一個不斷變化的故事，每天因人們的生活不斷被重述、修正。因此，你將要讀的並非一般的「商業書」。儘管本書包含了領導原則，卻不僅只談論如何領導；雖說書中談到了利潤的重要性，卻也不是一本教人賺錢的書。確切地說，本書探討人與工作，是關於企業作為一個一群人在裡面工作的組織；它是關於工作的人，而這些人組成了企業的靈魂。

所以，若你正帶領他人或立志成為領導者，本書談論的是你，以及你的同僚或下屬具有的豐沛潛力。你們團結起來便能夠創造價值，而價值來自於評估你們正在成為什麼樣的人、你們目前產出的成果、你們協力齊心的具體成果。對於有業績壓力的商界，這個概念也許聽起來太過理想化，但我們公司每天都在證明這一點。

一國的經濟是由許多不同的公司所組成，有些規模大，有些很小。有些叫做股份公司，也有些叫做合夥公司或獨資業主，像是地方上的理髮店、洗衣店、雜貨店等。企業（firm）一詞亦可用來描述某個社群或慈善團體，例如醫院或學校。儘管我大部分的經驗，以及本書引用的例子都來自於商界，而商場取決於盈虧，此處討論的是人際原則，因此具有普遍性，也超越文化的界限。

一家公司的目標是讓利潤最大化。這叫做廠商理論（theory of the firm），用來解釋多家不同的獨立公司如何共同滿足消費者的渴望與需求。某位經濟學者曾形容「自由市場過程」好比在市場關係的大海中漂浮，就像是酸奶中的凝塊。大多數人從不曾把公司想成凝塊，把我們為其服務的市場想成是黏糊的酸奶。但市場變了，顧客的需求和渴望也有變化，這是事實。公司若想在水面上漂浮，力圖生存，就得順應潮流。關鍵多半在於這家公司是否跟上了變化。

但是，公司獲利的前提是否和個人的發展達成一致？在精簡人事、企業再造與重組的世界裡，人該如何找到自己的定位？我們能否期待公司創造更多利潤同時培養靈魂？我們在ServiceMaster 的任務便是訓練員工，激發他們的服務熱忱，好讓他們交出更棒的工作成果、有更高的生產力而且，沒錯，甚至成為更好的人。這項任務在管理和領導上都是挑戰；它不只是工作或謀生的手段，事實上是我們的使命。

這表示我們沒把利潤當一回事嗎？不是這樣的，看一下數字就知道了。我們的利潤標準很簡單：每投資六分錢，要獲得一元的收入，其中六分錢再返回營運現金流。這是100％的投資報酬率，而且會遞增。我們的使命包括了員工和利潤。老闆透過利潤評估我們的價值。有利潤，才有資源培育人才。

但利潤對我們而言是當成手段的目標，並非最終目標。「假如一個人得到全世界，卻失去了自己的靈魂，又有什麼好處？」利潤集中在少數人手中是說不通的。我們的創辦人馬里安．魏德（Marion Wade）過去經常提醒大家：「錢就像糞肥，堆得更高也不會變得比較好聞。」要是我們一味追求利潤，就會變成無法滋養靈魂的公司。我相信，這麼做的公司最終會感受到員工失去方向和目的，流失顧客，接著損失利潤。

ServiceMaster 的員工要賺錢。我們的股東權益報酬率平均是50％。過去二十年間，我們公司的股價從每股一美元成長至每股28 美元。我們的員工產出利潤、創造價值，而他們身為成果的主人，也分享了共同創造的財富。他們讚頌工作、生產力和利潤。你一走進我們位於伊利諾州、唐納斯格羅夫（Downers Grove）的總公司，便會看到右邊那道長90 呎、高18 呎、有弧線的大理石牆，刻在牆上幾乎有一呎高的醒目文字，是代表我們公司目標的四句話：
一切都是為了榮耀神
幫助人們發展
追求卓越
實現獲利性成長
如果你繼續參觀這棟大樓，就會注意到幾乎所有工作空間都是活動式的。大部分牆壁沒有碰到天花板，大樓內幾乎每一樣東西都是可以調整、改變的，就像我們在其間服務的商界一樣，
有不停變動的要求和機會。但大理石牆傳達出永恆意味，那是不變的。雕刻在石塊上的原則歷久彌新。

前兩項目標是最終目標，後兩項目標則是手段。當我們設法將上述目標納入企業經營，最終目標給了我們一個參照點，好讓我們能夠做正確的事，避免錯誤。我們的環境兼容並蓄，接納所有人的差異，但我們有共同的標準，給了大家一致的目的。這並非表示我們可以把每件事做對。我們同樣犯過錯，但由於明確的標準與訂立這項標準的理由，我們無法隱瞞錯誤。所有的錯誤都被公開出來，接受指正，有時候也接受原諒。這項標準也不該被當成公司賺大錢的理由，因為沒那麼簡單；它不像數學公式一樣可套用，但它卻是我們採取行動的基石與參照點。它是一套活生生的原則，讓我們在面對人生的困難和失敗時，確信出發點絕不會改變；更提供了超越這一切的理由與希望。大多數人對於我們奉行一套原則沒什麼意見；坦白說，是「神的語言」讓人們感到詫異。「你們在設法結合神和利潤時，不覺得腳步踉蹌嗎？」某些批評者問道。「那些不願相信你們信念的員工該怎麼辦？不就是強迫他們接受你們的信念嗎？」

最近某次股東大會上，某位股東讚美我們的獲利表現，還說了以下這段話：「儘管我非常贊成個人有權利追求自身的宗教信仰，我完全無法理解『ServiceMaster 是神作品的媒介』這個概念。我認為，這項效用多次在營業報告書內提及，顯得格格不入。把用來賺錢的服務（這是ServiceMaster 的營生）說成是神的作品，是令人難以置信的放肆；何況賺錢不是罪惡。我呼籲明年的營業報告書只要寫營業的事。」

你要怎麼回答這位股東？面對「神和利益之間有何共通點」的問題，你會如何回應？我相信是有的。在神的國度裡，利潤是供人使用、投資的工具，而非供人膜拜的目的。利潤是合理正當的工具，用以評估我們努力的價值。它是資金的必要來源。就個人、家庭、社會上的任何團體（可能是營利的公司，或非營利組織）而言，它是生存的必要條件。若你每年的營運未產生盈餘，你就不會有淨資產值；若你沒有淨資產值，你的營運就會虧損，出現赤字。無論是營利單位或非營利組織，持續虧損都不可能存活。上帝和商業是有連結的，而利潤便是評估是否成功結合的標準。工作和利潤已獲得大多數人認可。如今各級主管有責任管理公司內部業務，以產生利潤。就我們而言，神和利潤之間的連結就是人。

但我們在多元龐雜的社會中生活、工作，有些人若非懷疑神的存在，便是對神有不同的定義。這就是為什麼ServiceMaster從不允許宗教（或者不信教）變成排他的基礎，或在職場上或私底下形成差別待遇。同時，我也相信工作環境不需要被閹割，變成沒有信仰的中性狀態。相信神正在做事的信念並非古代的遺風，或如同史蒂芬．卡特（Stephen Carter）在《懷疑的文化》（The Culture of Disbelief）一書中所說：「就像組裝模型飛機，只是嗜好而已，是可以私下安靜完成的小事，但有才智又熱心公益的成年人動手做這個不太恰當。」

我對神的信仰是基於我對耶穌基督完全的信賴與信任。我是基督徒。我的信仰是私事，並非企業信仰，也不能拿來命令他人。我所信仰的神是《聖經》中的神，是我篤信的神，祂創造了這些人――我和他們並肩工作、互相較勁，有時候讓我反感，但我愛他們。我相信神賦予他們每一個人尊嚴、價值、潛力、做抉擇的自由。他們組成了我為其效力的公司，將意義賦予我的工作。我每日的挑戰不只是談論個人信仰，還要透過認識他人、善待他人（即使對方與我意見相左，或不贊成我的信仰），親身實踐我的信仰。套句創辦人韋德的話：「我若不身體力行，就無法相信。」

無論你是否具有和我一樣的信仰，是否相信神是造物主，你都應該檢視ServiceMaster 的成果，這是事實。不論你的出發點為何，能夠被全體欣然接納的原則是每個人，即每個員工的人性尊嚴與價值。它變成活生生的原則，因為大家都明白本公司的使命包括了員工的個人發展及成長。
將工作績效和個人發展加以結合，迫使公司和各級主管不斷詢問個人在過程中有何變化。他們在崗位上變成什麼樣子？所定義的職務、所設計的工具、所提供的訓練是否能幫助員工完成工作，還是幫倒忙？這是自我激勵、不停改正的過程，永遠不會結束，而我們據此持續精進，為他人提供更好的服務。

工作可概分為兩種：單調沉悶或需要創意。某項差事或職務，不管有多乏味，都不是決定因素。做這項工作的人的靈魂或精神層面，才可看出差別。那是自我的一部分，要為生命和工作尋找意義。當一個人發現了工作的理由，覺得工作帶給他滿足和回報，並且相信公司的使命和他個人的成長與發展達成一致，強大的力量就此釋放，因此產生了創造力、生產力、服務、品質、成長、利潤與價值。

由於做事與成為更好的人的過程，始終受到商界的影響，我已經懂得（一）將每個人視為有獨特才能與天賦的個體；（二）體認多元的現實和好處；（三）運用共同目的的力量；（四）讚頌工作、生產力與利潤；（五）鼓勵賦能、自主性與當責；（六）體認到學習是終生經驗；（七）以身作則，示範領導技巧與服務；（八）接受平凡人的能力，加以鍛鍊，期待他們有超凡的表現。上述情形在本公司已經行之有年，員工已經學會加強優勢、彌補短處，就像屋頂上的瓦片一樣。正如我家屋頂上的瓦片一片片交疊，既提供覆蓋、亦增強力量，一起工作的同事各具天賦才華，亦可像瓦片般為公司提供覆蓋，使公司變得強大。本公司的目標不僅雕刻在大廳牆面的大理石上，你每天都能在員工的生活中看到。我們並非膜拜這幾項目標，而是加以運用，如此一來，便可看到生氣勃勃的靈魂發揮效用――每個人的靈魂加在一起，變成了企業的靈魂。

【自序】
一個律師能對企業的靈魂有什麼見解嗎？他的答案能夠改善教授或企業家的作為嗎？人生給了我各式各樣的工作經驗，但對我來說，少了人的工作經驗既無趣又空虛。是人提供了生命、活力、良知，還有甚至企業的靈魂。

我任職的ServiceMaste 具有靈魂。我們的確歌頌利潤，但正如現代管理學之父彼得．杜拉克所說，我們也是一家「靠訓練、培養人才做生意」的公司。儘管我們花上許多時間做單調的雜事，為他人服務，哈佛商學院的金．海斯凱特說我們公司是「打破失敗的循環，基本上再造了工作，為員工提供訓練，試圖給員工某種程度的自尊心，是許多人過去從未有過的。」

ServiceMaster 有成功的祕訣嗎？我們的企業文化有哪些特點？可以套用在其他環境嗎？是否可以長久？二十年前，我跟正在讀這本書的你們一樣，問著同樣的問題。我站在外頭朝裡面看，想知道答案是什麼，日後如何套用在自己身上。那是我的重要時期，因為我正面臨人生與職業生涯的重大轉變。在大學裡當了五年的行政人員與教授後，我打算再回去當律師。但另一個工作機會使我停下來思考：我應該接受大型法律事務所的合夥人職位，或是加入過去五年來成長快速的ServiceMaster 公司？如果我抓住從商的機會，對我來說代表了陌生的危險水域。

這項工作機會的確滿獨特，也許有些人會說離譜，副總裁的頭銜意謂著重要的管理責任，薪資卻低於我五年前當律師的薪水；而且我被指派的第一個任務是和路德教會總醫院（Lutheran GeneralHospital）的清潔小組共事，一起清掃走廊、病房，甚至盥洗室和廁所。我從來沒聽過哪家公司對高階主管的培訓是要他去做那種工作！

當時ServiceMaster 的董事長肯．韓森和總裁暨執行長肯．魏斯納，都要我放心，不必擔心起薪問題。要是我表現得好，公司也上軌道，我的年終獎金加上購股權益，足以彌補我認定的收入損失而有餘。他們還解釋說，我的第一項任務雖然不尋常，對我卻有幫助。我會了解僕人式領導（servant leadership）的奧義，體驗基層服務人員的心情和情緒，對服務他人的人產生同理心。

我也會更了解自己身為管理者和主管的責任，逐漸體悟到我的工作和一起共事的人，對於我作為丈夫與父親的影響。要知道他們是否所言不假，只有一種做法：我必須信任這兩個都叫做肯的人，奮力一搏。沒多久，驗證就出現了。訓練的前幾日發生了一件事，至今我仍記得人們是用什麼樣的眼光與態度對待做例行工作的服務人員。有次我在熱鬧的醫院走廊上幹活，剛擺放好「地板潮濕」的告示牌，正打算拖地。來往的人潮川流不息，突然有位女士停住腳步說：「你不是威廉．波拉德嗎？」我說我是。她介紹自己是我太太的遠房親戚。然後她看著我和我手中的拖把，搖了搖頭問我：「你不是律師嗎？」彷彿是說：「你就不能找份好一點的工作嗎？」我頓了一下，低頭看著水桶，說道：「不，我換了新工作。」此時又有幾個人往我們湊了過來，她露出尷尬神色，靠近我悄聲問道：「家裡一切還好嗎？」

頭幾個月還有許多其他經歷留下了現實的印痕，對人的了解也隨之增長。我每年依然花幾天時間跟公司的基層服務人員一起做事，盡可能了解他們和接受其服務的顧客。你繼續往下讀這本書，就會讀到我們的「我們服務」日，當天ServiceMaster 的每一名主管都有機會直接為顧客服務。這些特別的服務日讓我們隨時了解實際情形。

時間過得真快，我加入ServiceMaster 已經有二十年。兩個名叫肯的人說得對，我不是普通的樂觀，簡直是無比樂觀積極！現在我有了另一個頭銜：董事長，之前十年半的時間擔任首席執行長。與1977 年我剛加入ServiceMaster 時相比，公司規模擴大超過20 倍，雇用超過20 萬名員工，為30 個國家、500 多萬名顧客服務。我們公司在紐約證券交易所公開上市，股東人數超過五萬名，現今①我們股票總市值逾30 億美元。我們名列《財星》雜誌（Fortune）的前1,000 大企業當中的優質企業，也被《華爾街日報》（Wall Street Journal） 選為第一名明星企業（Star
Number One）。我們的服務對象有醫院、學校和一般屋主，主要業務品牌有ServiceMaster、提供草坪維護服務的TruGreen-ChemLawn、提供害蟲防治服務的Terminix、梅麗少女家政公司（Merry Maids）、維護居家設備的American Home Shield。

這些年，我們好像在衝刺短跑，同時也在跑馬拉松，每季的營業收入和利潤持續增加。隨著對其他人的了解、對妻子和家人的愛日益增長，這段時間我自己也有顯著的成長和發展。我的子女皆已成人，各自生兒育女，全都是積極參與ServiceMaster公司業務的股東。你瞧，我的工作不光是分配到的差事或指派的職位，它已經變成一種生活方式；我的工作成就了今日的我。

寫這本書比我預期的更難，或許還沒完成，也或許沒有寫完的一天，因為這本書說的是一個不斷變化的故事，每天因人們的生活不斷被重述、修正。因此，你將要讀的並非一般的「商業書」。儘管本書包含了領導原則，卻不僅只談論如何領導；雖說書中談到了利潤的重要性，卻也不是一本教人賺錢的書。確切地說，本書探討人與工作，是關於企業作為一個一群人在裡面工作的組織；它是關於工作的人，而這些人組成了企業的靈魂。

所以，若你正帶領他人或立志成為領導者，本書談論的是你，以及你的同僚或下屬具有的豐沛潛力。你們團結起來便能夠創造價值，而價值來自於評估你們正在成為什麼樣的人、你們目前產出的成果、你們協力齊心的具體成果。對於有業績壓力的商界，這個概念也許聽起來太過理想化，但我們公司每天都在證明這一點。

一國的經濟是由許多不同的公司所組成，有些規模大，有些很小。有些叫做股份公司，也有些叫做合夥公司或獨資業主，像是地方上的理髮店、洗衣店、雜貨店等。企業（firm）一詞亦可用來描述某個社群或慈善團體，例如醫院或學校。儘管我大部分的經驗，以及本書引用的例子都來自於商界，而商場取決於盈虧，此處討論的是人際原則，因此具有普遍性，也超越文化的界限。

一家公司的目標是讓利潤最大化。這叫做廠商理論（theory of the firm），用來解釋多家不同的獨立公司如何共同滿足消費者的渴望與需求。某位經濟學者曾形容「自由市場過程」好比在市場關係的大海中漂浮，就像是酸奶中的凝塊。大多數人從不曾把公司想成凝塊，把我們為其服務的市場想成是黏糊的酸奶。但市場變了，顧客的需求和渴望也有變化，這是事實。公司若想在水面上漂浮，力圖生存，就得順應潮流。關鍵多半在於這家公司是否跟上了變化。

但是，公司獲利的前提是否和個人的發展達成一致？在精簡人事、企業再造與重組的世界裡，人該如何找到自己的定位？我們能否期待公司創造更多利潤同時培養靈魂？我們在ServiceMaster 的任務便是訓練員工，激發他們的服務熱忱，好讓他們交出更棒的工作成果、有更高的生產力而且，沒錯，甚至成為更好的人。這項任務在管理和領導上都是挑戰；它不只是工作或謀生的手段，事實上是我們的使命。

這表示我們沒把利潤當一回事嗎？不是這樣的，看一下數字就知道了。我們的利潤標準很簡單：每投資六分錢，要獲得一元的收入，其中六分錢再返回營運現金流。這是100％的投資報酬率，而且會遞增。我們的使命包括了員工和利潤。老闆透過利潤評估我們的價值。有利潤，才有資源培育人才。

但利潤對我們而言是當成手段的目標，並非最終目標。「假如一個人得到全世界，卻失去了自己的靈魂，又有什麼好處？」利潤集中在少數人手中是說不通的。我們的創辦人馬里安．魏德（Marion Wade）過去經常提醒大家：「錢就像糞肥，堆得更高也不會變得比較好聞。」要是我們一味追求利潤，就會變成無法滋養靈魂的公司。我相信，這麼做的公司最終會感受到員工失去方向和目的，流失顧客，接著損失利潤。

ServiceMaster 的員工要賺錢。我們的股東權益報酬率平均是50％。過去二十年間，我們公司的股價從每股一美元成長至每股28 美元。我們的員工產出利潤、創造價值，而他們身為成果的主人，也分享了共同創造的財富。他們讚頌工作、生產力和利潤。你一走進我們位於伊利諾州、唐納斯格羅夫（Downers Grove）的總公司，便會看到右邊那道長90 呎、高18 呎、有弧線的大理石牆，刻在牆上幾乎有一呎高的醒目文字，是代表我們公司目標的四句話：
一切都是為了榮耀神
幫助人們發展
追求卓越
實現獲利性成長
如果你繼續參觀這棟大樓，就會注意到幾乎所有工作空間都是活動式的。大部分牆壁沒有碰到天花板，大樓內幾乎每一樣東西都是可以調整、改變的，就像我們在其間服務的商界一樣，
有不停變動的要求和機會。但大理石牆傳達出永恆意味，那是不變的。雕刻在石塊上的原則歷久彌新。

前兩項目標是最終目標，後兩項目標則是手段。當我們設法將上述目標納入企業經營，最終目標給了我們一個參照點，好讓我們能夠做正確的事，避免錯誤。我們的環境兼容並蓄，接納所有人的差異，但我們有共同的標準，給了大家一致的目的。這並非表示我們可以把每件事做對。我們同樣犯過錯，但由於明確的標準與訂立這項標準的理由，我們無法隱瞞錯誤。所有的錯誤都被公開出來，接受指正，有時候也接受原諒。這項標準也不該被當成公司賺大錢的理由，因為沒那麼簡單；它不像數學公式一樣可套用，但它卻是我們採取行動的基石與參照點。它是一套活生生的原則，讓我們在面對人生的困難和失敗時，確信出發點絕不會改變；更提供了超越這一切的理由與希望。大多數人對於我們奉行一套原則沒什麼意見；坦白說，是「神的語言」讓人們感到詫異。「你們在設法結合神和利潤時，不覺得腳步踉蹌嗎？」某些批評者問道。「那些不願相信你們信念的員工該怎麼辦？不就是強迫他們接受你們的信念嗎？」

最近某次股東大會上，某位股東讚美我們的獲利表現，還說了以下這段話：「儘管我非常贊成個人有權利追求自身的宗教信仰，我完全無法理解『ServiceMaster 是神作品的媒介』這個概念。我認為，這項效用多次在營業報告書內提及，顯得格格不入。把用來賺錢的服務（這是ServiceMaster 的營生）說成是神的作品，是令人難以置信的放肆；何況賺錢不是罪惡。我呼籲明年的營業報告書只要寫營業的事。」

你要怎麼回答這位股東？面對「神和利益之間有何共通點」的問題，你會如何回應？我相信是有的。在神的國度裡，利潤是供人使用、投資的工具，而非供人膜拜的目的。利潤是合理正當的工具，用以評估我們努力的價值。它是資金的必要來源。就個人、家庭、社會上的任何團體（可能是營利的公司，或非營利組織）而言，它是生存的必要條件。若你每年的營運未產生盈餘，你就不會有淨資產值；若你沒有淨資產值，你的營運就會虧損，出現赤字。無論是營利單位或非營利組織，持續虧損都不可能存活。上帝和商業是有連結的，而利潤便是評估是否成功結合的標準。工作和利潤已獲得大多數人認可。如今各級主管有責任管理公司內部業務，以產生利潤。就我們而言，神和利潤之間的連結就是人。

但我們在多元龐雜的社會中生活、工作，有些人若非懷疑神的存在，便是對神有不同的定義。這就是為什麼ServiceMaster從不允許宗教（或者不信教）變成排他的基礎，或在職場上或私底下形成差別待遇。同時，我也相信工作環境不需要被閹割，變成沒有信仰的中性狀態。相信神正在做事的信念並非古代的遺風，或如同史蒂芬．卡特（Stephen Carter）在《懷疑的文化》（The Culture of Disbelief）一書中所說：「就像組裝模型飛機，只是嗜好而已，是可以私下安靜完成的小事，但有才智又熱心公益的成年人動手做這個不太恰當。」

我對神的信仰是基於我對耶穌基督完全的信賴與信任。我是基督徒。我的信仰是私事，並非企業信仰，也不能拿來命令他人。我所信仰的神是《聖經》中的神，是我篤信的神，祂創造了這些人——我和他們並肩工作、互相較勁，有時候讓我反感，但我愛他們。我相信神賦予他們每一個人尊嚴、價值、潛力、做抉擇的自由。他們組成了我為其效力的公司，將意義賦予我的工作。我每日的挑戰不只是談論個人信仰，還要透過認識他人、善待他人（即使對方與我意見相左，或不贊成我的信仰），親身實踐我的信仰。套句創辦人韋德的話：「我若不身體力行，就無法相信。」

無論你是否具有和我一樣的信仰，是否相信神是造物主，你都應該檢視ServiceMaster 的成果，這是事實。不論你的出發點為何，能夠被全體欣然接納的原則是每個人，即每個員工的人性尊嚴與價值。它變成活生生的原則，因為大家都明白本公司的使命包括了員工的個人發展及成長。
將工作績效和個人發展加以結合，迫使公司和各級主管不斷詢問個人在過程中有何變化。他們在崗位上變成什麼樣子？所定義的職務、所設計的工具、所提供的訓練是否能幫助員工完成工作，還是幫倒忙？這是自我激勵、不停改正的過程，永遠不會結束，而我們據此持續精進，為他人提供更好的服務。

工作可概分為兩種：單調沉悶或需要創意。某項差事或職務，不管有多乏味，都不是決定因素。做這項工作的人的靈魂或精神層面，才可看出差別。那是自我的一部分，要為生命和工作尋找意義。當一個人發現了工作的理由，覺得工作帶給他滿足和回報，並且相信公司的使命和他個人的成長與發展達成一致，強大的力量就此釋放，因此產生了創造力、生產力、服務、品質、成長、利潤與價值。

由於做事與成為更好的人的過程，始終受到商界的影響，我已經懂得（一）將每個人視為有獨特才能與天賦的個體；（二）體認多元的現實和好處；（三）運用共同目的的力量；（四）讚頌工作、生產力與利潤；（五）鼓勵賦能、自主性與當責；（六）體認到學習是終生經驗；（七）以身作則，示範領導技巧與服務；（八）接受平凡人的能力，加以鍛鍊，期待他們有超凡的表現。上述情形在本公司已經行之有年，員工已經學會加強優勢、彌補短處，就像屋頂上的瓦片一樣。正如我家屋頂上的瓦片一片片交疊，既提供覆蓋、亦增強力量，一起工作的同事各具天賦才華，亦可像瓦片般為公司提供覆蓋，使公司變得強大。本公司的目標不僅雕刻在大廳牆面的大理石上，你每天都能在員工的生活中看到。我們並非膜拜這幾項目標，而是加以運用，如此一來，便可看到生氣勃勃的靈魂發揮效用——每個人的靈魂加在一起，變成了企業的靈魂。

 

致謝　
推薦序一 邵明路　
推薦序二 卡洛斯．坎圖　
作者序：從人開始　
1. 不僅是一雙手而已　
2. 別因多元差異而卻步　
3. 利用目的的力量　
4. 公司、家庭、我們的承諾　
5. 人到底為什麼工作？　
6. 你認得顧客的臉嗎？　
7. 生產力是一種美德　
8. 組織架構如何扼殺靈魂　
9. 當員工積極參與並分享成果，便會力求創新與進步　
10. 授權來自於權力　
11. 學習是每個人的任務　
12. 僕人式領導產生更好的結果　
13. 以平凡為基礎，期待不凡的成果　
後記 查爾斯．W．波拉德三世　
附錄：ServiceMaster 的二十一條領導守則

一個律師能對企業的靈魂有什麼見解嗎？他的答案能夠改善教授或企業家的作為嗎？人生給了我各式各樣的工作經驗，但對我來說，少了人的工作經驗既無趣又空虛。是人提供了生命、活力、良知，還有甚至企業的靈魂。
我任職的ServiceMaste 具有靈魂。我們的確歌頌利潤，但正如現代管理學之父彼得．杜拉克所說，我們也是一家「靠訓練、培養人才做生意」的公司。儘管我們花上許多時間做單調的雜
事，為他人服務，哈佛商學院的金．海斯凱特說我們公司是「打破失敗的循環，基本上再造了工作，為員工提供訓練，試圖給員工某種程度的自尊心，是許多人過去從未有過的。」
ServiceMaster 有成功的祕訣嗎？我們的企業文化有哪些特點？可以套用在其他環境嗎？是否可以長久？
二十年前，我跟正在讀這本書的你們一樣，問著同樣的問題。我站在外頭朝裡面看，想知道答案是什麼，日後如何套用在自己身上。那是我的重要時期，因為我正面臨人生與職業生涯的
重大轉變。在大學裡當了五年的行政人員與教授後，我打算再回去當律師。但另一個工作機會使我停下來思考：我應該接受大型法律事務所的合夥人職位，或是加入過去五年來成長快速的
ServiceMaster 公司？
如果我抓住從商的機會，對我來說代表了陌生的危險水域。這項工作機會的確滿獨特，也許有些人會說離譜，副總裁的頭銜意謂著重要的管理責任，薪資卻低於我五年前當律師的薪水；而
且我被指派的第一個任務是和路德教會總醫院（Lutheran General Hospital）的清潔小組共事，一起清掃走廊、病房，甚至盥洗室和廁所。我從來沒聽過哪家公司對高階主管的培訓是要他去做那種工作！
當時ServiceMaster 的董事長肯．韓森和總裁暨執行長肯．魏斯納，都要我放心，不必擔心起薪問題。要是我表現得好，公司也上軌道，我的年終獎金加上購股權益，足以彌補我認定的收入損失而有餘。他們還解釋說，我的第一項任務雖然不尋常，對我卻有幫助。我會了解僕人式領導（servant leadership）的奧義，體驗基層服務人員的心情和情緒，對服務他人的人產生同理心。
我也會更了解自己身為管理者和主管的責任，逐漸體悟到我的工作和一起共事的人，對於我作為丈夫與父親的影響。要知道他們是否所言不假，只有一種做法：我必須信任這兩個都叫做肯的人，奮力一搏。沒多久，驗證就出現了。訓練的前幾日發生了一件事，至今我仍記得人們是用什麼樣的眼光與態度對待做例行工作的服務人員。有次我在熱鬧的醫院走廊上幹活，剛擺放好「地板潮濕」的告示牌，正打算拖地。來往的人潮川流不息，突然有位女士停住腳步說：「你不是威廉．波拉德嗎？」我說我是。她介紹自己是我太太的遠房親戚。然後她看著我和我手中的拖把，搖了搖頭問我：「你不是律師嗎？」彷彿是說：「你就不能找份好一點的工作嗎？」我頓了一下，低頭看著水桶，說道：「不，我換了新工作。」此時又有幾個人往我們湊了過來，她露出尷尬神色，靠近我悄聲問道：「家裡一切還好嗎？」
頭幾個月還有許多其他經歷留下了現實的印痕，對人的了解也隨之增長。我每年依然花幾天時間跟公司的基層服務人員一起做事，盡可能了解他們和接受其服務的顧客。你繼續往下讀這
本書，就會讀到我們的「我們服務」日，當天ServiceMaster 的每一名主管都有機會直接為顧客服務。這些特別的服務日讓我們隨時了解實際情形。
時間過得真快，我加入ServiceMaster 已經有二十年。兩個名叫肯的人說得對，我不是普通的樂觀，簡直是無比樂觀積極！現在我有了另一個頭銜：董事長，之前十年半的時間擔任首席執
行長。與1977 年我剛加入ServiceMaster 時相比，公司規模擴大超過20 倍，雇用超過20 萬名員工，為30 個國家、500 多萬名顧客服務。我們公司在紐約證券交易所公開上市，股東人數超過五萬名，現今①我們股票總市值逾30 億美元。我們名列《財星》雜誌（Fortune）的前1,000 大企業當中的優質企業，也被《華爾街日報》（Wall Street Journal） 選為第一名明星企業（Star
Number One）。我們的服務對象有醫院、學校和一般屋主，主要業務品牌有ServiceMaster、提供草坪維護服務的TruGreen-ChemLawn、提供害蟲防治服務的Terminix、梅麗少女家政公司
（Merry Maids）、維護居家設備的American Home Shield。
這些年，我們好像在衝刺短跑，同時也在跑馬拉松，每季的營業收入和利潤持續增加。隨著對其他人的了解、對妻子和家人的愛日益增長，這段時間我自己也有顯著的成長和發展。我的
子女皆已成人，各自生兒育女，全都是積極參與ServiceMaster公司業務的股東。你瞧，我的工作不光是分配到的差事或指派的職位，它已經變成一種生活方式；我的工作成就了今日的我。
寫這本書比我預期的更難，或許還沒完成，也或許沒有寫完的一天，因為這本書說的是一個不斷變化的故事，每天因人們的生活不斷被重述、修正。因此，你將要讀的並非一般的「商業
書」。儘管本書包含了領導原則，卻不僅只談論如何領導；雖說書中談到了利潤的重要性，卻也不是一本教人賺錢的書。確切地說，本書探討人與工作，是關於企業作為一個一群人在裡面工作的組織；它是關於工作的人，而這些人組成了企業的靈魂。
所以，若你正帶領他人或立志成為領導者，本書談論的是你，以及你的同僚或下屬具有的豐沛潛力。你們團結起來便能夠創造價值，而價值來自於評估你們正在成為什麼樣的人、你們目前產出的成果、你們協力齊心的具體成果。對於有業績壓力的商界，這個概念也許聽起來太過理想化，但我們公司每天都在證明這一點。