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魅麗。花火原創小說66折起
面子領導學:錢解決不了的問題,面子可以。商學院沒教但你最需要的領導武器。
79折
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定  價:NT$ 360 元
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可得紅利積點:8 點
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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱

商品簡介




「終於有一本書探討這個經常被忽略、但攸關組織成敗的議題。」
──羅蘭(Diana K. Rowland),暢銷書作家,IntXel公司總裁


◎效率低落的大公司比獲利小的公司更容易招到人,你以為是薪水?錯,是因為名片。
◎開會總是沒人問問題──不是不想問,而是在一堆人面前問錯問題,很丟臉。
◎部屬執行你的指令時就是要打折扣?不是你的問題,而是全聽你的,他沒面子。
◎部門聚餐,你主動買單卻得罪了人?

太多了,商學院、課本沒教的管理問題,其實多半是面子問題:
像是部屬抱怨「興趣無法發揮」、客戶向你抱怨東西太貴讓他「很難跟上面交代」、
你受到主管公開讚美,事後竟遭到其他同事圍剿……作者列舉了幾十種狀況,
其實都在說同一件事,那就是:你這樣做,讓我「沒面子」。

本書作者胡孟君生於臺灣,大學畢業後取得賓夕法尼亞大學碩士學位,
是全球領導力協會的創辦人,其客戶遍及《財星》五百強企業。
她說,面子很重要,但公司裡頭很少人會直接用「面子」這兩個字。
而且,只要是人就會在意,不分東西方。

◎面子管理,比薪水還重要的隱形貨幣

谷歌團隊曾花兩年時間,研究內部超過180個組織、幾百位員工,
發現提升員工生產力的關鍵居然是心理安全感,也就是,在這裡工作很有面子。
怎麼讓員工感覺最有面子?主管只需說一句:「我想聽聽你是怎麼想的」。
給面子不是說話技術,是你思慮周全的表現。

◎面子當然要顧,但問題還是要解決

「你說這話什麼意思?」
「為什麼我們大家都要聽他的?」
「我的話都還沒說完,就被他打斷。」……
聽到哪些話你要當場明白,
這麼說話的人,已經把面子的重要性擺在解決問題之前。

如何讓組織成員能接受彼此衝突、又不會摧毀團隊關係?
看看最不給人面子的蘋果創辦人賈伯斯怎麼給面子,把這隱形貨幣花在刀口上。

◎有些狀況你得看出來、有的話你得聽出來,以下事實無庸置疑會產生面子衝突:

‧被女主管領導,男性常覺得沒面子,公司該怎麼處理?
‧員工離職主因,一是錢少,二是心委屈了,你能看出是哪個原因、該怎麼解嗎?
‧部屬不在乎主管領多少,只在乎同梯同事薪水有沒有比自己高,這也關乎面子。
‧如何給人建議又不傷對方自尊?關鍵在你怎麼使用連接詞。

面子該怎麼給,才能留下好印象,讓你「好做事」?
哪些言行要避免,才不會丟了面子還失了裡子?
這是商學院沒教、但攸關組織成敗的領導關鍵。

作者簡介

【作者簡介】
胡孟君(Maya Hu-Chan)
全球知名的管理顧問、執行教練、作家暨演說家。在臺灣出生,畢業於臺灣政治大學,其後負笈美國,在賓夕法尼亞大學取得碩士學位。
她是全球領導力協會的創始人和總裁,曾是中國廣播公司在臺灣的主播、加州一家非營利組織的執行長,以及雜誌《Inc.》的專欄作家。
她曾服務的客戶包括《財星》五百強企業、非營利組織和政府部門的數千名領導,為他們提供培訓以及指導,著有《Global Leadership: the Next Generation》一書。

【作者簡介】
李宛蓉
主修新聞與傳播,曾任雜誌採訪編輯及報社編譯,現專事翻譯。譯有《破梯效應》、《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》、《修復身體的超級食物》(以上皆為大是文化出版)等書。

前任世界銀行行長╱金墉博士(Dr. Jim Yong Kim)
YouTube頻道眼球中央電視臺主播╱眼肉芽
JC財經觀點版主╱Jenny

《練習改變》(Triggers)作者╱葛史密斯(Marshall Goldsmith)
昇陽電腦(Sun Microsystems)與北電網路(Nortel)前學習長╱穆爾(Jim Moore)

前言 多數人的煩惱,都跟面子有關

出版這本書,時機正好。「保全面子」的說法源自中國,但是這個觀念放諸四海皆準,它使人與人之間能交流、打破藩籬,建立信任感與長期關係。保全面子的想法滲透到社會與商業互動的所有層面,人們嘴上說:「這不是錢的問題。」心裡真正的顧慮往往就是「面子」問題。
管理者、創業家,甚至獨立工作者,都必須適應越來越多元的客戶、員工和商業夥伴。他們需要吸引、保留、激勵跨越各種地域、時間和文化差異的團隊與員工,他們也必須在許多圈子中往來穿梭、引用不同思考,將自己的企業經營出世界公民的格局。
從個人立場來說,保全面子也是普世接受的重要觀念。一個人是否能與他人交流、找到共通點、一起為共同目標合作,全都與他了解對方、顧及對方情面的程度息息相關。在任何團體中,若是不顧及顏面,就算使出其他激勵因素(包括金錢報酬在內),都無法成功,本書將闡釋箇中緣由。
現今的領導者比過去更渴望贏得同儕的信任與尊敬,建立貨真價實、歷久彌新的人際關係,很可能是這個世紀的領導者最重要的使命。
保全面子和給對方面子的能力,是我們這世代的社交貨幣。在今天的社群媒體時代,這種能力也很重要,因為欠缺面對面求證、對質的機會,很容易就會出言無狀、輕慢他人。有鑑於工作場所變得越來越複雜,本書將提供寶貴的指引與練習,供身處新經濟時代的領導者參考。
為什麼面子這麼重要?面子代表一個人的自尊、榮譽、地位、尊嚴。面子是社交貨幣:面子越大,就越容易搞定事情。顧臉面是人類的天性,跨越所有文化、世代、性別和其他背景的差異。
為什麼「丟面子」的感覺這麼糟?因為丟面子會勾起羞恥、恐懼、愧疚、脆弱等負面情緒。在公開場合給別人負面回饋,就會讓對方丟臉,包括挑戰對方或表示反對、不遵守上下階級分際,或是表現輕微不平等(micro-inequity)的行為,例如暗示性的侮辱、忽視或打斷別人,開玩笑不考慮別人感受等。
我們該如何與別人交往、如何創造良好的第一印象,讓自己顏面有光?我們該如何避免在商場或社交情境中,不經意間害別人丟面子?最重要的是,我們如何有效保住面子,避免不良的後果?本書都會教你。
保全面子的意思是替涉及到的每一方保留尊嚴,目的是達成正面的結果。
要保留面子,我們就需要設身處地,站在對方的立場思考,了解對方的參考架構,採取周全的行動,順利度過可能會帶來傷害的情境,同時在生活與商場中建立真正的信任感與長期關係。
保全面子比「不讓他人尷尬」還重要,也涉及到培養自己對他人背景與動機的理解,以便發現每個人獨特的面貌。如果欠缺這樣的理解,即使是出發點最良善的人,也可能在不知情的狀況下害別人丟臉。本書為個人與管理者提供一些工具,防止這樣的風險。
保全面子的行為需要立意良善、了解他人,不妄加評斷。缺乏善良的意圖,保全面子的行為就有可能會被對方視為故意操縱、膚淺、虛假。
本書透過範例說明和實用工具來解釋保留面子的真諦,例如AAA模型(知覺→獲取→調整),以及BUILD模型(善意╱問責、體諒、互動、學習、實踐)。
本書是率先著墨面子議題的商業書,旨在探討全球領導力與跨文化情境中的面子概念,畢竟面子這個強大的文化價值,能反映一個人在商場、家庭生活與社會上的地位。越來越多的企業領導者將會需要適應新的心態和行為,才能有效與人交往,成功駕馭動盪的全球商業局勢。
不過,我希望本書除了闡述在商場上保全面子的主題,也能促進所有場合的溝通,上自多國公司的溝通,下至親友和鄰居之間的人際互動。這本書的主要讀者設定為企業領導者、主管、創業家和專家,因為他們需要和多元背景的人互動與合作才能完成任務。
此外,我也希望這本書可以幫助想要改善人際關係的讀者,例如教師和學生的關係、家長與子女的溝通,以及其他社交情境中的人際往來。如果你願意花時間了解保全面子的重要性,就會明白面子問題幾乎涵蓋社會論述(social discourse)的所有層面,其影響無遠弗屆。
本書為領導者說明如何建立情面,讓來自不同文化、世代、性別等特質的客戶和同事,能有更牢固的夥伴關係。由於企業多元化與時俱進,本書會對公司的領導者很有吸引力:他們能從書中獲得豐富的教訓與建議,學會如何把面子觀念訴諸行動,並指導散布在全球各地的團隊。

推薦序一
豐厚的社會貨幣,是人際關係的致富祕密

YouTube頻道眼球中央電視臺主播╱眼肉芽

「你是不是很內向?」、「我這個人講話比較直。」或「你懂我意思嗎?」這幾句話無意中迸出,聆聽者往往只能用「嗯嗯」、「哈哈」等彆扭的詞語回應。一方掐住對話的主導權,彰顯權威。聽者不快,有失面子,幾句話之間,就留下不佳的印象。
你不給我面子,我要不要給你面子?幽微的人際互動情境,成為作者所謂的社會貨幣,投資報酬率比股市實際。社群的追蹤人數,成為有多少面子的借鏡,一五一十被量化出來。為了顏面,很少人願意承認有多重視這個「面子」。於是,「被討厭的勇氣」流行了,「做自己」普遍了。自己臉皮厚一點,又該給其他人留多少當作嫁衣,只怕增一分太肥,瘦一寸太委屈。
本書的開頭梳理「面子」,內含千絲萬縷的尊重、人情、情商、同理心等,跨國文化培植出多元脈絡。當美國籍的女主管在處理公務上,遇到韓國籍的男性主管說出具有性暗示的諧音詞彙時,應該如何應對?中國工廠不肯按照美國公司的設計藍圖製作的原因為何?出生於臺灣、移民美國多年的作者,清楚解析跨國事業的實戰守則。
許多電影描寫著經典的對立關係,如《穿著Prada的惡魔》(The Devil Wears Prada),女老闆米蘭達對待助理的惡名昭彰;《進擊的鼓手》(Whiplash)中,撇除戲劇效果,現實中嚴師是否會出高徒,成為戲外教育與職場的討論焦點。
在YouTube頻道「眼球中央電視臺」出現之前,我任職的企業,不乏說風就是雨的開除文化。
某次與集團總裁同桌吃飯,全場只聽到碗筷的敲擊還有突兀的吞嚥聲。偏偏我的手就是不給面子,用筷子扒飯特別遲鈍,才吃到一半,所有人都已經用畢,收拾起碗筷。舉箸不定時,總裁夾雜著香港的口音,笑著對我說:「我吃很快,你慢慢來沒關係。」
這次吃飯兼開會的目的,是聽不同階層職員的建議。這項政策還有對話內容,可以讓人感受到極大的誠意、樹立管理風範,也給雙方都留下好的面子貨幣,平衡雷厲風行的用人思維。
美國脫口秀主持人艾倫‧狄珍妮(Ellen Lee DeGeneres),被離職員工爆料,身為老闆的艾倫禁止員工和她打招呼等規定、忽視公司的性騷擾文化,以「Be kind to one another」(善待他人)作為脫口秀經典臺詞的艾倫,其節目一度面臨停播危機。
每位員工在工作領域上得到的面子,反應自我價值的存摺,成為複雜又脆弱的人際互動中,不可或缺的社會貨幣。作者細膩分享二十多年來,處理大型企業人事危機的實例,歸納出重視創意的企業公司,投資員工與管理階層的面子,尊重個人價值,提供安全的心理環境,積累豐厚的社會貨幣,才是長遠穩固的致富之道。

推薦序二
面子的重要性超越金錢

《練習改變》(Triggers)作者╱葛史密斯(Marshall Goldsmith)

胡孟君身兼作家、演講家、高階主管教練等多個角色,她在本書為讀者講解她獨特的「面子觀」。我認識本書作者胡孟君三十幾年了,和她共事的時間也超過三十年,這本書令我愛不釋手,因為它讓我回想起一則故事。
金墉博士(Dr. Jim Yong Kim)是我的好友,他分享一則故事,說是從擔任過波音公司和福特公司執行長領導者的穆拉利(Alan Mulally)那裡聽來的。
金墉博士說,他從穆拉利身上學到最重要的一件事,就是一旦成為領導者,你的面子就不再屬於你了。他的意思是,領導者的身分一擺出來,如果臉上帶著憤怒或煩憂,人們就會回以相同的情緒。因此,領導者必須盡可能表現積極、樂觀,臉上的表情要誠懇。
作者在這本書探討面子,因為這個觀念與世界上多種文化關係深遠。舉例來說,你曾想過面子其實是一種社交貨幣嗎?面子超越金錢貨幣,可以影響我們在許多社群中的地位和聲望,包括商業圈、家庭、政治圈。
這只是作者在書中娓娓闡述的其中一個有趣的觀念,她還提供建議,教我們如何善加管理面子,藉此與人打交道,創造並維持良好的人際關係。
最重要的部分是作者提出的營建模型(BUILD Model),我們身處世界各地與人共事時,可以利用她所提供的這些要點。BUILD分別代表善意、了解、互動、學習、實踐,是發展商場關係不可或缺的五大基礎。作者送給我們這份禮物,透過學習和實際利用此工具,加上閱讀和研究這本書,我們可以學會保全面子、給別人面子,同時避免讓別人丟面子,在自己所到之處發揮最正面的影響力。

目次

推薦序一 豐厚的社會貨幣,是人際關係的致富祕密╱眼肉芽
推薦序二 面子的重要性超越金錢╱葛史密斯(Marshall Goldsmith)
讀者推薦
前言 多數人的煩惱,都跟面子有關
導言 面子一詞來自中國,但只要是人就在意
第一章 面子,你最需要的社會貨幣
第二章 留才第一課:替部屬保顏面
第三章 怎麼做,不會讓人覺得你很假
第四章 面子要顧,但問題還是要解決
第五章 谷歌團隊成功的祕密:包容每個人
第六章 全都聽你的?這樣我很丟臉
第七章 你說這話什麼意思?就是字面上的意思
第八章 培養文化靈敏度,到哪都能有面子
第九章 從面子延伸出來的多重意義
第十章 你可以給建議,但不能傷人自尊
第十一章 當對方說:「這不是錢的問題。」肯定是面子問題
謝辭
參考資料

書摘/試閱

谷歌頂尖團隊的祕密是什麼?

谷歌研究自家公司最成功的團隊時,發現祕密不在於「誰(who)」,而在於「如何(how)」。
谷歌公司的人力營運部(People Operations)進行研究,想找出公司績效最高的團隊有何祕訣,沒想到結果令他們大吃一驚。這項研究發現,最高績效的團隊,成功的因素並不是特別的技能、個人特質、教育背景、甚至文化背景的神奇組合,而是其他東西。
谷歌花費兩年的時間,研究公司一百八十幾個團隊。他們訪談派駐全球各地的兩百多位員工,結果發現團隊的成功並非源自成員是誰,而是源自員工對自己身為團隊成員的感覺如何。團隊的成員如何互動、如何建構工作、如何看待自己的貢獻,對團隊的成功具有龐大的影響力。
高效能團隊的員工,生產力參雜各種原因,不過谷歌找到最關鍵的一種,那就是「心理安全感」的動能。
哈佛大學教授艾米.艾德蒙森(Amy Edmondson)與共同作者羅洛芙(Kathryn S. Roloff)為心理安全感下了這個定義:

心理安全感,也就是相信個人不會在特定情況下,或是擔任某個角色時被拒絕、羞辱,這種安全感描述一種氣氛,身在其中的人,覺得自己可以自由的表達與工作有關的想法和感覺。在心理安全的環境中,人們相信雖然自己會犯錯,但只要出發點是良善的,別人就不會瞧不起他們;如果開口求助,別人也不會憎惡或處罰他們。由此可見,心理安全感會提高個人承擔風險的信心,容許個人和同事努力學習,專注達成集體的目標,並預防問題發生,而不是一味只求自保。

心理安全感是一種狀態,讓團隊成員相信自己可以冒險,不會覺得不安全或尷尬。當他們覺得安全,就不怕在別人面前顯現脆弱;當員工覺得安全,就會勇於承擔風險,不會害怕失敗;他們會敞開胸懷嘗試新事物、挑戰現狀。這樣的結果是變得更有創意、更能創新,表現會更上一層樓,因為團隊成員會一起爭取最好的成績,而不是努力想要保護自己。
心理安全感不光是領導者的責任,還需要團隊同心協力打造這個環境。以下的三個步驟可用來開啟轉變:

• 建立對話時輪流發言的默契。當團隊運作和諧時,每個成員發言的時間都會相等,不會出現一、兩個人左右討論的情況。每個人都覺得自己有貢獻的機會,沒有人心裡有話卻壓抑著不說。這種平衡不會自動發生,必須刻意引導。其實方法很簡單,只需要注意誰沒開口,然後邀請對方參與對話。
不過也有其他辦法,和我共事過的一位主管就有找到一個平衡的妙方。這位主管或團隊中的任何人如果注意到某人還沒發表,就會傳一顆小石頭給那個人,拿到石頭代表輪到他發言。團隊已經有默契,大家默默的、不動聲色的傳石頭,意思是:「我很想聽聽你是怎麼想的。」
• 自我檢討負面行為。如果團隊成員過去曾表現負面的行為,譬如語帶譏諷的評語、貶低別人的話,領導者的職責就是要當面遏止。然後整個團隊就需要不斷互相監督,確保不再出現類似的行為。如果那樣的行為再發生,就會腐蝕關係,阻礙建立安全感的流程。當團隊摒棄自我中心,大家相互尊重,團隊的表現會最優秀。
• 維持高社交敏感度。人與人之間有很多溝通屬於非語言形式,透過音調、臉部表情、肢體語言所傳達的訊息量,並不亞於語言和文字。一個擁有相互尊重文化的團隊,成員對於同事溝通的內容會有比較高的意識,也會對其他成員的感覺、反應方式比較敏感。這正是心理安全感的關鍵元素。

谷歌的研究還點出一項令人驚嘆的事實:根據谷歌人力營運部的羅佐芙絲基(Julia Rozovsky)的說法,心理安全感高的團隊成員,在個人表現方面也較為優秀。他們離職率低,比較容易接受多元理念,為公司賺取更高利潤,工作成效也常得到管理階層的肯定。
如果你希望自己所領導的團隊(或是自己所屬的團隊)也有類似的成果,那麼當務之急就是擁抱社交敏感度高的文化,並且接納每個人都有責任共同打造心理安全環境的想法。

團隊不應該分圈內人、圈外人

發展願意創新思考的團隊時,有一個關鍵要素就是(在保留面子的環境中)培養心理安全感,但即使有了安全感,通往成功的路途仍然很遙遠。如果團隊還分圈內人和圈外人,你就不算在培養真正有包容性的環境。
團隊不是烏合之眾,而是結合各種有才華的人,為共同目標努力,他們的付出值得被珍惜。
多元與包容不只是新鮮熱門的商業用詞,研究顯示,擁抱多元價值的公司,比不拿它當回事的公司表現更出色。多元不僅代表多種民族,也包含形形色色的人口統計學變數、經驗與文化。
「圈內人」和「圈外人」這兩個用詞,可能會讓你想到一些特別受歡迎的青少年,故意排擠別人加入自己的小圈圈。在公司環境中,小圈圈的行為更微妙,甚至很難被人察覺。
我的客戶諾亞(Noah)任職於一家國際科技公司,他的團隊成員有些在公司總部上班,另一些(包括諾亞)則分散在好幾個不同的時區工作。諾亞經常一早開始忙於某項專案,稍後才得知前一晚公司改變工作方向,或是完全取消那項專案。因為時區差異,公司做決策的時候,諾亞和本地同事正在睡覺,所以完全錯過。諾亞覺得自己像圈外人,而團隊裡的其他人則被視為圈內人。
雖然諾亞的經驗歸咎於結構性的挑戰,不過職場文化也可能製造圈內人、圈外人的隔閡。另外,性別、種族、宗教等差異,對團體的生產力也有顯著的影響。
抽菸的員工可能會在休息時和其他也在抽菸的同事聊工作的事,而不抽菸的人就打不進那個圈子;公司可能會在年度會議上安排飲酒活動,不喝酒的員工就會覺得格格不入;或是某個主管喜歡個性外向的員工,回應對方時比較積極,也相對重視他們的意見,而內向的員工往往會遭到忽視。
當圈內人、圈外人的氛圍存在時,可能會造成決策時無意的偏頗,也會在挑選升遷人選時造成無意的偏頗。在階級分明的組織中,可能因此有過多的障礙──「圈外」的人根本無法突破障礙,進入「圈內」。
這種情況還可能製造不平等的標準。簡單來說,圈內人看起來是根據自己的規矩辦事,至於圈外人根本不知道那些規範是什麼。唯有粉碎圈內人、圈外人的隱形鴻溝,領導者才能建立具有包容性的環境。
領導者擊破圈內人、圈外人鴻溝的關鍵,是當這種情況逐漸形成,就要有所察覺,然後立刻採取行動遏止。這些行動包括分享資訊,在參與決策討論的人選中,納入所有相關人員;和不清楚狀況的人分享潛規則;提拔人員、授權給他們,讓他們能打破階級的障礙。
領導者可以解釋未被接納的意見。領導者打造創新與信任的文化,等於是找到一個方法,確保每個成員都有參與感、有貢獻,並覺得自己的貢獻受到重視。我的客戶索洛萌是安捷倫科技公司的技術長,她說:「這非關順從,並不是要大家每件事都要同意。」事實上,並不是每個人的想法都會得到認可,你讓這些人對自身貢獻懷抱什麼感覺,才是關鍵所在。
索洛萌說:「領導者解釋做出某項決定的理由,這樣的領導者是比較強大的。」你該採用可以接受琳瑯滿目的意見的方式,譬如告訴提案人他的建議為何行不通,實際上是幫助團隊更深入了解情況。如此一來,當事人不會覺得自己被拒絕,而是覺得自己受重視,未來依然會坦然提供建議。
此外,好的領導者絕口不提失敗。索洛萌說:「一項專案結束時,我們會檢視自己學到什麼,討論可以有什麼不同、卻更適合的做法,還有未來可以如何利用學習到的東西開拓新方向。」不過他們絕口不提失敗二字。「我們不用失敗這個詞,而是講:『我們下一步要怎麼做。』」這種文化中和掉對失敗的恐懼,否則那樣的恐懼可能會癱瘓思考力。索洛萌說:「我們連在日常對話中,都不會使用失敗這個字眼。」
創新不是與生俱來的天賦,也不是特定宗教或民族的專利。創新會在恰當的環境之下開花結果,任何擁有目標的領導者都能創造合適的環境。索洛萌說:「創新本身就是挑戰現狀,我相信有創意、動機強的人一般都有很棒的點子,也很會創新。身為領導者,我們需要提供恰當的文化和作為,才能維繫那樣的創新。」
同理,因為創新不只存在一個地區,鼓勵創新環境的型態也無法在所有的地方都適用。不過有一點是不變的:無論形式如何,促進創新的理想環境一定是個保全面子的環境,這樣成員才會有信心向外拓展、探索新想法。
我有個客戶是總部設在日本的全球性公司,他們在美國辦公室有一支由日本員工組成的團隊,必須向美國主管報告。日本員工彼此之間通常講日語,看在美國團隊的成員眼裡,認為對方多半是在講美國員工的是非,不然就是在美國員工沒有機會提議和參與的情況下,自行做決策。
美國員工當面提出質疑時,日本團隊表示:「沒有這回事,我們講日語的原因是英文程度不夠好,沒辦法了解整個問題。所以我們用母語交談,協助彼此了解複雜的問題、澄清語言的混淆之處,並替彼此整理摘要,這樣大家才能達成共識。美國人因為我們的語言障礙,做出錯誤的假設。」
解決辦法是,我們一旦了解問題,便開發一套團隊開會的流程,領導者會留充裕的時間給日本小組的成員用日文交談,然後整個團隊再重新聚集,大家一起討論解決方案、做出決策。
人的本性容易受到自己熟悉的東西所吸引,和多元背景的團體共事時,領導者需要了解這點──創造一個環境,容許成員在自己的心理舒適圈工作,同時也要把環境建構得可以包容每個人。當然,在這樣的空間運作,不確定性和不熟悉狀況的感覺都會降到最低,保全面子就容易多了。
在日常溝通中運用一些簡單的技巧,可以促進環境中的信任與包容性。以下是皮克斯公司(Pixar)採用的技巧。
皮克斯動畫工作室樂於打造為所有員工而設的友善環境,在這裡,大家把所有的點子和評論視為朝正確方向邁進的積極步伐──他們稱之為「增益」技巧(Plussing Technique)。
每次有人提出可行的點子或故事時,皮克斯的人員不會給予:「是的,不過……。」的評語,而是回答:「是的,還有……。」他們使用不具價值判斷的語言,並盡力幫別人的點子補充想法。
表面上看,你也許不會認為改變一個人和另一個人之間的連結,會讓工作環境改頭換面,變成鼓勵承擔風險和創新的環境。你的想法可能沒錯,但是講到心理安全感,包容性和面子與用詞遣字的關係並不大,更重要的是你必須發自內心去做。
你也許會問:「這些和創新、正念有什麼關係?這本書不是在講保全面子嗎?」你這麼想很正確,本書確實都在談保全面子,可是更貼切的問題是:「當你真的保住面子了,會發生什麼事?」
答案是一旦人們感到自己受到重視,踏出自己的心理舒適圈就會獲得報酬,那麼組織日復一日面對的挑戰就會變得越來越小。那些挑戰包括溝通失誤、辦公室政治,如果你已經想出辦法為團隊注入保全面子的基本元素,這個答案應該已經應驗了。你的努力會得到什麼成果?成員秉持創新的心態、大夥兒並肩努力的團隊,這就是你的報酬。

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