面子領導學：錢解決不了的問題，面子可以。商學院沒教但你最需要的領導武器。

「終於有一本書探討這個經常被忽略、但攸關組織成敗的議題。」
──羅蘭（Diana K. Rowland），暢銷書作家，IntXel公司總裁


◎效率低落的大公司比獲利小的公司更容易招到人，你以為是薪水？錯，是因為名片。
◎開會總是沒人問問題──不是不想問，而是在一堆人面前問錯問題，很丟臉。
◎部屬執行你的指令時就是要打折扣？不是你的問題，而是全聽你的，他沒面子。
◎部門聚餐，你主動買單卻得罪了人？

太多了，商學院、課本沒教的管理問題，其實多半是面子問題：
像是部屬抱怨「興趣無法發揮」、客戶向你抱怨東西太貴讓他「很難跟上面交代」、
你受到主管公開讚美，事後竟遭到其他同事圍剿……作者列舉了幾十種狀況，
其實都在說同一件事，那就是：你這樣做，讓我「沒面子」。

本書作者胡孟君生於臺灣，大學畢業後取得賓夕法尼亞大學碩士學位，
是全球領導力協會的創辦人，其客戶遍及《財星》五百強企業。
她說，面子很重要，但公司裡頭很少人會直接用「面子」這兩個字。
而且，只要是人就會在意，不分東西方。

◎面子管理，比薪水還重要的隱形貨幣

谷歌團隊曾花兩年時間，研究內部超過180個組織、幾百位員工，
發現提升員工生產力的關鍵居然是心理安全感，也就是，在這裡工作很有面子。
怎麼讓員工感覺最有面子？主管只需說一句：「我想聽聽你是怎麼想的」。
給面子不是說話技術，是你思慮周全的表現。

◎面子當然要顧，但問題還是要解決

「你說這話什麼意思？」
「為什麼我們大家都要聽他的？」
「我的話都還沒說完，就被他打斷。」……
聽到哪些話你要當場明白，
這麼說話的人，已經把面子的重要性擺在解決問題之前。

如何讓組織成員能接受彼此衝突、又不會摧毀團隊關係？
看看最不給人面子的蘋果創辦人賈伯斯怎麼給面子，把這隱形貨幣花在刀口上。

◎有些狀況你得看出來、有的話你得聽出來，以下事實無庸置疑會產生面子衝突：

‧被女主管領導，男性常覺得沒面子，公司該怎麼處理？
‧員工離職主因，一是錢少，二是心委屈了，你能看出是哪個原因、該怎麼解嗎？
‧部屬不在乎主管領多少，只在乎同梯同事薪水有沒有比自己高，這也關乎面子。
‧如何給人建議又不傷對方自尊？關鍵在你怎麼使用連接詞。

面子該怎麼給，才能留下好印象，讓你「好做事」？
哪些言行要避免，才不會丟了面子還失了裡子？
這是商學院沒教、但攸關組織成敗的領導關鍵。

【作者簡介】
胡孟君（Maya Hu-Chan）
全球知名的管理顧問、執行教練、作家暨演說家。在臺灣出生，畢業於臺灣政治大學，其後負笈美國，在賓夕法尼亞大學取得碩士學位。
她是全球領導力協會的創始人和總裁，曾是中國廣播公司在臺灣的主播、加州一家非營利組織的執行長，以及雜誌《Inc.》的專欄作家。
她曾服務的客戶包括《財星》五百強企業、非營利組織和政府部門的數千名領導，為他們提供培訓以及指導，著有《Global Leadership: the Next Generation》一書。

【作者簡介】
李宛蓉
主修新聞與傳播，曾任雜誌採訪編輯及報社編譯，現專事翻譯。譯有《破梯效應》、《麥肯錫教我在哪工作就在哪成長》、《修復身體的超級食物》（以上皆為大是文化出版）等書。

前任世界銀行行長╱金墉博士（Dr. Jim Yong Kim）
YouTube頻道眼球中央電視臺主播╱眼肉芽
JC財經觀點版主╱Jenny

《練習改變》（Triggers）作者╱葛史密斯（Marshall Goldsmith）
昇陽電腦（Sun Microsystems）與北電網路（Nortel）前學習長╱穆爾（Jim Moore）

前言　多數人的煩惱，都跟面子有關

出版這本書，時機正好。「保全面子」的說法源自中國，但是這個觀念放諸四海皆準，它使人與人之間能交流、打破藩籬，建立信任感與長期關係。保全面子的想法滲透到社會與商業互動的所有層面，人們嘴上說：「這不是錢的問題。」心裡真正的顧慮往往就是「面子」問題。
管理者、創業家，甚至獨立工作者，都必須適應越來越多元的客戶、員工和商業夥伴。他們需要吸引、保留、激勵跨越各種地域、時間和文化差異的團隊與員工，他們也必須在許多圈子中往來穿梭、引用不同思考，將自己的企業經營出世界公民的格局。
從個人立場來說，保全面子也是普世接受的重要觀念。一個人是否能與他人交流、找到共通點、一起為共同目標合作，全都與他了解對方、顧及對方情面的程度息息相關。在任何團體中，若是不顧及顏面，就算使出其他激勵因素（包括金錢報酬在內），都無法成功，本書將闡釋箇中緣由。
現今的領導者比過去更渴望贏得同儕的信任與尊敬，建立貨真價實、歷久彌新的人際關係，很可能是這個世紀的領導者最重要的使命。
保全面子和給對方面子的能力，是我們這世代的社交貨幣。在今天的社群媒體時代，這種能力也很重要，因為欠缺面對面求證、對質的機會，很容易就會出言無狀、輕慢他人。有鑑於工作場所變得越來越複雜，本書將提供寶貴的指引與練習，供身處新經濟時代的領導者參考。
為什麼面子這麼重要？面子代表一個人的自尊、榮譽、地位、尊嚴。面子是社交貨幣：面子越大，就越容易搞定事情。顧臉面是人類的天性，跨越所有文化、世代、性別和其他背景的差異。
為什麼「丟面子」的感覺這麼糟？因為丟面子會勾起羞恥、恐懼、愧疚、脆弱等負面情緒。在公開場合給別人負面回饋，就會讓對方丟臉，包括挑戰對方或表示反對、不遵守上下階級分際，或是表現輕微不平等（micro-inequity）的行為，例如暗示性的侮辱、忽視或打斷別人，開玩笑不考慮別人感受等。
我們該如何與別人交往、如何創造良好的第一印象，讓自己顏面有光？我們該如何避免在商場或社交情境中，不經意間害別人丟面子？最重要的是，我們如何有效保住面子，避免不良的後果？本書都會教你。
保全面子的意思是替涉及到的每一方保留尊嚴，目的是達成正面的結果。
要保留面子，我們就需要設身處地，站在對方的立場思考，了解對方的參考架構，採取周全的行動，順利度過可能會帶來傷害的情境，同時在生活與商場中建立真正的信任感與長期關係。
保全面子比「不讓他人尷尬」還重要，也涉及到培養自己對他人背景與動機的理解，以便發現每個人獨特的面貌。如果欠缺這樣的理解，即使是出發點最良善的人，也可能在不知情的狀況下害別人丟臉。本書為個人與管理者提供一些工具，防止這樣的風險。
保全面子的行為需要立意良善、了解他人，不妄加評斷。缺乏善良的意圖，保全面子的行為就有可能會被對方視為故意操縱、膚淺、虛假。
本書透過範例說明和實用工具來解釋保留面子的真諦，例如AAA模型（知覺→獲取→調整），以及BUILD模型（善意╱問責、體諒、互動、學習、實踐）。
本書是率先著墨面子議題的商業書，旨在探討全球領導力與跨文化情境中的面子概念，畢竟面子這個強大的文化價值，能反映一個人在商場、家庭生活與社會上的地位。越來越多的企業領導者將會需要適應新的心態和行為，才能有效與人交往，成功駕馭動盪的全球商業局勢。
不過，我希望本書除了闡述在商場上保全面子的主題，也能促進所有場合的溝通，上自多國公司的溝通，下至親友和鄰居之間的人際互動。這本書的主要讀者設定為企業領導者、主管、創業家和專家，因為他們需要和多元背景的人互動與合作才能完成任務。
此外，我也希望這本書可以幫助想要改善人際關係的讀者，例如教師和學生的關係、家長與子女的溝通，以及其他社交情境中的人際往來。如果你願意花時間了解保全面子的重要性，就會明白面子問題幾乎涵蓋社會論述（social discourse）的所有層面，其影響無遠弗屆。
本書為領導者說明如何建立情面，讓來自不同文化、世代、性別等特質的客戶和同事，能有更牢固的夥伴關係。由於企業多元化與時俱進，本書會對公司的領導者很有吸引力：他們能從書中獲得豐富的教訓與建議，學會如何把面子觀念訴諸行動，並指導散布在全球各地的團隊。

推薦序一
豐厚的社會貨幣，是人際關係的致富祕密

YouTube頻道眼球中央電視臺主播╱眼肉芽

「你是不是很內向？」、「我這個人講話比較直。」或「你懂我意思嗎？」這幾句話無意中迸出，聆聽者往往只能用「嗯嗯」、「哈哈」等彆扭的詞語回應。一方掐住對話的主導權，彰顯權威。聽者不快，有失面子，幾句話之間，就留下不佳的印象。
你不給我面子，我要不要給你面子？幽微的人際互動情境，成為作者所謂的社會貨幣，投資報酬率比股市實際。社群的追蹤人數，成為有多少面子的借鏡，一五一十被量化出來。為了顏面，很少人願意承認有多重視這個「面子」。於是，「被討厭的勇氣」流行了，「做自己」普遍了。自己臉皮厚一點，又該給其他人留多少當作嫁衣，只怕增一分太肥，瘦一寸太委屈。
本書的開頭梳理「面子」，內含千絲萬縷的尊重、人情、情商、同理心等，跨國文化培植出多元脈絡。當美國籍的女主管在處理公務上，遇到韓國籍的男性主管說出具有性暗示的諧音詞彙時，應該如何應對？中國工廠不肯按照美國公司的設計藍圖製作的原因為何？出生於臺灣、移民美國多年的作者，清楚解析跨國事業的實戰守則。
許多電影描寫著經典的對立關係，如《穿著Prada的惡魔》（The Devil Wears Prada），女老闆米蘭達對待助理的惡名昭彰；《進擊的鼓手》（Whiplash）中，撇除戲劇效果，現實中嚴師是否會出高徒，成為戲外教育與職場的討論焦點。
在YouTube頻道「眼球中央電視臺」出現之前，我任職的企業，不乏說風就是雨的開除文化。
某次與集團總裁同桌吃飯，全場只聽到碗筷的敲擊還有突兀的吞嚥聲。偏偏我的手就是不給面子，用筷子扒飯特別遲鈍，才吃到一半，所有人都已經用畢，收拾起碗筷。舉箸不定時，總裁夾雜著香港的口音，笑著對我說：「我吃很快，你慢慢來沒關係。」
這次吃飯兼開會的目的，是聽不同階層職員的建議。這項政策還有對話內容，可以讓人感受到極大的誠意、樹立管理風範，也給雙方都留下好的面子貨幣，平衡雷厲風行的用人思維。
美國脫口秀主持人艾倫‧狄珍妮（Ellen Lee DeGeneres），被離職員工爆料，身為老闆的艾倫禁止員工和她打招呼等規定、忽視公司的性騷擾文化，以「Be kind to one another」（善待他人）作為脫口秀經典臺詞的艾倫，其節目一度面臨停播危機。
每位員工在工作領域上得到的面子，反應自我價值的存摺，成為複雜又脆弱的人際互動中，不可或缺的社會貨幣。作者細膩分享二十多年來，處理大型企業人事危機的實例，歸納出重視創意的企業公司，投資員工與管理階層的面子，尊重個人價值，提供安全的心理環境，積累豐厚的社會貨幣，才是長遠穩固的致富之道。

推薦序二
面子的重要性超越金錢

《練習改變》（Triggers）作者╱葛史密斯（Marshall Goldsmith）

胡孟君身兼作家、演講家、高階主管教練等多個角色，她在本書為讀者講解她獨特的「面子觀」。我認識本書作者胡孟君三十幾年了，和她共事的時間也超過三十年，這本書令我愛不釋手，因為它讓我回想起一則故事。
金墉博士（Dr. Jim Yong Kim）是我的好友，他分享一則故事，說是從擔任過波音公司和福特公司執行長領導者的穆拉利（Alan Mulally）那裡聽來的。
金墉博士說，他從穆拉利身上學到最重要的一件事，就是一旦成為領導者，你的面子就不再屬於你了。他的意思是，領導者的身分一擺出來，如果臉上帶著憤怒或煩憂，人們就會回以相同的情緒。因此，領導者必須盡可能表現積極、樂觀，臉上的表情要誠懇。
作者在這本書探討面子，因為這個觀念與世界上多種文化關係深遠。舉例來說，你曾想過面子其實是一種社交貨幣嗎？面子超越金錢貨幣，可以影響我們在許多社群中的地位和聲望，包括商業圈、家庭、政治圈。
這只是作者在書中娓娓闡述的其中一個有趣的觀念，她還提供建議，教我們如何善加管理面子，藉此與人打交道，創造並維持良好的人際關係。
最重要的部分是作者提出的營建模型（BUILD Model），我們身處世界各地與人共事時，可以利用她所提供的這些要點。BUILD分別代表善意、了解、互動、學習、實踐，是發展商場關係不可或缺的五大基礎。作者送給我們這份禮物，透過學習和實際利用此工具，加上閱讀和研究這本書，我們可以學會保全面子、給別人面子，同時避免讓別人丟面子，在自己所到之處發揮最正面的影響力。

推薦序一　豐厚的社會貨幣，是人際關係的致富祕密╱眼肉芽
推薦序二　面子的重要性超越金錢╱葛史密斯（Marshall Goldsmith）
讀者推薦
前言　多數人的煩惱，都跟面子有關
導言　面子一詞來自中國，但只要是人就在意
第一章　面子，你最需要的社會貨幣
第二章　留才第一課：替部屬保顏面
第三章　怎麼做，不會讓人覺得你很假
第四章　面子要顧，但問題還是要解決
第五章　谷歌團隊成功的祕密：包容每個人
第六章　全都聽你的？這樣我很丟臉
第七章　你說這話什麼意思？就是字面上的意思
第八章　培養文化靈敏度，到哪都能有面子
第九章　從面子延伸出來的多重意義
第十章　你可以給建議，但不能傷人自尊
第十一章　當對方說：「這不是錢的問題。」肯定是面子問題
謝辭
參考資料

谷歌頂尖團隊的祕密是什麼？

谷歌研究自家公司最成功的團隊時，發現祕密不在於「誰（who）」，而在於「如何（how）」。
谷歌公司的人力營運部（People Operations）進行研究，想找出公司績效最高的團隊有何祕訣，沒想到結果令他們大吃一驚。這項研究發現，最高績效的團隊，成功的因素並不是特別的技能、個人特質、教育背景、甚至文化背景的神奇組合，而是其他東西。
谷歌花費兩年的時間，研究公司一百八十幾個團隊。他們訪談派駐全球各地的兩百多位員工，結果發現團隊的成功並非源自成員是誰，而是源自員工對自己身為團隊成員的感覺如何。團隊的成員如何互動、如何建構工作、如何看待自己的貢獻，對團隊的成功具有龐大的影響力。
高效能團隊的員工，生產力參雜各種原因，不過谷歌找到最關鍵的一種，那就是「心理安全感」的動能。
哈佛大學教授艾米．艾德蒙森（Amy Edmondson）與共同作者羅洛芙（Kathryn S. Roloff）為心理安全感下了這個定義：

心理安全感，也就是相信個人不會在特定情況下，或是擔任某個角色時被拒絕、羞辱，這種安全感描述一種氣氛，身在其中的人，覺得自己可以自由的表達與工作有關的想法和感覺。在心理安全的環境中，人們相信雖然自己會犯錯，但只要出發點是良善的，別人就不會瞧不起他們；如果開口求助，別人也不會憎惡或處罰他們。由此可見，心理安全感會提高個人承擔風險的信心，容許個人和同事努力學習，專注達成集體的目標，並預防問題發生，而不是一味只求自保。

心理安全感是一種狀態，讓團隊成員相信自己可以冒險，不會覺得不安全或尷尬。當他們覺得安全，就不怕在別人面前顯現脆弱；當員工覺得安全，就會勇於承擔風險，不會害怕失敗；他們會敞開胸懷嘗試新事物、挑戰現狀。這樣的結果是變得更有創意、更能創新，表現會更上一層樓，因為團隊成員會一起爭取最好的成績，而不是努力想要保護自己。
心理安全感不光是領導者的責任，還需要團隊同心協力打造這個環境。以下的三個步驟可用來開啟轉變：

• 建立對話時輪流發言的默契。當團隊運作和諧時，每個成員發言的時間都會相等，不會出現一、兩個人左右討論的情況。每個人都覺得自己有貢獻的機會，沒有人心裡有話卻壓抑著不說。這種平衡不會自動發生，必須刻意引導。其實方法很簡單，只需要注意誰沒開口，然後邀請對方參與對話。
不過也有其他辦法，和我共事過的一位主管就有找到一個平衡的妙方。這位主管或團隊中的任何人如果注意到某人還沒發表，就會傳一顆小石頭給那個人，拿到石頭代表輪到他發言。團隊已經有默契，大家默默的、不動聲色的傳石頭，意思是：「我很想聽聽你是怎麼想的。」
• 自我檢討負面行為。如果團隊成員過去曾表現負面的行為，譬如語帶譏諷的評語、貶低別人的話，領導者的職責就是要當面遏止。然後整個團隊就需要不斷互相監督，確保不再出現類似的行為。如果那樣的行為再發生，就會腐蝕關係，阻礙建立安全感的流程。當團隊摒棄自我中心，大家相互尊重，團隊的表現會最優秀。
• 維持高社交敏感度。人與人之間有很多溝通屬於非語言形式，透過音調、臉部表情、肢體語言所傳達的訊息量，並不亞於語言和文字。一個擁有相互尊重文化的團隊，成員對於同事溝通的內容會有比較高的意識，也會對其他成員的感覺、反應方式比較敏感。這正是心理安全感的關鍵元素。

谷歌的研究還點出一項令人驚嘆的事實：根據谷歌人力營運部的羅佐芙絲基（Julia Rozovsky）的說法，心理安全感高的團隊成員，在個人表現方面也較為優秀。他們離職率低，比較容易接受多元理念，為公司賺取更高利潤，工作成效也常得到管理階層的肯定。
如果你希望自己所領導的團隊（或是自己所屬的團隊）也有類似的成果，那麼當務之急就是擁抱社交敏感度高的文化，並且接納每個人都有責任共同打造心理安全環境的想法。

團隊不應該分圈內人、圈外人

發展願意創新思考的團隊時，有一個關鍵要素就是（在保留面子的環境中）培養心理安全感，但即使有了安全感，通往成功的路途仍然很遙遠。如果團隊還分圈內人和圈外人，你就不算在培養真正有包容性的環境。
團隊不是烏合之眾，而是結合各種有才華的人，為共同目標努力，他們的付出值得被珍惜。
多元與包容不只是新鮮熱門的商業用詞，研究顯示，擁抱多元價值的公司，比不拿它當回事的公司表現更出色。多元不僅代表多種民族，也包含形形色色的人口統計學變數、經驗與文化。
「圈內人」和「圈外人」這兩個用詞，可能會讓你想到一些特別受歡迎的青少年，故意排擠別人加入自己的小圈圈。在公司環境中，小圈圈的行為更微妙，甚至很難被人察覺。
我的客戶諾亞（Noah）任職於一家國際科技公司，他的團隊成員有些在公司總部上班，另一些（包括諾亞）則分散在好幾個不同的時區工作。諾亞經常一早開始忙於某項專案，稍後才得知前一晚公司改變工作方向，或是完全取消那項專案。因為時區差異，公司做決策的時候，諾亞和本地同事正在睡覺，所以完全錯過。諾亞覺得自己像圈外人，而團隊裡的其他人則被視為圈內人。
雖然諾亞的經驗歸咎於結構性的挑戰，不過職場文化也可能製造圈內人、圈外人的隔閡。另外，性別、種族、宗教等差異，對團體的生產力也有顯著的影響。
抽菸的員工可能會在休息時和其他也在抽菸的同事聊工作的事，而不抽菸的人就打不進那個圈子；公司可能會在年度會議上安排飲酒活動，不喝酒的員工就會覺得格格不入；或是某個主管喜歡個性外向的員工，回應對方時比較積極，也相對重視他們的意見，而內向的員工往往會遭到忽視。
當圈內人、圈外人的氛圍存在時，可能會造成決策時無意的偏頗，也會在挑選升遷人選時造成無意的偏頗。在階級分明的組織中，可能因此有過多的障礙──「圈外」的人根本無法突破障礙，進入「圈內」。
這種情況還可能製造不平等的標準。簡單來說，圈內人看起來是根據自己的規矩辦事，至於圈外人根本不知道那些規範是什麼。唯有粉碎圈內人、圈外人的隱形鴻溝，領導者才能建立具有包容性的環境。
領導者擊破圈內人、圈外人鴻溝的關鍵，是當這種情況逐漸形成，就要有所察覺，然後立刻採取行動遏止。這些行動包括分享資訊，在參與決策討論的人選中，納入所有相關人員；和不清楚狀況的人分享潛規則；提拔人員、授權給他們，讓他們能打破階級的障礙。
領導者可以解釋未被接納的意見。領導者打造創新與信任的文化，等於是找到一個方法，確保每個成員都有參與感、有貢獻，並覺得自己的貢獻受到重視。我的客戶索洛萌是安捷倫科技公司的技術長，她說：「這非關順從，並不是要大家每件事都要同意。」事實上，並不是每個人的想法都會得到認可，你讓這些人對自身貢獻懷抱什麼感覺，才是關鍵所在。
索洛萌說：「領導者解釋做出某項決定的理由，這樣的領導者是比較強大的。」你該採用可以接受琳瑯滿目的意見的方式，譬如告訴提案人他的建議為何行不通，實際上是幫助團隊更深入了解情況。如此一來，當事人不會覺得自己被拒絕，而是覺得自己受重視，未來依然會坦然提供建議。
此外，好的領導者絕口不提失敗。索洛萌說：「一項專案結束時，我們會檢視自己學到什麼，討論可以有什麼不同、卻更適合的做法，還有未來可以如何利用學習到的東西開拓新方向。」不過他們絕口不提失敗二字。「我們不用失敗這個詞，而是講：『我們下一步要怎麼做。』」這種文化中和掉對失敗的恐懼，否則那樣的恐懼可能會癱瘓思考力。索洛萌說：「我們連在日常對話中，都不會使用失敗這個字眼。」
創新不是與生俱來的天賦，也不是特定宗教或民族的專利。創新會在恰當的環境之下開花結果，任何擁有目標的領導者都能創造合適的環境。索洛萌說：「創新本身就是挑戰現狀，我相信有創意、動機強的人一般都有很棒的點子，也很會創新。身為領導者，我們需要提供恰當的文化和作為，才能維繫那樣的創新。」
同理，因為創新不只存在一個地區，鼓勵創新環境的型態也無法在所有的地方都適用。不過有一點是不變的：無論形式如何，促進創新的理想環境一定是個保全面子的環境，這樣成員才會有信心向外拓展、探索新想法。
我有個客戶是總部設在日本的全球性公司，他們在美國辦公室有一支由日本員工組成的團隊，必須向美國主管報告。日本員工彼此之間通常講日語，看在美國團隊的成員眼裡，認為對方多半是在講美國員工的是非，不然就是在美國員工沒有機會提議和參與的情況下，自行做決策。
美國員工當面提出質疑時，日本團隊表示：「沒有這回事，我們講日語的原因是英文程度不夠好，沒辦法了解整個問題。所以我們用母語交談，協助彼此了解複雜的問題、澄清語言的混淆之處，並替彼此整理摘要，這樣大家才能達成共識。美國人因為我們的語言障礙，做出錯誤的假設。」
解決辦法是，我們一旦了解問題，便開發一套團隊開會的流程，領導者會留充裕的時間給日本小組的成員用日文交談，然後整個團隊再重新聚集，大家一起討論解決方案、做出決策。
人的本性容易受到自己熟悉的東西所吸引，和多元背景的團體共事時，領導者需要了解這點──創造一個環境，容許成員在自己的心理舒適圈工作，同時也要把環境建構得可以包容每個人。當然，在這樣的空間運作，不確定性和不熟悉狀況的感覺都會降到最低，保全面子就容易多了。
在日常溝通中運用一些簡單的技巧，可以促進環境中的信任與包容性。以下是皮克斯公司（Pixar）採用的技巧。
皮克斯動畫工作室樂於打造為所有員工而設的友善環境，在這裡，大家把所有的點子和評論視為朝正確方向邁進的積極步伐──他們稱之為「增益」技巧（Plussing Technique）。
每次有人提出可行的點子或故事時，皮克斯的人員不會給予：「是的，不過……。」的評語，而是回答：「是的，還有……。」他們使用不具價值判斷的語言，並盡力幫別人的點子補充想法。
表面上看，你也許不會認為改變一個人和另一個人之間的連結，會讓工作環境改頭換面，變成鼓勵承擔風險和創新的環境。你的想法可能沒錯，但是講到心理安全感，包容性和面子與用詞遣字的關係並不大，更重要的是你必須發自內心去做。
你也許會問：「這些和創新、正念有什麼關係？這本書不是在講保全面子嗎？」你這麼想很正確，本書確實都在談保全面子，可是更貼切的問題是：「當你真的保住面子了，會發生什麼事？」
答案是一旦人們感到自己受到重視，踏出自己的心理舒適圈就會獲得報酬，那麼組織日復一日面對的挑戰就會變得越來越小。那些挑戰包括溝通失誤、辦公室政治，如果你已經想出辦法為團隊注入保全面子的基本元素，這個答案應該已經應驗了。你的努力會得到什麼成果？成員秉持創新的心態、大夥兒並肩努力的團隊，這就是你的報酬。