真的找到問題了嗎？

◎實戰淬鍊而成的知識饗宴，找出核心關鍵，精準對症下藥，你必須熟讀的企業兵書。
◎已經形成的慣性思維在案例中由理論來打磨，讓新的知識與觀念再度融入。
◎傳統產業、服務業、高科技產業的創新轉型寶典，有助企業進軍國際，百年長青。

兩岸顧問界名師陳楊林，擅長組織改善及企業轉型，
分享累積多年的實務案例，強化理論運用，讓你成為職場常勝軍！

●職場必備的經營管理教戰守則
理論與實務不易連結，
管理者最常遇見的問題是找不到「對的時機」拿出來應用。
就如同學習數學公式，如果沒有練習題，
公式很難獲得良好的運用，當然數學也學不好。
因此，理論與實務中間的差距就需有適當的練習來彌補，
實務案例就是最好的練習工具。
在案例的研讀討論過程，可以協助管理者掌握「對的時機」，
強化思考問題的深度和廣度，進而豐富處理事務的經驗。

●洞察各行各業真正需求，培養企管專業能力
本書涵蓋甚多產業經營管理的共同議題，
包括：製造業、航空、運輸、餐飲百貨、飯店、金融等，
對有志從事管理顧問或是培訓講師的人士，
以及主修商學的大學生或MBA，都極具參考價值。
每篇短文都從簡要的場景帶出管理的問題，再提出解決的方案，
並且旁引學術理論，或是與孫子兵法、論語及聖經等經典對照，
是學術和實務的融合，有助於讀者更能駕馭管理的精髓！

★各界名人強力推薦
和泰興業董事長　蘇一仲
政大企管系教授　樓永堅
建築經理商業同業公會理事長　顏文澤
大魯閣實業董事長　林曼麗
集盛紡織總經理　蘇百煌
功文文教基金會董事長　趙文瑜

陳楊林

現任：管理顧問講師

學歷及專業認證：
臺灣政治大學EMBA經營管理碩士
淡江大學
中國生產力中心經營管理顧問師班

經歷：
大魯閣（股）公司（上市公司）董事副總經理兼發言人
大魯閣建設（股）公司董事
中堅領導力－領導360 課程創始人
經營領導力－競爭決策 課程創始人
未來領導力－創新變革 課程創始人

一、和泰興業股份有限公司董事長　蘇一仲

實務案例的練習並不多見，描述處理案例的文章更少，其主要原因是需要有長期的實務經驗和細膩的觀察能力，才能寫出讓管理者有所觸動的文章內容。陳楊林先生曾任上市公司的高階主管，也受過專業管理課程的嚴格訓練，他將其多年來在各大企業間授課心得和商旅期間的見聞，以其豐富的專業經理人視角和職場經驗，精煉成37篇小品文式的案例，內容多元精采，深入淺出，易於閱讀。

二、國立政治大學企業管理學系教授　樓永堅

本書涵蓋了甚多產業經營管理的共同議題，例如，製造業、航空、運輸、餐飲百貨、飯店、金融等各行各業，對於有志從事管理顧問或是培訓講師的人士，極具參考價值，尤其是如何在與培訓單位的互動中，洞察單位的真正需求，是顧問及講師必備的戰力！本書亦適合主修商學的大學生或MBA，每篇短文皆從簡要的場景帶出管理的問題，再提出解決的方案，並且旁引學術理論，或是與孫子兵法、論語及聖經等經典對照，可說是學術和實務的融合，有助於學生更能駕馭學術理論的精髓！

三、中華民國建築經理商業同業公會理事長　顏文澤

楊林學弟把多年來的豐富經驗，結合授課企業案例和商旅期間的見聞，撰寫成易讀易懂的管理文章，引經據典，深入淺出，確實能給職場上的管理工作者很大的啟發，值得大力推薦。

四、大魯閣實業股份有限公司董事長　林曼麗

和楊林副總（習慣這麼稱呼）共事十餘年，他是一個認真負責的專業經理人，做事果決明快，遇見問題總能細心剖析，找出癥結。這本書是他多年來累積實務案例的分享，內容精彩實用，是值得一讀與傍身的好書！

五、集盛紡織總經理　蘇百煌

認識　楊林學長多年，他長期從事企業改善及企業轉型的顧問工作，是顧問界的名師，我在工作上有疑問的時候，他也是我諮詢的首選。我很樂意推薦他的創作，本書用了37篇故事巧妙地說明企業常遇到的狀況，可以幫助讀者驗證管理課堂的理論，拜讀完內容後，對　楊林學長更有無限的敬意，他不僅經驗豐富，學識淵博，還能深入淺出將管理精髓注入小故事中，這是一本很好的書，值得推薦。

六、財團法人功文文教基金會董事長　趙文瑜

本書中數十篇實戰經驗，皆是作者多年來累積的無價智慧，如今不藏私的分享，將能夠幫助經理人從不同面向思考，釐清脈絡關係，進而掌握問題的全貌，找出核心關鍵，精準對症下藥，是一本值得所有經理人精讀及收藏的好書。

去年初夏的某一天早晨，起床後一直覺得頭痛，身體感覺不舒服，拿了電子血壓計一量，竟然是149mmHg/100mmHg，收縮壓和舒張壓都過高（我的印象中從來沒這麼高過），趕快掛號看病。醫生給了血壓藥，並叫我天天量血壓，約一週後複診。回家後依照醫生囑咐吃藥，每天早晚量血壓，果然血壓降下來就沒有再升上去。複診時，醫生看了量血壓的紀錄後，告訴我會開幾天藥備用，不用再約診了。
我好奇地問醫生，為什麼會忽然高血壓？醫生告訴我，高血壓的形成有兩大類原因：一種稱原發性高血壓，沒有明確的病因，主要和遺傳、年齡、體重等有關。第二種是續發性高血壓，有明確病因，包括藥物的使用、懷孕、內分泌異常、腎臟疾病等。高血壓的成因絕大部分（百分之九十）屬「原發性」，即原因不明，我這次忽然血壓高起來，是身體在對我提出警告。醫生問我，前一陣子是否過累？有沒有感冒？睡眠好嗎？我仔細想想，還真的有點小感冒，而且連著四天因趕著製作上課教材，滿腦子事情，晚上沒睡好。醫生說，這就是身體在抗議，還好，你接受抗議看病吃藥，好好休息，血壓自然就降下來了！
血壓高會導致心腦血管和其他相關器官的疾病，但並非是病因，而是症狀反應。如果只專注控制症狀，不積極去處理病因，病是很難根治的，會變成頭痛醫頭，腳痛醫腳。有些人長期吃血壓藥，但總是難以治癒；細究後發現，患者體重過重，高血脂，抽菸、過量喝酒，不運動。這些病因沒有改善，只吃血壓藥當然沒有實效，沒有真正的對症下藥，身體上的沉痾依舊難解。
這個高血壓的醫學知識和很多職場上的管理問題似乎是異曲同工：職場上的惱人問題顯現的經常是結果，大都只看到表象，要解決問題就要認真的去找出原因，沒找到原因前，就有如瞎子摸象，常會被不斷冒出的莫名狀況搞得團團轉，就算忙得沒日沒夜，人都快累癱，問題仍是層出不窮，無法根絕，效率依舊低落，無法提升。所以，要真正地找出導致問題的原因，管理者才能妙手回春，藥到病除。根據筆者這幾年的粗淺經驗，謹提出底下三個建議以供參考。
一、深入基層，洞見癥結：管理者雖然時間有限，但仍要盡量深入基層了解狀況，如此才能掌握癥結原委，做出符合需求的正確決策，真正的讓問題絕薪止火。
二、傾聽多元聲音：尋找志同道合的人，印證彼此存在的價值，是組織常有的現象，學理上稱為「共同資訊效應」（Common information effect）。因此，這些有共同認知的人容易有一致的見解，並逐漸形成共識，且有一定的排他性。然而，在現在這個善變、複雜、不確定性高的環境中，要具備強大的競爭力，組織就需有多元的見解。
但，多元見解在內部溝通上很容易互相排斥不相容。所以，如何在多元間取得平衡，兼容並蓄，傾聽不同聲音，是領導者未來非常重要的修練。
三、換位思考：有主見是強者的常態，太主觀卻也經常是失敗的原由。關鍵時刻能換位思考，了解不同立場的感受，將是能否成功解決問題的重要條件。
個人離開專業經理人的工作後，直接投入顧問講師的行列，有幸和海峽兩岸的許多知名企業有了交流和合作的機會，讓自己在領導管理領域中的體會不斷的加深加廣。這過程中見識、學習了許多企業的成長，也發現在面對挑戰和變局時，能否找到真正的問題？進而順利解決，也是企業的常見困擾。我抽空把這幾年一些不太成熟的心得、案例撰寫成短篇小品文，共累積了30多篇，心想若能彙整付梓成書，或許對職場上的管理者會有些許的助益。個人深知才學多有不足，此舉亦有野人獻曝之嫌，書冊內文若有不妥或
思慮未盡周延之處，尚懇請各界賢達及讀者們能夠不吝給予批評指教。

推薦序
推薦語
作者序
1. 誰責任大
2. 利與不利之間的選擇
3. 從新冠肺炎和SARS看管理（談狼性）
4. 應對變局的準備
5. 酒店不在星級，有心則名
6. 除舊布新
7. 快而不亂
8. 讓客戶買得安心
9. 損人不利己的策略
10. 業績好，就是好員工嗎？
11. 客戶價值的意義
12. 快速成長的下一步（一）
13. 快速成長的下一步（二）
14. 老狗如何變出新把戲
15. 創意加SOP
16. 無意識的無知
17. 打破跨越國界的迷思
18. 用品質擦亮招牌
19. 見微知著
20. 臨危不亂
21. 老大要帶我們去哪兒？
22. 用心的品牌，信任的商機，經營的保證
23. 不懂裝懂
24. 服務深，體驗深，關係深
25. 學習向前看
26. 從小處著手
27. 修煉好掌握細節的功力
28. 積非成是，顛倒是非
29. 因材施教，揚長補短
30. 自私自利的官僚
31. 機會是留給有充分準備的人
32. 官僚化的「意外」
33. 抱怨沒有幫你解決問題
34. 未雨綢繆
35. 溝通中的「聽」與「說」
36. 要見得別人好
37. 客戶信賴是企業經營的根本

21. 老大要帶我們去哪兒？

這次是擔任一家成長快速的新興科技公司的培訓講師，學員是公司的業務團隊，是一個年輕、有活力、衝勁十足的團體，有使命感、內聚力強、服從性高。上課前，HR宣布了幾個要求，然後順理成章的把大家的手機收起來，學員們竟然都沒有半句怨言，令人訝異也令人佩服。
上課時大家用心參與，討論熱烈，凡事大都能以解決問題為優先，重視人與人之間的互動，可以感受到是個深具前瞻性的團隊。然而在個案研討的某個案例討論中，學員們發生了強烈的爭論，也讓這個團隊的隱性問題浮上檯面。
案例的內容是說；A部門內某個資歷深且表現優秀的員工，得知在公司裡的B部門有個主管職位出缺，員工找上A部門主管，希望主管協助他爭取這個職位，主管認為這個員工的能力確實足堪大任，只是該員工卻佔了A部門KPI的40%，在這種情形下，幫不幫這個員工爭取，委實困擾了這個主管。
參加培訓的學員討論時分為兩派：一派是選擇「留下該員工」，並許諾未來要給他更好的機會，另一派是選擇「協助該員工爭取」。選擇「留下員工」的學員主要論點是：該員工佔了部門KPI的40%，離開肯定影響部門績效，所以應先想辦法把他留下來，以後再另外找機會彌補他。選擇「協助員工爭取」的學員認為；員工的職涯發展領導人必須重視，而且只是在公司內調動，能幫忙就盡量幫忙，況且承諾以後給他更好的機會，是不是能做到都還不一定，只是畫了一個餅而已。很明顯，這個案例凸顯了該公司的業務團隊，在員工職涯發展，部門及公司間的利益衝突，孰輕孰重？有了迴然不同的看法。
從討論中，也進一步發現；主張「協助該員工爭取」的學員大都是基層幹部，主張「留下該員工」的有很多是擔任高階主管。整個討論最後在一位區域高階主管的發言後結束，他講的內容是：「我現在是用師父的立場發言，這是師徒的對話，以實務經驗而言，一位很重要的部屬要到其他部門去，你怎麼可能輕易的讓他走？一定是盡全力留人，我們內部也曾有過這樣的案例，所以，留人是首選。」在這位區域老大講完後，因很多選擇「協助該員工爭取」的學員是他帶出來的徒弟，所以大家就都沉默不語。
學員們發言結束後，我拋出了幾個問題:1.留下該員工，他的職涯發展受到阻礙，績效還會繼續保持嗎？ 2.你為他做的安排會是他想要的嗎？ 3.為什麼對這個員工的職涯發展不是早有計畫，而是等他想去其他部門發展時，你才提出？現在提出這個想法，員工會有什麼感受？ 4.不幫這個員工爭取，留下該員工，假設有其他公司來挖角，他會不會被挖走？
此時選擇「留下該員工」的學員們一時也答不上來，因這些問題發展的主控因素不是時機已經過去了，就是他們現在沒有掌控權。其實，不換位思考，很難走出以自我為中心的思維。最後，我以「如果你是公司的領導人，你會如何處理這個問題？是站在公司的立場？還是部門的立場？提升高度，才能讓大家看清事實做正確的決策」，當為這個討論案例的結語。
這個企業能快速成長，業務部門的高階主管們個個都有顯赫的戰功。會有這樣的戰功，主管能和部屬同甘共苦，善待子弟兵，凝聚團隊力量等，都是很重要的關鍵。師父帶著徒弟們在驚滔駭浪中拚搏，為公司業績搶下一個個的灘頭堡，功不可沒。然而，在這種師徒、哥兒們意識強烈的氛圍下，認師父、認老大就很容易成為普遍的現象，「一日為師終身為師」，「老大你去哪，我們就去哪」！
然而，當師父、老大的利益和公司利益衝突時？當師父、老大的想法和公司政策不符時？會有什麼樣的情形發生？好的師父、老大會站在公司的立場，帶著團隊服膺公司領導。而想不開的師父、老大，不理智的行為卻常常會弄得兩敗俱傷。然而，殊不知師父、老大能縱橫沙場屢立戰功，大老闆的信任、授權，公司資源的配合協助，都有密切的關係。若認為這些績效都是自己的功勞，甚而擁兵自重，形成部落林立，山頭割據，這絕不是公司永續發展所樂於看到的。
如何調和功臣和公司間的關係製造雙贏，是公司領導人和相關人力資源部門需要用心去面對的問題，一定要有未雨綢繆的規劃，千萬不能有見招拆招，船到橋頭自然直的想法。同時這些戰將、功臣們也要懂得感恩、謙虛，萬萬不可因一時的成功而恃才傲物，否則很難再有創造另一個高峰的機會。

【後記】
戰將能縱橫沙場屢立戰功，老闆的信任、授權，公司資源的配合協助，都是成功背後的重要因素。若認為這些績效都是自己的功勞，擁兵自重，恃才傲物，這不是公司樂於見到的，也很容易造成自己無法弭補的傷害。功臣們要懂得感恩、謙虛，才有機會續創職涯的另一個高峰。