尋找創新典範3.0：人文創新H-EHA模式

政大商學院最受歡迎的教授
吳思華博士繼《策略九說》之後的最新力作
 
梳理人文創新理論脈絡，解析67個實務個案
回歸在地關懷、以人為本、從心出發的新營運模式
為企業成長、組織管理、創新創業尋找轉型新契機
 
「人文創新」指的是人類因應整體社會科技發展的脈絡，出自真心的關懷、以人為本，成就幸福的生活實踐。因此，在生活的每一個角落，我們都可以看到許多令人驚豔的創新改變。
「創新3.0」是以人文精神為軸心的創新生態系統思維，旨在回應智能科技、新世代與新價值系統的環境發展。在經過理論文獻的回顧研究以及實務案例的觀察分析，作者提出四項主張做為「人文創新」思考探究的基本取向：人文（Humanity）、生態（Ecosystem）、樞紐（Hub）和星群（Asterism），即人文創新的H-EHA模式。
本書探究全新的創新典範，為智能永續經濟時代注入人文策略思維，幫助人文關懷得以永續、創新經營保有靈魂。在人文創新的世界，人文是靈魂，生態是視野，樞紐是引擎，而星群則是廣大使用者直接感受到的光與熱，如何有效連結這四個要素，是人文創新成功的關鍵。

吳思華

國立政治大學科技管理研究所創所所長、創新與創造力研究中心創辦人，現任國立政治大學講座教授，台灣社企學會創新創業學會理事長。著作有《策略九說》、《知識資本在台灣》、《大學的蛻變 ――指南山下的創新實踐》、Innovation and Entrepreneurship in an Educational Ecosystem – Cases from Taiwan、《明日教育的曙光》等專書，和學術論文六十餘篇；終身以探究並具體實踐策略與創新理論為職志。
 
吳思華同時擁有豐富完整的實務歷練，曾任國立政治大學商學院院長、校長，國立大學校院協會理事長，經濟部顧問，工業技術研究院董監事，行政院科技顧問，教育部長，中華民國科技管理學會理事長等職。在每個職務中都能展現前瞻開創的人文關懷，為人文創新的理念留下可觀的註腳，也為策略與創新理論的發展注入更具草根性的生命力。
 

助人文得永續、願創新有靈魂
 
經過整整六年的探索與思考，在許多師長同事、研究夥伴與同學們的智慧灌頂與專業協助下，人文創新的理念與內涵終於能夠以較為完整的圖像和大家見面分享，希望藉此可以和更多有興趣於這個課題的朋友們交流，為創新理論的發展以及台灣產業與社會的新創轉生，找到一條不一樣的思路。
「創新」是台灣社會的流行名詞，無論在哪個場合都可以聽到不同階層、不同背景的朋友使用。但因科技的進步實在驚人，很多時候「創新」往往直接和科技畫上等號，尤其是在政府部門教育科研資源的分配過程，更可以看到其中嚴重傾斜的現象。
為了平衡這個局勢，我在十多年前就提出「人文創新」這個名詞作為公共事務的倡議，希望讓人文社會領域與科技領域能夠同樣得到社會的重視，在科技菁英掛帥的時代， 人文社會科學領域找到合宜的定位與出路，政策上得到相當多的迴響。
在教育部服務期間，我有機會近身看到第一線教師們的無私奉獻與務實創作。他們服務於資源匱乏的偏鄉，本於對學子的關愛而在教學上勇敢創新突破，深深令人感動，也讓我猛然領悟這就是「人文創新」的具體實踐。如果每一個企業組織都能秉持「顧客是學生，市場像學校」的精神運轉，必能產生更多感動人心的創新。
回到學校任教以後，除了整理教育創新的實務案例出版分享外，配合商學院的教研日常，嘗試將「人文創新」這個原屬於公共層次的政策議題，帶回到較為微觀的經營管理層面。因此，本書提出「人文創新」的理論思維，基本上還是建基於個人熟悉的策略與創新理論文獻。
在商學院的課堂討論時，許多人文創新案例必須同時面對企業生存成長與效率利潤的天命，以及傳統組織管理框架的約束，在教學研究過程常常產生尖銳的思辨，但矛盾的情境也為理論發展找到更豐沛的動能。
感謝科技部連續五年支持個人的專題研究計畫，研究夥伴們士氣高昂，盡心盡力地爬梳整理了龐雜的理念與案例，將片段的單元理論逐漸匯聚成為一個有脈絡的系統框架，我將它稱為「人文創新H-EHA理論模式」。
經由許多實務個案的對比分析之後，證實這個模式不僅可以說明許多公益型組織（如教育學習、場域移動、文化節慶、健康照護）的創新創業，也完全適用於引導傳統營利事業的創生與轉型。尤其是在新冠疫情肆虐、數位科技智能快速進展、世界經濟社會重組的此刻，更能展現理論模式的價值。
在現實生活中，我們都期盼慈悲善良的人性能夠主導快速進步的科技，拯救紛擾遽變的社會。但是如果沒有制度與方法，這樣的關懷只能停留在精神層次，無助於大同世界的實踐與美好幸福生活的追求。
因此，我們將人文創新的研究課題與終極關懷設定為「助人文得永續、願創新有靈魂」。這個思維和近年來社會上流行的ESGs、SDG、USR、數位人文、社會企業、地方創生等課題雖然切入點不同，但在哲學理念和實踐邏輯上實頗相通。
經過理論文獻的回顧與實務案例的觀察，本書提出四項主張作為「人文創新」思考探究的基本取向，分別表達人文（Humanity）、生態（Ecosystem）、樞紐（Hub）和星群（Asterism）的核心價值：
 
1. 在智能人文永續經濟時代，人文精神是追求創新創業最重要的驅動力；
2. 人文創新的實踐依賴整個生態系的共生共創，而非單一組織的強勢競爭；
3. 人文創新生態系的構成創價、演化豐滿，主要依賴軸心樞紐的人文倡議與服務支援；
4. 人文創新生態系的擴張成長，主要憑藉眾多擁有獨特旺盛生命力的閃亮星群。
 
這四項主張就是「H-EHA模式」，本書有詳細的論述。當然，任何一個學術主張的提出，從理念倡議、架構形成到理論的實證與發表，有一段很長的路要走！為了便於和社會大眾分享人文創新的理念，這本書以較多實務案例的形式撰寫，期能提高可讀性，以便與更多讀者直接對話，也邀請理念相合的朋友一起加入探究的行列。至於較為嚴謹的學術專著，將待學理發展更嚴謹後再進行，以便連結豐富的理論脈絡。
創新與策略管理都屬於實務場域的學門，需要隨著環境的改變而逐漸演進。本書總共提到67個有完整敘述的實務個案，其中長個案以本土案例為主，希望可以藉此和在地創新的實務發展脈絡形成更好的對話，為台灣這塊土地完整的勾勒下一個世代的創新圖像。
台灣的產業發展正處於關鍵的轉折點，需要從有效率的解決問題提升為大格局的問對問題。在智能人文永續逐漸成為時代主流價值的二十一世紀，這個課題對於政府部門的永續創新政策以及民間企業和非營利組織的新創轉生，都非常重要，「開創新藍海、經營有靈魂」，已經成為社會的基本共識。
希望「人文創新H-EHA模式」能夠在新思潮湧現時略盡綿薄之力，共同見證新時代的到來！
 
吳思華2022.07.09

自序 助人文得永續、願創新有靈魂
楔子 從王政忠老師的故事說起
 
壹 覺察
一 人文創新的形成脈絡――智能科技
二 人文創新的形成脈絡――新價值系統
三 人文創新的形成脈絡――新世代
四 人文創新的形成脈絡――企業社會角色改變
五 日常生活的創新
六 人文創新的範疇與內涵
 
貳 人文
一 人文是創新的靈魂
二 人文精神作為創新的動能
三 資源的人文觀――惜用、共用與創用
四 從服務共創到人本需求
五 人文設計力
六 人文元素融入產品服務
七 從人文關懷出發、尋找新藍海
 
參 生態
一 華山文創園區人文創新生態系
二 人文創新生態系的組成要素
三 人文創新的生態思維與基本特質
 
肆 樞紐
一 軸心樞紐是生態系治理者
二 軸心樞紐是市場架構者
三 軸心樞紐是社群連結者
四 軸心樞紐是動能蓄積者
五 軸心樞紐是制度創建者
六 軸心樞紐要成為一隻多眼龍
七 低調沉穩的軸心樞紐
 
伍 星群
一 從價值星系到大爆炸時代
二 星點的生存憑藉
● 雲端上的手工市集與手工藝術品創作家
三 星群的生存與發展策略
●《換日線》：舊媒體中的新媒體
四 星光舞台 繁衍共創
● 星巴克的適應創新
 
陸 認識
一 創新 1.0 典範分析
二 創新 2.0 典範分析
三 創新 3.0 典範分析
四 H-EHA 模式的理論對話
五 一個創新典範的浮現
 
柒 開創
一 起心動念、策展人文
二 師出有名、確保正當性
三 閃亮據點、啟動生態螺旋
四 轉譯結盟、擴展行動者網絡
五 規範同形、共同演化、體制構成
六 厚植生態資本、個體族群互利共生
 
捌 轉生
一 新世代的傳統產業
二 新世代的經營典範
三 古典樂團的轉型――安德烈交響樂團
四 自行車業的創新轉型――捷安特
五 人文的組織
 
跋 起身而行的實踐者
 
個案索引
參考文獻

人文創新四型
若從使用者觀點進一步思考，可以從使用價值感受與影響層面兩個軸向來分析。在使用價值感受面向，無論是產品與服務的消費或體驗，可以從解決生活情境痛點的消極面到創造幸福感的積極面；在影響層面部分，產品服務的創新設計所關照的層面可能是針對特定的個人或整個群體。因此，將過往的創新重新分類，縱軸設定為從痛點消除到幸福創造；橫軸則分為微觀個人與宏觀社會，以下就這四個象限的意涵進一步說明。
 
型一 功能與介面創新（微觀個人／痛點消除）
這一類型的創新主要在功能與介面的創新，在產品服務領域中普遍可見。企業透過技術（原料）創新、流程（生產）創新、產品（服務）創新等提供或提升產品效能，協助使用者以適當的「物／器具」解決食衣住行育樂等方面的基本需求，創新重點在於人與物之間的介面持續優化與使用成本的降低。
 
型二 體驗創新（微觀個人／幸福創造）
這一類型的創新集中在體驗創新。當經濟從生產走向服務後，體驗成為服務經濟的重要一環，企業透過產品與服務的提供，讓顧客在消費過程中體驗感受到愉悅感。與介面創新不同的是，體驗創新強調給予顧客消費體驗時的情感面感動，產品或服務是體驗的載具。在創新1.0中的策略（利基）創新，大幅調整公司經營策略，包括新事業發展、新市場開拓、資源配置、商業模式或外部關係（價值活動）的創造或重組，例如迪士尼、星巴克、誠品等。
 
型三 體制創新（宏觀社會／痛點消除）
這一類型的創新主要是體制創新，也就是關於組織管理要素或影響組織之社會系統的創新作為，其中包括組織架構、作業流程、管理作為、激勵方式、產權劃分等。Hargrave and Van de Ven（2006）回顧同時期科技採用管理與社會演進等相關文獻，主張體制變革是一個技術採用與社會演進的相互辯證過程，且認為體制創新是種集體行動模式（a collective action model），在體制變革過程中可分為多種階段與循環。換言之，當現存體制間接促成某些族群對現況不滿時，則體制創新便會應運而生。
 
型四 意義創新（宏觀社會／幸福創造）
這一類型的創新主要是意義創新。前引維甘提認為創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提供一種意義和願景，而意義則來自於使用者與產品之間的互動。企業應更深層的關懷顧客，找出新理由、採用新方式，重新將值得解決的問題立下新願景，亦即對市場中的產品賦予新詮釋與新方向，提出全新的價值主張成為人們使用某物件的新原因，進而創造重要意義給予人們。
 
以下將針對前述四種創新，介紹相對應之個案，能更清楚瞭解各類型創新輪廓。
 
型一 功能與介面創新（微觀個人／痛點消除）實務案例
◎新力隨身聽
1979年，新力（SONY）研發人員從日常觀察到街頭年輕人扛著大型手提音響聽音樂，發想出具便攜性、易用性的隨身音樂播放器（Walkman），加強放音與耳機的技術，解決人們須扛大型器物才能沿途聽音樂的需求，開啟新的生活方式而被《時代雜誌》評為影響時代的科技產品。
 
◎蘋果iPod數位音樂播放器
2001年10月，蘋果（APPLE）發布了第一款iPod數位音樂播放器，創辦人賈伯斯（S. Jobs）發現2000年Napster網站興起後，消費者習慣從網路下載音樂後再行燒錄的習慣。眼見當時市面上播放器容量小、待機時間短，構思結合i-Tunes軟體與iPod硬體間傳輸音樂流程，收購東芝1.8 英吋5GB硬碟專利後，進行產品開發，於一年間上市宣稱可存放250首歌曲的第一代1G / iPod，三年間在美銷售千萬台，2011年全球共銷售出三億部此一可攜式數位多媒體播放器。
 
◎Britax B-Agile 單手秒收嬰兒車
Britax公司與福斯汽車共同致力於研究安全防護，開發出ISOFIX安全汽車座椅，在歐洲享有高市佔率後，以相同安全規格推出製作「單手秒收嬰兒推車」。概念發想於看到媽媽單獨帶小嬰孩出門時，常需一手抱嬰兒，只剩下另一手能收嬰兒推車，總是手忙腳亂地處理嬰兒推車，於是便設計出「單手秒收」嬰兒推車B-Agile與B-Compact（B-Agile輕量版，約4.5kg）。
 
型二 體驗創新（微觀個人／幸福創造）實務案例
◎華德．迪士尼的迪士尼歡樂王國
1925年，華德．迪士尼創建「華德．迪士尼製片」，透過筆下卡通人物的多重運用，以電影、電視、主題樂園、舞台劇、實體商品、教育遊戲軟體等型式，以「神奇驚喜」為主軸，強調家庭價值，創造出一個無遠弗屆的迪士尼娛樂王國。1971年成立華德迪士尼樂園與度假區（Walt Disney Parks and Resorts），至2013年為止，旗下主題樂園共接待了約1億3,250萬名遊客，是全世界接待遊客數最多的主題樂園公司。
 
◎星巴克「第三空間」
1987年，霍華．舒茲（Howard Schultz）買下發跡於西雅圖的星巴克，帶給早期美國人美好的義式咖啡文化體驗，提出「第三空間」概念，創造出家庭、工作環境外，一個人與人相處的綠洲，可以讓心與咖啡對談的空間。
 
◎「誠品」――全球最酷書店
1989年，吳清友於台北市創辦誠品書店（Eslite），主張書店應該是一個複合式的文化場域，兼容藝術書店、專業畫廊、藝文空間、人文咖啡、設計商品，同時提供藝文賞析的交流活動，匯聚人群，共同創作正向的獨特場所精神。敦南店在1999年首創24小時經營模式，因店內1.7萬平方公尺提供了多種語言的書籍與雜誌，2015年CNN評比為17家「全球最酷書店」（World’s coolest bookstores）。
 
型三 體制創新（宏觀社會／痛點消除）實務案例
◎以色列集體農場Kibbutz
1957年，以色列部隊來到約瓦塔（Yotvata）開墾以色列集體農場（Kibbutz，意為「聚集」），混合烏托邦主義、共產主義和錫安主義而建立的社區型態，是以色列的重要特色，佔全國GDP中工業總產值9%、農業總產值40%。在集體農場裡，不論出身、學歷、職業，大家共同分擔勞務、共享財富。個人加入集體農場後，財產要全部上繳農場管委會，再由管委會平均分配給所有居民。集體農場呈現了猶太文化核心價值──團體自願互助互利。目前全以色列有270個大小規模不一的Kibbutz。
 
◎台灣「司馬庫斯部落勞動合作社」
新竹縣尖石鄉司馬庫斯部落2004年成立「Tnunan Smangus」組織（土地共有的司馬庫斯），對外名稱為「司馬庫斯部落勞動合作社」。由族人共同規劃土地的使用，集體經營司馬庫斯的旅遊觀光，所得利益均分，合作經濟讓部落內部互助合作，強化部落文化與認同生活方式的保存，進而解決原民失業、教育等問題，建立一套完善的福利制度。
 
◎孟加拉尤努斯創辦「鄉村銀行」
2006年10月13日，諾貝爾和平獎得主孟加拉的穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus），因1983年創辦的「鄉村銀行」（Grameen Bank；在孟加拉語Grameen意即「鄉村」）而獲獎。
尤努斯堅信貧窮是制度設計的缺陷使然，反銀行之道而行，獨創「小額信貸」制度，受貸者免提供擔保品、推薦人等傳統信貸制度的要求，改為集體貸款的「信任」制度，以五人一組互為保證人，使無數赤貧人民在無需擔保或抵押的情況，尤其是在教律嚴格的伊斯蘭國家中的女性，高達97%的女性透過鄉村銀行借到小額貸款（平均貸款額度是130美元），用來創業、改善生活水準與擺脫貧窮。
 
型四 意義創新（宏觀社會／幸福創造）實務案例
◎日本蔦屋書店代官山店――全球最美的書店
日本蔦屋書店經營者增田宗昭師法美國APPLE旗艦店品牌概念，重新打造代官山店，成功傳遞與客人分享「空間」與「時間」的價值觀，進而賦予顧客品牌體驗。2012年，Flavorwire.com網站因認為實體書店仍有其重要性，評選出全球最美的20家書店，代官山蔦屋書店獲選為其中一家。
 
◎挪威國家廣播公司「慢電視」系列
2009年挪威國家廣播公司（NRK）為慶祝「卑爾根火車旅程」百歲生日，以一鏡到底錄製長達七小時火車之旅為首的「慢電視」系列，從記錄鐵路旅程、郵輪之旅、燭火、木柴堆燃燒、工藝品手工製作到馴鹿遷徙過程共十一個系列，當時深受挪威民眾喜愛，其中郵輪系列更有320萬民眾收視觀看，相較於追求聲光刺激的視覺音效，「慢電視」提供了另類節目型態，在現代匆忙生活步調下，提供另一種管道讓身心得以放鬆平靜、藉由觀賞「慢電視」如郵輪之旅成為另一種心靈體驗與沉澱的旅程。