正效益模式：從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性

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競爭的典範已經改變，領先企業早已投入行動
8個方法，重新定位與擬定策略，打造新成長曲線！

聯合利華永續生活計畫已協助 13 億人改善健康和衛生狀況
IKEA產出的風能和太陽能電量已經超過自家營運所需的32%
印度軟體大廠威普羅撥出210 億美元改變最窮困、最弱勢族群的生活

永續的目標已經改變賽局，領先的企業開始積極行動。它們消除多於自己產生的碳排放量，或是協助設定全新產業標準以產生乘數效果，營造更平等的職場工作條件與環境，著眼於有效永續發展目標，引領組織創造淨正效益。

只設定「淨零」目標，遠遠不夠
「正效益模式」才能徹底翻轉、啟動新成長
將損害的負值提升到超越0的交會點，進入正值區域。正效益模式從每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身，改善所有受到影響的部分。

本書由聯合利華前CEO波曼與永續企業頂尖權威溫斯頓合著，旨在協助組織自我轉型，成為淨正效益企業，使企業成為全球問題的解方本身。波曼任職期間，引領聯合利華連續11年拿下全球永續企業第一名，實現股東報酬率達近300%，成功達成具競爭力、可盈利和負責任的持續性成長。

書中分章提出8個具體可行的方法：
1. 成為有勇氣、淨正效益的領導者
2. 發掘組織和員工的目的與熱情
3. 實現遠大、進取的目標
4. 建立信任感和透明度
5. 建立 1+1=11 的夥伴關係
6. 推動系統層面的變革
7. 從稅收到遊說再到人權，解決最棘手的問題
8. 將價值觀化為行動，深入組織和品牌

在舊模式中，無法走出新路徑。氣候威脅、貧窮、生物多樣性銳減和種族、性別歧視等，我們的世界面臨太多的挑戰，加入解決問題，就是最好的成長機會，成為長期繁榮的新力量！

維珍集團創辦人 布蘭森爵士 Sir Richard Branson
微軟董事長兼執行長 納德拉 Satya Nadella
Salesforce董事長兼執行長 貝尼奧夫 Marc Benioff
聯合利華執行長 喬安路 Alan Jope
宜家家居（IKEA）執行長 布洛丁 Jesper Brodin
美國前副總統、諾貝爾和平獎得主 高爾 Al Gore
齊聲推薦

保羅．波曼（Paul Polman）
商業領袖、活動家，2009至2019年擔任聯合利華執行長，現為聯合國全球盟約組織副董事長、共益組織想像（IMAGINE）共同創辦人。致力於敦促企業界加快行動，實現他協助制定的聯合國全球目標（即17項永續發展目標SDGs），以應對氣候變遷和社會不平等的各項問題，波曼力主倡議企業應該成為一股向善的力量，《金融時報》譽為「十年一見的傑出執行長」。

安德魯．溫斯頓（Andrew Winston）
名列Thinkers50全球頂級管理思想家之一。溫斯頓是廣受歡迎的諮詢顧問和講者，專長永續企業策略、如何打造一間藉由造福世界而盈利的公司，同時也是《綠色商機》（Green to Gold）和《大轉變》（The Big Pivot）的作者，並在《哈佛商業評論》、《MIT史隆管理評論》等知名期刊發表眾多文章。他的策略觀點受到杜邦、3M、HP、嬌生、金百利克拉克、萬豪國際集團、百事可樂和聯合利華等領先企業的追捧。

譯者簡介
吳慕書
政治大學畢業，曾任職國內、外金融機構、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）與科技產業專刊。

本書對全世界商界領袖發起積極的行動號召，挺身迎接我們這個時代最重大的商機和責任。
——布蘭森爵士（Sir Richard Branson），維珍集團（Virgin Group）創辦人

一本寫給領導者、經過深思熟慮、深植於現實管理世界的好書。
——納德拉（Satya Nadella），微軟（Microsoft）董事長兼執行長

《正效益模式》是一套無懈可擊的主張，讓我們張臂擁抱利害關係人資本主義。每一位企業領袖都應該閱讀這本書。
——貝尼奧夫（Marc Benioff），Salesforce董事長兼執行長

《正效益模式》提供一套全新的思維架構，不僅看得到長期效益，也能看到我們為彼此效力的目的和因此獲利立竿見影的成效。
——彭安杰（Ajay Banga），萬事達卡（Mastercard）執行董事長

《正效益模式》將勇氣和根據原則所採取的行動轉化成帶動商業成功的策略。它強而有力、說服力十足，而且和你讀過的任何書完全不同。
——福維澤（Ken Frazier），美國製藥公司默克（Merck）執行董事長

《正效益模式》提出讓人信服、充滿希望的願景，以及一套探討企業如何應對更公平、更永續未來的實用指南。
——喬安路（Alan Jope），聯合利華執行長

這是一本重要著作，探討企業轉型過渡到淨正效益未來時所面臨的挑戰和必要採取的行動。它的寫法讓人耳目一新，直接指明領導者實際行動時必須具備的勇氣和尊重。
——布洛丁（Jesper Brodin），宜家家居（IKEA）執行長

本書提出一個有說服力又能激勵人心的充分理由，說明企業可以而且應該為社區做出貢獻並保護環境，進而提升財務表現。
——高爾（Al Gore），美國前副總統、諾貝爾和平獎得主暨世代投資管理公司（Generation Investment Management）董事長

波曼知道，一旦重量級執行長們挺身支持一個更公平的世界，政府才更有可能會跟進。
——恩戈齊．奧孔喬－伊韋拉（Ngozi Okonjo-Iweala），世界貿易組織祕書長、奈及利亞前財政部長

作者序
創造淨正效益的繁榮未來

波曼（Paul Polman）

老實說，我猶豫很久才決定寫書，因為我一直都覺得，該說的話已經說得差不多；不然，就這回情況來說，可能會像多數執行長一樣被視為變不出新招，重寫當年勇的老哏。我對那種事一點興趣都沒有。不過，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）總編輯長殷阿笛（Adi Ignatius）說服我，有兩件事很重要：和廣大讀者分享聯合利華（Unilever）和我自己的轉型故事，以及我們必須往哪裡走的想法。我展望和安德魯．溫斯頓合力寫書的前景，最終決定要踏出這一步。我一向讚賞他寫的《大轉變》（The Big Pivot）和《綠色商機》（Green to Gold），讓我在領導聯合利華期間獲益良多。這兩本書遠遠跑在時代前方。當年要是我們有聽進去就好了。

我也要感謝西布萊特（Jeff Seabright），他不僅是一位知心好友，在我們轉型優化商業模式及撰寫本書期間，這位時任聯合利華永續長更稱得上是陪練的好夥伴。他的記性超好、建議明智又很幽默，在在遠勝於我。

復活節期間我正在撰寫這篇序言，定居荷蘭的美麗家母就在這時離我們而去，享耆壽92歲。我很欣慰自己可以和她共度人生最後幾週的時光。她總是能激勵我向前，我感佩在心。1950年代，她被迫放棄鍾愛的教職，就只是因為必須扮演養兒育女的母親，但她總是提醒我們教育很重要。

她經歷過第二次世界大戰，深知奉獻自己服務他人、重建被破壞的社區以及為所有人打造更和平、更包容的環境力量強大。家母和家父在教養六名兒女時，自尊、自重、平等和同情等價值觀自然流露。

對許多基督徒來說，傳統上復活節一向代表全新開始的起點，這就是此刻我們慶祝家母離世的方式，不過復活節也是絕佳的比喻，因為我們有必要打造更美好的世界，讓所有人都能和彼此、和大自然和諧共處，同時也為後代著想。Covid-19疫情或許是一記刺耳的警鐘，擺明了是要告訴我們，一旦地球生病了，我們也不可能身體健康。

對許多人來說，生物多樣性銳減、氣候變遷、社會不平等、經濟成長和社會凝聚力之間的複雜脈絡愈來愈清晰可見，而且我們的經濟體系也開始冒出裂縫。我們必須體認到，在有限的地球上無限成長根本是異想天開。若以永續的定義檢視，任何事我們只要做不長久就代表無法永續。最終，我們會來到整套體系終將崩潰的臨界點。說真的，這一幕正在發生。

打造全新的夥伴關係
我也一直都相信，在經濟體系中，要是還有許多人依舊覺得自己沒有充分參與，或者老是跟不上，它終究會自食惡果。我們正目睹相關的充分證據，包括政治體系中民主國家和全球合作的效力正遭逢不同形式的考驗。綜觀所有挑戰，我們有必要將氣候變遷和不平等獨立出來，當作大家應該努力解決的最切身挑戰。兩者息息相關，這一點毫不意外。

在缺乏完整、強健的多邊主義，加上尤其以政壇為主的短期主義日漸壯大之際，當務之急就是讓負責任的企業挺身而出填補落差，但不是獨力撐場，而是攜手政府和民間社會合力打造全新的夥伴關係。

本書不僅提供幾種實踐方式，更重要的是，闡述為何企業這麼做反倒是對自己有好處。這就是淨正效益的中心思想。我們不想在此爭辯資本主義的優劣，而是想採取實際方式論證企業必須扮演變革者的角色，好為自己爭取永續營運的資格。簡單一句話就是，不該藉由製造全球的問題賺錢，而是解決它們。

我們打算寫出一本關注「為什麼」的書，而不是聚焦更多人感到棘手的「怎麼做」，因為我們多數人都堅定相信這段必要歷程的行進方向。這項任務確實艱鉅複雜，而且附帶許多超出我們掌控範圍的挑戰。有時候都快要招架不住了。

不過，對我們這些身居要職的人來說，我們很清楚，否認、怪罪他人或是逃避責任都無法找出答案。最重要的是，你需要一種另類的領導力，其中勇氣至關重要。勇於承擔超出自身企業營運的全面社會影響力的責任。即使你還沒找到所有答案，也要勇於設定你深知有其必要的強烈企圖心。勇於張臂擁抱必需的更多元夥伴關係，進而推動更廣泛的系統變革。

勇氣源於法語「coeur」，意指「心」。誠然，在一個日益被試算表、電腦和快速交易支配的商業和政策世界中，心意味著找回消失在許多環節的人性元素。隨著企業爭取信任感的競爭愈來愈激烈，同情和關懷將扮演重要角色。

掌握企業未來優勢定位
正如有人曾問南非大主教屠圖（Desmond Tutu）屬於樂觀派還是悲觀派時，他這樣回答：「我是有盼望的囚徒。」雖然這句道德感言早在幾十年前就說出口，但我們根本無法坐等歷史的軌跡自行轉彎。所幸，經濟方面也愈來愈有吸引力，正如我們在本書所指出，我們可能坐擁前所未見的大好商機。隨著我們所有人正試圖避免另一場大流行病或系統崩潰，我們也愈來愈常看到，零作為的代價顯著攀高，遠勝過起身行動。現在的我們和當年基於信念而啟程的聯合利華大不相同，經濟證據和誘因正為我們撐腰。

雖說十年來聯合利華模式已經證明自己的成功和缺點，這部分將留待後文充分討論，但我們都明白有必要走得更快、更遠。淨正效益取向不只在今天為你打好競爭力的基礎，更重要的是，讓你在未來的贏家企業和產業中找到自己的定位。身為領導者就是坐享特權職位，沒有什麼事可以比善用這項特權服務他人，並為世人打造美好世界更讓人欣慰了。說到底，若真有什麼不可能的冒險，那一定就是你從未開始過的旅程。

前言（摘錄）

更出色的模式：淨正效益事業
聯合利華和卡夫亨氏的交手無關乎誰生產的調味品更美味、更有利可圖，也不是商學院課堂上的學術個案辯論。它是一場關乎企業靈魂的宏偉戰役。

兩家企業各自代表光譜兩端的模式，其中一種是服務少數金主，並集中收益回饋給他們。它最大化股東報酬，並執迷削減成本立即推升獲利。它僅願意為了企業的外部事物，或說是對他人產生的外溢效應（spillover effect）承擔有限責任。另一種模式則以不同眼光看待企業目的，立志善待所有利害關係人，進而實現長期繁榮。它幫助世界解決最重大的挑戰，比如氣候變遷、社會不平等和貧困、生物多樣性銳減和種族分歧。當人們談起股東資本主義和利害關係人資本主義之間的差異，就是在說這兩種模式。

第二種模式的追隨者都是比較小型的企業，但數量愈來愈多，它是唯一適合繁榮未來和穩定社會的模式。不過我們有必要在它後方推一把，這樣一來企業才能透過更完善的營運、產品和服務，創造更多價值、吸引更多顧客和合作夥伴、治癒地球並提升它們影響的每個人的生活福祉。追求這種模式的企業才能為未來做好更妥當的準備，最終也能做得更成功。它的大好時機已經來到。

我們正生活在一個獨特的時代，手握難以置信的大好機會，可以重新構想我們的世界，並將商業轉型成淨正效益。

什麼是淨正效益？
永續設計大師麥唐諾（Bill McDonough）和布朗嘉（Michael Braungart）在合著的《升級再造》（The Upcycle）中建議，將環境衝擊減少至0，以達到「沒那麼糟糕」的狀態，企圖只做到這樣的目標將會帶領我們走上錯誤道路；反之，我們應該創造「更多善果」。請把意外事故、資源浪費或二氧化碳之類你想要歸零的任何衝擊納入考慮。

正常來說，你會繪製顯示指標下降的進度表；但兩位大師說反過來才對，畫一條從負值上升到0的直線，這樣一來，0就「不會變成最頂點，而是交會點」；接著請繼續往上畫進入正值區域。上升進入正值區域的安全指標不僅代表零事故，更會創造一處「促進健康的工作場域」。再進一步，這家組織可能也會帶動社區和顧客更健康。這些正面效應促成許多人所說的企業「手印」（handprint），它有別於內含更強烈負面意義的「足跡」。

淨正效益企業是在服務他人。它遵循我們所擁有的最古老道德指導原則，也就是「己所不欲，勿施於人」的道德金律。國際演說家金．波曼（Kim Polman）在著作《想像的細胞：轉型願景》（Imaginal Cells: Visions of Transformation）中定義，「己所不欲，勿施於人」一向就是「人性的基石，奠定我們最成功的宗教和文化基礎。」淨正效益企業奉為圭臬，因此謹守大自然邊界或範疇，以示尊重地球及所有住民。它遵守我們應該如何對待彼此的道德界線，並試圖修復、復原、重振然後再生。

我們將這套架構放在心中，描繪淨正效益的願景是改善它所影響的每個人的福祉，而且不計規格，即每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身。

這是所謂的「北極星」。沒有企業可以立即實現所有這些目標，但如果我們想要切實可行的經濟和地球，北極星就是我們應該前進的方向。在今日，成為一家重要企業活下來就能使地球豐饒。

大哉問：世界是否因為我們的參與變得更好？

本書概覽
由於我們可以提供內行人的觀點，所以本書十分倚重聯合利華的經驗，它踏上淨正效益之路已經好多年了。不過其他同業也是領跑者，所以我們也將從它們的故事中學到一些教訓。

本書不是達成削減碳排放這類營運目標的練武寶典；反之，我們的目的是協助組織自我轉型，這樣它們就可以實現這些被當成經商自然過程的宏觀目標。我們希望提供核心的原則和策略，用以打造一家服務全世界的全新類別組織。雖說同時還得大量投入才能促成事情發生，但我們將在這本書推薦一道粗略的作戰順序。

以下是每一章的簡短摘要。
在第1章中，我們描繪出五大新穎、長期、多方利害關係人模式的基礎。本章的核心故事是聯合利華如何擊退投資人，停止公布季度報告，進而激發全公司長遠思考。這是重要實例，將在內文反覆出現。

然後我們進入策略階段，自三大構成變革和行動核心的領域開始著手。第一步是你得反身自省立業目的。第2章從領導者需要具備哪些經營淨正效益企業的特質出發，也就是目的、人性、謙遜、正向、熱情、協作和勇氣的結合體。以企業目的為導向的領導者明白，他們是為了遠比自己重要的目標存在。他們服務的對象是今日的世界和未來的世代。

在第3章，我們從小我轉向大我，將聯合利華的歷史當作起點，探索聯合利華永續生活計畫這套成就黃金十年的核心工具。不過，正如我們即將討論的重點，一家組織唯有讓內部重新步上軌道才能找到自己的靈魂，也就是指業務進展順暢，而且領導階層傳遞出正確訊息，推動淨正效益的作為。員工找到自身的目標，並拿它和組織使命連結，這一點也很重要。

在第4章，我們開始解放基本、重要的緊張局面。轉型始自內部的個人小我和組織大我，但是由外而內的觀點將會指引我們。全世界最巨大的挑戰和困難形塑出企業制定的各項目標，企業追求淨零排放有很大一部分原因是全球氣候變遷拉警報。本章提供設定目標的指引，並附帶以科學為基礎的指標當作關鍵的最低限度，所謂的指標就是依循事實和科學要求的步伐前進的承諾。宏大的目標才能滿足世界的需求，但也會解除組織承受的心理約束，並協助自身做好更巨大的系統化變革的準備。

第5章描述開放心態的重要性，以當作內部工作以及和外部利害關係人保持必要夥伴關係之間的橋樑。隨著信任感下降，透明度卻在上升，對商界來說，這是一段詭異的時期。將他人的需求放在自身需求之前，並為所有利害關係人服務才能建立更深厚的信任感，包括那些正常情況下其實是在服務你的供應商。那些贏得信任感的企業才能體驗到獨特的市場和合作夥伴關係。

外部核心工作附帶三大基本策略。在第6章開頭，我們提供一套思考兩大領域建立夥伴關係的模式。第一步，找到你們的產業可能共同遭遇的風險和機遇等相關議題，或是你和關鍵供應商或許可以共同有效管理的事項，然後並肩協作解決問題。這些夥伴關係有可能成效極高，但又不會改變範圍更廣泛的系統。

第7章繼續討論確實會改變整套系統的夥伴關係，需要社會的三大支柱加持，即商界、政府和民間社會，採用全新方式攜手合作、改變遊戲規則並打造更公正的政策架構，協助我們在地球限度內安居樂業。傳統、自利的遊說行動已經走到盡頭，探索淨正效益的倡議則是推動產業或地區踏上一條更康莊的大道。這等規模的工程將目標鎖定在協助全世界的經濟體和國家發展，這樣一來商界和人民就能繁榮。

外部核心的最後一根支柱帶出企業盡力迴避的議題。第8章深入探討棘手議題，包括高階主管薪酬過高、避稅、貪汙、人權、黑金政治和多元共融等。這些議題都惡化我們眼前最巨大的問題，特別是不平等和權力不平衡方面。要是企業不搞定這些燙手山芋，就不可能真正做到淨正效益。

最後，我們在第9章總結策略和行動理念。文化貫穿所有策略，但是我們視它為成就的最高點。將文化嵌入企業內部的品牌層面，像是聯合利華攜手衛寶生產洗手液、聯合多芬建立自尊等知名的合作計畫，就是下一個層次的工作。我們也檢視，強大的淨正效益文化如何貫穿多元共融、改變薪酬系統、將具有創業家精神的全新業務和領導人帶入企業內部，並且挑戰不寬容的文化常規。

我們將以第10章結束這本書。我們探索，未來商界將面臨什麼光景，並使淨正效益的議程更宏觀、更艱難也更值回票價。企業將必須協助重新思考資本主義、諸如國內生產毛額之類的經濟指標、福祉的本質、以消費為基礎的經濟目標，以及企業理當在捍衛民主和自由等社會支柱方面扮演什麼角色。這是號召行動的呼求，加入這場共襄盛舉打造繁榮社會的運動。

我們生活在人類歷史的關鍵時刻，各界對企業和人類做得更好的期待日益高漲。正如聯合國前祕書長潘基文（Ban Ki-moon）所說：「我們這個世代可以成為第一個終結貧窮的世代，也可以在氣候變遷惡化至無藥可救的地步之前，成為解決難題的最後一個世代。」時間緊迫，但商機龐大。

我們具備正確的領導力，同時攜手解決最棘手的議題，就可以治癒全世界。我們可以做到淨正效益。

那麼，就讓我們開始吧。

作者序　創造淨正效益的繁榮未來　波曼
作者序　並肩合作推動系統性變革　溫斯頓

前言
敵意收購案揭露深層內幕

1. 破壞世界，自食惡果
一家淨正效益企業的核心原則

2. 你有多在乎？
成為有勇氣、淨正效益的領導者

3. 釋放企業的靈魂
發掘組織和員工的目的與熱情

4. 炸掉邊界
放大思考格局，設定激進的淨正效益目標

5. 敞開心胸
建立信任感和透明度

6. 1+1=11
打造有綜效、有乘數效果的合作夥伴關係

7. 三人才能跳探戈
系統層面的重新設定和淨正效益倡導

8. 張臂擁抱大象
處理沒人想提、但我們無法迴避的議題

9. 文化是黏合劑
將價值觀化為行動，深入組織和品牌

10. 邁向淨正效益世界
展望未來更大的挑戰和商機

【內文試閱】
作者序
創造淨正效益的繁榮未來

波曼（Paul Polman）

老實說，我猶豫很久才決定寫書，因為我一直都覺得，該說的話已經說得差不多；不然，就這回情況來說，可能會像多數執行長一樣被視為變不出新招，重寫當年勇的老哏。我對那種事一點興趣都沒有。不過，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）總編輯長殷阿笛（Adi Ignatius）說服我，有兩件事很重要：和廣大讀者分享聯合利華（Unilever）和我自己的轉型故事，以及我們必須往哪裡走的想法。我展望和安德魯．溫斯頓合力寫書的前景，最終決定要踏出這一步。我一向讚賞他寫的《大轉變》（The Big Pivot）和《綠色商機》（Green to Gold），讓我在領導聯合利華期間獲益良多。這兩本書遠遠跑在時代前方。當年要是我們有聽進去就好了。

我也要感謝西布萊特（Jeff Seabright），他不僅是一位知心好友，在我們轉型優化商業模式及撰寫本書期間，這位時任聯合利華永續長更稱得上是陪練的好夥伴。他的記性超好、建議明智又很幽默，在在遠勝於我。

復活節期間我正在撰寫這篇序言，定居荷蘭的美麗家母就在這時離我們而去，享耆壽92歲。我很欣慰自己可以和她共度人生最後幾週的時光。她總是能激勵我向前，我感佩在心。1950年代，她被迫放棄鍾愛的教職，就只是因為必須扮演養兒育女的母親，但她總是提醒我們教育很重要。

她經歷過第二次世界大戰，深知奉獻自己服務他人、重建被破壞的社區以及為所有人打造更和平、更包容的環境力量強大。家母和家父在教養六名兒女時，自尊、自重、平等和同情等價值觀自然流露。

對許多基督徒來說，傳統上復活節一向代表全新開始的起點，這就是此刻我們慶祝家母離世的方式，不過復活節也是絕佳的比喻，因為我們有必要打造更美好的世界，讓所有人都能和彼此、和大自然和諧共處，同時也為後代著想。Covid-19疫情或許是一記刺耳的警鐘，擺明了是要告訴我們，一旦地球生病了，我們也不可能身體健康。

對許多人來說，生物多樣性銳減、氣候變遷、社會不平等、經濟成長和社會凝聚力之間的複雜脈絡愈來愈清晰可見，而且我們的經濟體系也開始冒出裂縫。我們必須體認到，在有限的地球上無限成長根本是異想天開。若以永續的定義檢視，任何事我們只要做不長久就代表無法永續。最終，我們會來到整套體系終將崩潰的臨界點。說真的，這一幕正在發生。

打造全新的夥伴關係
我也一直都相信，在經濟體系中，要是還有許多人依舊覺得自己沒有充分參與，或者老是跟不上，它終究會自食惡果。我們正目睹相關的充分證據，包括政治體系中民主國家和全球合作的效力正遭逢不同形式的考驗。綜觀所有挑戰，我們有必要將氣候變遷和不平等獨立出來，當作大家應該努力解決的最切身挑戰。兩者息息相關，這一點毫不意外。

在缺乏完整、強健的多邊主義，加上尤其以政壇為主的短期主義日漸壯大之際，當務之急就是讓負責任的企業挺身而出填補落差，但不是獨力撐場，而是攜手政府和民間社會合力打造全新的夥伴關係。

本書不僅提供幾種實踐方式，更重要的是，闡述為何企業這麼做反倒是對自己有好處。這就是淨正效益的中心思想。我們不想在此爭辯資本主義的優劣，而是想採取實際方式論證企業必須扮演變革者的角色，好為自己爭取永續營運的資格。簡單一句話就是，不該藉由製造全球的問題賺錢，而是解決它們。

我們打算寫出一本關注「為什麼」的書，而不是聚焦更多人感到棘手的「怎麼做」，因為我們多數人都堅定相信這段必要歷程的行進方向。這項任務確實艱鉅複雜，而且附帶許多超出我們掌控範圍的挑戰。有時候都快要招架不住了。

不過，對我們這些身居要職的人來說，我們很清楚，否認、怪罪他人或是逃避責任都無法找出答案。最重要的是，你需要一種另類的領導力，其中勇氣至關重要。勇於承擔超出自身企業營運的全面社會影響力的責任。即使你還沒找到所有答案，也要勇於設定你深知有其必要的強烈企圖心。勇於張臂擁抱必需的更多元夥伴關係，進而推動更廣泛的系統變革。

勇氣源於法語「coeur」，意指「心」。誠然，在一個日益被試算表、電腦和快速交易支配的商業和政策世界中，心意味著找回消失在許多環節的人性元素。隨著企業爭取信任感的競爭愈來愈激烈，同情和關懷將扮演重要角色。

掌握企業未來優勢定位
正如有人曾問南非大主教屠圖（Desmond Tutu）屬於樂觀派還是悲觀派時，他這樣回答：「我是有盼望的囚徒。」雖然這句道德感言早在幾十年前就說出口，但我們根本無法坐等歷史的軌跡自行轉彎。所幸，經濟方面也愈來愈有吸引力，正如我們在本書所指出，我們可能坐擁前所未見的大好商機。隨著我們所有人正試圖避免另一場大流行病或系統崩潰，我們也愈來愈常看到，零作為的代價顯著攀高，遠勝過起身行動。現在的我們和當年基於信念而啟程的聯合利華大不相同，經濟證據和誘因正為我們撐腰。

雖說十年來聯合利華模式已經證明自己的成功和缺點，這部分將留待後文充分討論，但我們都明白有必要走得更快、更遠。淨正效益取向不只在今天為你打好競爭力的基礎，更重要的是，讓你在未來的贏家企業和產業中找到自己的定位。身為領導者就是坐享特權職位，沒有什麼事可以比善用這項特權服務他人，並為世人打造美好世界更讓人欣慰了。說到底，若真有什麼不可能的冒險，那一定就是你從未開始過的旅程。


前言（摘錄）

更出色的模式：淨正效益事業
聯合利華和卡夫亨氏的交手無關乎誰生產的調味品更美味、更有利可圖，也不是商學院課堂上的學術個案辯論。它是一場關乎企業靈魂的宏偉戰役。

兩家企業各自代表光譜兩端的模式，其中一種是服務少數金主，並集中收益回饋給他們。它最大化股東報酬，並執迷削減成本立即推升獲利。它僅願意為了企業的外部事物，或說是對他人產生的外溢效應（spillover effect）承擔有限責任。另一種模式則以不同眼光看待企業目的，立志善待所有利害關係人，進而實現長期繁榮。它幫助世界解決最重大的挑戰，比如氣候變遷、社會不平等和貧困、生物多樣性銳減和種族分歧。當人們談起股東資本主義和利害關係人資本主義之間的差異，就是在說這兩種模式。

第二種模式的追隨者都是比較小型的企業，但數量愈來愈多，它是唯一適合繁榮未來和穩定社會的模式。不過我們有必要在它後方推一把，這樣一來企業才能透過更完善的營運、產品和服務，創造更多價值、吸引更多顧客和合作夥伴、治癒地球並提升它們影響的每個人的生活福祉。追求這種模式的企業才能為未來做好更妥當的準備，最終也能做得更成功。它的大好時機已經來到。

我們正生活在一個獨特的時代，手握難以置信的大好機會，可以重新構想我們的世界，並將商業轉型成淨正效益。

什麼是淨正效益？
永續設計大師麥唐諾（Bill McDonough）和布朗嘉（Michael Braungart）在合著的《升級再造》（The Upcycle）中建議，將環境衝擊減少至0，以達到「沒那麼糟糕」的狀態，企圖只做到這樣的目標將會帶領我們走上錯誤道路；反之，我們應該創造「更多善果」。請把意外事故、資源浪費或二氧化碳之類你想要歸零的任何衝擊納入考慮。

正常來說，你會繪製顯示指標下降的進度表；但兩位大師說反過來才對，畫一條從負值上升到0的直線，這樣一來，0就「不會變成最頂點，而是交會點」；接著請繼續往上畫進入正值區域。上升進入正值區域的安全指標不僅代表零事故，更會創造一處「促進健康的工作場域」。再進一步，這家組織可能也會帶動社區和顧客更健康。這些正面效應促成許多人所說的企業「手印」（handprint），它有別於內含更強烈負面意義的「足跡」。

淨正效益企業是在服務他人。它遵循我們所擁有的最古老道德指導原則，也就是「己所不欲，勿施於人」的道德金律。國際演說家金．波曼（Kim Polman）在著作《想像的細胞：轉型願景》（Imaginal Cells: Visions of Transformation）中定義，「己所不欲，勿施於人」一向就是「人性的基石，奠定我們最成功的宗教和文化基礎。」淨正效益企業奉為圭臬，因此謹守大自然邊界或範疇，以示尊重地球及所有住民。它遵守我們應該如何對待彼此的道德界線，並試圖修復、復原、重振然後再生。

我們將這套架構放在心中，描繪淨正效益的願景是改善它所影響的每個人的福祉，而且不計規格，即每一樣產品、每一場交易、每一個地區和國家，以及每一位利害關係人，包括員工、供應商、社區、顧客，甚至後代子孫和地球本身。

這是所謂的「北極星」。沒有企業可以立即實現所有這些目標，但如果我們想要切實可行的經濟和地球，北極星就是我們應該前進的方向。在今日，成為一家重要企業活下來就能使地球豐饒。

大哉問：世界是否因為我們的參與變得更好？


本書概覽
由於我們可以提供內行人的觀點，所以本書十分倚重聯合利華的經驗，它踏上淨正效益之路已經好多年了。不過其他同業也是領跑者，所以我們也將從它們的故事中學到一些教訓。

本書不是達成削減碳排放這類營運目標的練武寶典；反之，我們的目的是協助組織自我轉型，這樣它們就可以實現這些被當成經商自然過程的宏觀目標。我們希望提供核心的原則和策略，用以打造一家服務全世界的全新類別組織。雖說同時還得大量投入才能促成事情發生，但我們將在這本書推薦一道粗略的作戰順序。

以下是每一章的簡短摘要。
在第1章中，我們描繪出五大新穎、長期、多方利害關係人模式的基礎。本章的核心故事是聯合利華如何擊退投資人，停止公布季度報告，進而激發全公司長遠思考。這是重要實例，將在內文反覆出現。

然後我們進入策略階段，自三大構成變革和行動核心的領域開始著手。第一步是你得反身自省立業目的。第2章從領導者需要具備哪些經營淨正效益企業的特質出發，也就是目的、人性、謙遜、正向、熱情、協作和勇氣的結合體。以企業目的為導向的領導者明白，他們是為了遠比自己重要的目標存在。他們服務的對象是今日的世界和未來的世代。

在第3章，我們從小我轉向大我，將聯合利華的歷史當作起點，探索聯合利華永續生活計畫這套成就黃金十年的核心工具。不過，正如我們即將討論的重點，一家組織唯有讓內部重新步上軌道才能找到自己的靈魂，也就是指業務進展順暢，而且領導階層傳遞出正確訊息，推動淨正效益的作為。員工找到自身的目標，並拿它和組織使命連結，這一點也很重要。

在第4章，我們開始解放基本、重要的緊張局面。轉型始自內部的個人小我和組織大我，但是由外而內的觀點將會指引我們。全世界最巨大的挑戰和困難形塑出企業制定的各項目標，企業追求淨零排放有很大一部分原因是全球氣候變遷拉警報。本章提供設定目標的指引，並附帶以科學為基礎的指標當作關鍵的最低限度，所謂的指標就是依循事實和科學要求的步伐前進的承諾。宏大的目標才能滿足世界的需求，但也會解除組織承受的心理約束，並協助自身做好更巨大的系統化變革的準備。

第5章描述開放心態的重要性，以當作內部工作以及和外部利害關係人保持必要夥伴關係之間的橋樑。隨著信任感下降，透明度卻在上升，對商界來說，這是一段詭異的時期。將他人的需求放在自身需求之前，並為所有利害關係人服務才能建立更深厚的信任感，包括那些正常情況下其實是在服務你的供應商。那些贏得信任感的企業才能體驗到獨特的市場和合作夥伴關係。

外部核心工作附帶三大基本策略。在第6章開頭，我們提供一套思考兩大領域建立夥伴關係的模式。第一步，找到你們的產業可能共同遭遇的風險和機遇等相關議題，或是你和關鍵供應商或許可以共同有效管理的事項，然後並肩協作解決問題。這些夥伴關係有可能成效極高，但又不會改變範圍更廣泛的系統。

第7章繼續討論確實會改變整套系統的夥伴關係，需要社會的三大支柱加持，即商界、政府和民間社會，採用全新方式攜手合作、改變遊戲規則並打造更公正的政策架構，協助我們在地球限度內安居樂業。傳統、自利的遊說行動已經走到盡頭，探索淨正效益的倡議則是推動產業或地區踏上一條更康莊的大道。這等規模的工程將目標鎖定在協助全世界的經濟體和國家發展，這樣一來商界和人民就能繁榮。

外部核心的最後一根支柱帶出企業盡力迴避的議題。第8章深入探討棘手議題，包括高階主管薪酬過高、避稅、貪汙、人權、黑金政治和多元共融等。這些議題都惡化我們眼前最巨大的問題，特別是不平等和權力不平衡方面。要是企業不搞定這些燙手山芋，就不可能真正做到淨正效益。

最後，我們在第9章總結策略和行動理念。文化貫穿所有策略，但是我們視它為成就的最高點。將文化嵌入企業內部的品牌層面，像是聯合利華攜手衛寶生產洗手液、聯合多芬建立自尊等知名的合作計畫，就是下一個層次的工作。我們也檢視，強大的淨正效益文化如何貫穿多元共融、改變薪酬系統、將具有創業家精神的全新業務和領導人帶入企業內部，並且挑戰不寬容的文化常規。

我們將以第10章結束這本書。我們探索，未來商界將面臨什麼光景，並使淨正效益的議程更宏觀、更艱難也更值回票價。企業將必須協助重新思考資本主義、諸如國內生產毛額之類的經濟指標、福祉的本質、以消費為基礎的經濟目標，以及企業理當在捍衛民主和自由等社會支柱方面扮演什麼角色。這是號召行動的呼求，加入這場共襄盛舉打造繁榮社會的運動。

我們生活在人類歷史的關鍵時刻，各界對企業和人類做得更好的期待日益高漲。正如聯合國前祕書長潘基文（Ban Ki-moon）所說：「我們這個世代可以成為第一個終結貧窮的世代，也可以在氣候變遷惡化至無藥可救的地步之前，成為解決難題的最後一個世代。」時間緊迫，但商機龐大。

我們具備正確的領導力，同時攜手解決最棘手的議題，就可以治癒全世界。我們可以做到淨正效益。

那麼，就讓我們開始吧。