向萬科學管理(簡體書)
30天圍棋快速入門一本通(簡體書)
The Exchange Student: 교환학생
No More Heart Disease ─ How Nitric Oxide Can Prevent---Even Reverse---Heart Disease And Stroke
國際象棋開局指要(簡體書)
台灣文學研究學報第36期
Make this Roman Fort
Covid Diary
沸點製造:中國當紅笑星小瀋陽的運作密碼(簡體書)
臺大學生哲學桂冠獎得獎作品集第三輯
道路設計與技術應用(簡體書)

TOP
5
0
購書領優惠,滿額享折扣!
向萬科學管理(簡體書)
滿額折

向萬科學管理(簡體書)

商品資訊

人民幣定價:28 元
定價
:NT$ 168 元
優惠價
87146
絕版無法訂購
商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
相關商品

商品簡介

談及管理,就不得不提萬科。作為國內率先邁八干億元規模的房地產開發企業,萬科的管理變革頗具挑戰性。它淡化了創業者的個人色彩,通過一套現代企業的管理模式不斷開拓,成為中國企業的標桿。 《向萬科學管理》即是抓住萬科最具特色的管理這一點,詳細而深人地探究了萬科在人力資源、產權管理、戰略制定、品牌管理、文化建設、結構流程等方面的管理方式,多層次、全方位地闡述萬科管理的著力點。由郭亮編著的《向萬科學管理》意在學習與借鑒萬科管理的寶貴經驗,讓更多的企業逃脫管理之殤。

作者簡介

郭亮,溫州管理科學研究院研究員。現供職于國家某大型企業戰略規劃部門。曾供職于央視網、人民日報深圳記者站。曾為紫光集團、金融街等國內多家知名企業進行戰略研究與活動策劃。已出版《俞敏洪傳奇》、《昌運復星——郭廣昌的中國式商業故事》、《微博將帶來什么》等著作。

名人/編輯推薦

它“連續三年問鼎全球住宅企業銷售冠軍”,被譽為“中國首家銷售額突破千億元的地產大亨”! 低利潤理論、制度化管理、信息系統、產品標準化…… 萬科成功的管理體系如何布局? 由郭亮編著的《向萬科學管理》共六章節,主要內容為萬科夢想:王石的烙印,全面掃描:萬科管理的五個元素,制度原理:中西之間,君子游戲等。

愿中國企業逃脫管理之殤 公司這種現代組織以無所不在的影響力改變了商業運行方式,其管理方式則改變了整個世界。 太平洋戰爭爆發後,美國軍需物資生產委員會的主席不是政客,而是職業經理人唐納德·納爾遜。曾擔任美國大百貨公司副總裁的納爾遜赴任時,提出了一個請求:一切都要聽我的。在得到總統的授權之後,這位企業家將戰時生產委員會這個超過2000人的政府機構管理得有條不紊,給前線部隊提供了當時最好的軍需補給。他的秘訣來自于當百貨公司副總裁時的管理經驗。 第二次世界大戰結束後,人們開始意識到管理并非紙上談兵。在一家公司里,誰手執權杖、如何杜絕官僚主義、權力的分配和制衡以及掌權者的傳承,都包含其中。這些現代管理學的問題,正是每個渴望基業長青的公司都無法一言蔽之的。 1978年的中國,打破了商業管理的樊籠,讓管理這門古老卻又全新的學問在中國企業重新發芽。此後的30年里,有些曾經鮮衣怒馬、充滿想象力和成長力的中國企業,在歷史的長河中慘淡出局。觀察者們都明白,曾經成功的理由在于商業魔盒打開的一剎那把握住的最初力量,而失敗的理由則是沒有相應的管理為企業發展保駕護航。 中國人崇拜氏族、派系或者語焉不詳的人情,自然對源于現代文明的企業管理顯得笨手笨腳。這并非指責,我們的現代企業充其量只有30年的歷程,其間,多少中國企業成了商科教育的失敗案例,典型的氏族斗爭、原始模式似乎是天生的反面教材。盡管我們知曉其中的利害,卻依舊無法逃避。因為我們的制度和文化將企業家拘囿其中,焉能超脫? 即便如此,還是有一批人堅持下來,他們的成功為企業管理提供了可借鑒的東西,尤其是經過改良之後具有中國特色的管理模式。 萬科就是其中之一。 作為一家創業至今27年的企業,萬科的成功和其他中國企業一樣,大有時勢造英雄的味道。然而,萬科與曾經風光無限但曇花一現的那些著名企業相比,其本質的不同就是對創業者個人力量的淡化。要知道,在這個崇拜英雄的時代,這顯得多么與眾不同。而且,萬科對制度和標準的推崇,又進一步凸顯了這種與眾不同。 房地產企業近年來處境不佳,一面是坊間流傳的巨額利潤,一面是不可告人的原罪隱私,都將開發商推到了社會和公眾的對立面。在幾乎眾口一詞的聲討中,有一些發展商仍然在小心翼翼地維系著自己的企業理想,如果僅從企業的管理模型上來分析,這樣的企業實質上值得人們尊敬。 萬科的低利潤理論、制度化管理、信息系統的建立、產品標準化的打造,都屬于典型的現代企業管理,所以萬科不會陷入企業控制權之爭,也不像大多數民營企業那樣熱衷于“四面出擊”。 一家有所節制的企業,本身就存在成長的合理性。即便生逢亂局,面對情緒化的譴責,依然有企業內在的制度化基因。這不僅是幫助企業成長的秘訣,而且是挽救危局的關鍵所在。大多數時候,公眾并不知曉自己應該反對什么。企業家獲取利潤,但不負責資源分配。一旦分配權畸變,處于前臺的企業家就會成為全民公敵。 這解釋了我們熟知的現象——在過去30年間,屢屢倒在某個小小細節中的那些夢想式的企業家,他們生活在里程碑和犧牲品之間。要杜絕這些悲劇的重演,目前而言,最理想的方式就是建立現代企業管理制度,淡化個人英雄主義。 創業者理應受到尊敬,但不該被膜拜。近來又上演的商業悲劇——原太子奶集團創始人李途純,在曾經的下屬眼里,“董事長四處指點江山,做形象工程。我們怎么看,這項目都做不來,氣候,草資源,都不適合”。然而,作為這個王國的締造者,無人敢掠其鋒芒。 假使有制度和管理模式的建立,或許太子奶就不會演變為如此戲劇化的結局,正如王石所言:“偉大的企業沒有故事。”不幸的是,在缺乏管理制度的中國企業界,各種令人欷歔的故事頻頻上演,中國企業要逃脫管理之殤,路途遙遠。 萬科的管理本不該被作為一種神話來看待,但其擁有適應中國的企業生態模式,并且難能可貴地將制度化和標準化的理想做成了企業的成長砝碼。隨著“王石登山”這類個人信息被日益放大,萬科企業的管理制度實際上也得到了印證——依靠制度運行、組織決策的企業,離開個人力量依舊平穩如常。 萬科的選擇和成功其來有自。從改革潮頭起步之初,萬科就開始踐行國際商業理念。改革開放的30年,萬科也在這條商業路上走過30年。在訪談中,王石坦言,30年的時光變換,萬科一直力圖做規范化、制度化的企業,即便其中有與東方文化相沖突的地方。 希望通過對萬科管理模式的歸納與分析,我們都能從中得到最寶貴的經驗,如果萬科的管理模型真的能幫助更多的中國企業告別管理之殤,那將會是一件意義深遠的歷史事件。我們作為這段歷史的見證者和參與者,也將接受蕩滌,思緒萬千。

目次

序言 愿中國企業逃脫管理之殤第一章 萬科夢想:王石的烙印 時代塑造的企業家 高調卻不乖張 “赤道”以北 穿過亂局 找到生命線第二章 全面掃描:萬科管理的五個元素 智慧:順勢而為的博弈 核心:品牌與服務 體系:規范本身也是革新 格調:普世價值觀 借力:學習與合作第三章 制度原理:中西之間,君子游戲 中國特色的現代管理原則 斷裂與新生:萬科產權之路 不能湊市場的熱鬧 中式企業“得道者” 做政府想做的事第四章 財務靈魂:金錢與罪惡并不同行 25%利潤上限:中國式長尾理論 萬科的企業財務觀 抵制誘惑,選擇專一 將“原罪”封箱沉海第五章 人力模型:管理即管人 讓人管理萬科,而非萬科管理人 激活每個人的內心 對人的管理需有底線 團隊模型:急流勇退的秘密第六章 文化核心:看不見的管理 高度:管理企業的未來 廣度:滿格的品牌 深度:萬科的社會力量 力度:企業文化管理 延伸萬科——制度精神參考書目

書摘/試閱

時代塑造的企業家 那是一個最好的時代,卻不是最壞的時代。與進入改革平穩期的今日相比,當時隨處可見高昂的商業理想。深圳成了中國對外開放和改革精神的符號,從這里走出來的企業家身上幾乎都帶有相同的氣質——遵循規則、相信夢想、忠于秩序和管理、有實證主義精神。 王石也是被那個時代塑造的企業家之一。 拓荒者 1776年,美國獨立前夜,一本名為《常識》的小冊子開始流傳,這是獨立的戰斗檄文。128年後,美國《企業家》雜志選用其中的一段話作為發刊詞,這段話也成了當代企業家的集體宣誓詞。 “我有權成為與眾不同的人,我尋覓機會,但我不求安穩,我不希望在政府庇護下成為有保障的國民……我要做有意義的冒險,我要夢想,我要創造,我要失敗,我也要成功。” 這段話的妙處在于四海皆準。20世紀80年代,中國商業拓荒者的精神訴求也無外乎此。他們有理想、有追求,但從不坐等機會,也不好高騖遠,幻想著用一個點子就可以改變世界。 作為改革開放最早的拓荒者與見證人,王石和當時的其他創業者一樣,都沒有接受過類似商科這樣的專業化教育。這令他更習慣于通過自己的經驗和觀察來理解這個世界,而不局限于從某一位老師那里習得的知識模型。這或許是時代給予他的最大財富。 關于王石的創業歷程,似乎無需贅述。和那個年代辭去公職下海經商的人一樣,他也有這樣的回憶,不同之處在于,他更像是一個被時代洪流裹挾而去的人。因為在最初轉變職業的時候,他并未想過與體制內的身份一刀兩斷。 那是一次偶然的機會,王石從鐵路系統進人廣東省外經委工作,盡管從事的是商業活動,但其身份更像今天的國有企業或者事業單位的辦事人員。即便如此,他的工作和生活已經發生了巨大變化,一切都比過去更自由、更新鮮了。對于一個在機關里遍尋不著發揮空問的人而言,這種突然而至的興奮感,讓他“眼里看到的太陽仿佛每天都是新的”。 然而,畢竟還是公職。盡管他盡心竭力,嘗試著去做一些符合改革潮流的事情,但機關的管理和企業的管理是兩個截然不同的概念,而且有著天壤之別的游戲規則,這樣的狀況似乎讓這個曾經青春耽擱、一心想著“而今邁步從頭越”的青年陷入了困境。 時年已過而立的王石每天都早出晚歸,努力工作。用他自己的話說,他想要把耽誤的青春補回來。作為一個對外的單位,外經委在改革潮頭的廣東是一個非常具有開放精神的單位。在這樣的天地里,腦子里充滿想法和計劃的王石本該獲得一種前所未有的滿足感。 最開始的時候,一切都顯得很美好。1981年,王石所在的部門購買了兩輛市面上首批銷售的日本鈴木摩托車,其中一輛就分配給了有過5年汽車兵經歷的王石。這位意氣風發的理想主義者“頭頂安全盔,駕駛著紅色鈴木,在廣州新建成的環市路上兜風,陣陣顫動的快感襲上心頭”。 然而,在最快意的時候,波折總會出現。 舍棄體制內身份 1982年,廣交會如約而至。其間,王石陪同科長安排接待一位重要的廠商。在外經委主任宴請那位廠商的宴會上,為了活躍現場氣氛,王石未經允許擅自講了一些輕松話題,贏得了外商的夸獎。王石自己也不免有了一些虛榮心的滿足感。 當時在座的主任和外商邊吃邊談,也顯得自在輕松,心情愉快。只是,後來發生的一切讓王石的得意之感蕩然無存。 筵席散後,那位科長把王石拽到了一邊,嚴肅地提醒道:“你怎么把主任的風頭都搶去了,還有處長、科長,哪輪得到你表現?想想你平時的情況,是不是滋長著一種驕傲自滿的情緒?‘槍打出頭鳥’知道嗎?要注意啊!” 對于科長當時的提醒,王石後來是這樣說的:“在論資排輩的傳統氛圍中,我的自我實現、自我追求的工作表現欲受到了強烈的抑制。”經歷此事之後,王石完全改變了。用他自己的話說,“自此,我上班不早到一分鐘,下班到點前就收拾妥辦公桌上的文件。只分配lO%的精力用在工作上,90%的精力用在業余愛好上,如越野摩托車、乒乓球和象棋。” 然而,令王石再次意外的是年終工作總結時領導對他的評價是:“這樣的人不培養,培養什么人呢?”在領導眼里,“不務正業”的王石顯得成熟穩重了。 不知道這樣的評價對于別人意味著什么,反正王石沒有感覺到半點興奮。他甚至覺得,90%的精力用于工作得到的是批評,10%的精力用于工作卻換來了表揚和賞識,這簡直就是對進取者的莫大諷刺。 至此,剛人職時的興奮和得意已然無存。王石想到了離開,這直接促成了後來他脫離體制內身份、下海經商的故事。 這是一個寓意深刻的開端,而此後的所有軌跡和細節,都與此相連。若干年之後,王石對于政商關系的把握、對于商業行為的演繹、對公司治理的踐行,都處于一種外表凌厲而內里沉穩的矛盾統一體中。P2-4

購物須知

大陸出版品因裝訂品質及貨運條件與台灣出版品落差甚大,除封面破損、內頁脫落等較嚴重的狀態,其餘商品將正常出貨。

特別提醒:部分書籍附贈之內容(如音頻mp3或影片dvd等)已無實體光碟提供,需以QR CODE 連結至當地網站註冊“並通過驗證程序”,方可下載使用。

無現貨庫存之簡體書,將向海外調貨:
海外有庫存之書籍,等候約45個工作天;
海外無庫存之書籍,平均作業時間約60個工作天,然不保證確定可調到貨,尚請見諒。

為了保護您的權益,「三民網路書店」提供會員七日商品鑑賞期(收到商品為起始日)。

若要辦理退貨,請在商品鑑賞期內寄回,且商品必須是全新狀態與完整包裝(商品、附件、發票、隨貨贈品等)否則恕不接受退貨。

優惠價:87 146
絕版無法訂購

暢銷榜

客服中心

收藏

會員專區