為什麼無法控制我的狗？：跳脫YES or NO，突破思考框架的14堂管理課

管理上，有「不變的真理」

許多台灣人往往將從英文翻譯來的管理詞彙囫圇吞棗，以為「一窩蜂」跟隨知識潮流就是解決管理問題的標準答案，例如平衡計分卡（balanced scorecard）、知識管理（knowledge management）、藍海策略（blue ocean strategy）、長尾效應（long tail effect）、企業e化等等。

結果，原本台灣100家企業有100種想法，但當人們讀完某些新穎理論後，這些企業便只剩下「一種」想法，而且是商管書上寫的標準答案，反而失去了個人或組織原有的多樣化與多元性。

盧希鵬教授在這本新書中，要告訴你如何看透現代管理的堂奧，用「理論」走遍天下，不僅明瞭管理理論的真實含義，也能在現代講求專業分工的社會，不囿於各自產業領域的分隔，改變思考氣質，而有更寬廣的視野，做好跨際整合。最終，做一個有彈性、適應社會與市場動態──「最適合的創新領導者」。

盧希鵬
美國威斯康新大學麥迪遜分校工業工程博士。現任國立台灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長。曾任精誠榮譽學院院長、學務長、資訊管理系系主任、管院EMBA執行長，與電子商務中心主任等職。研究領域為電子商務、知識管理與網路行銷。著有百餘篇學術論文（五年內共33篇期刊論文，25篇SSCI/SCI，19篇SSCI，1篇TSSCI，34篇研討會論文），主持過三十餘件國科會計劃。

盧教授曾榮獲台灣科技大學傑出研究及創作獎、優良研究創作獎、教育部公費留學管理資訊系統學門榜首、兩次ANBAR管理期刊最佳論文獎 （Excellence of Citation）、歷年國科會研究獎助，並獲得管科會呂鳳章管理獎章，與列名於美國名人錄（American Biographical Institute, 2001），並被《Cheers》雜誌EMBA專刊兩度報導為EMBA 最受歡迎名師（分別為電子商務、質性研究課程）。

盧教授目前為行政院科技施政績效指標審查委員、國家品質獎、國家出版獎、經濟部多項電子商務專案主審審查委員，經濟部科技化服務業指導委員，並擔任資訊類雜誌金鼎獎、電子商務金網獎、網路廣告金手指獎評審主任委員。

此外，盧教授也常受邀上電視節目談論經濟與科技發展政策（華視、中視、非凡、衛普、學者電視台），也是報章雜誌專欄作家（經濟日報、經理人、科學人、e天下、民生報、資訊與電腦、資訊傳真、微電腦傳真、震旦月刊）、上市櫃公司顧問，與暢銷書作者。著有：《電子商務》（雙葉，2009）、《網路行銷》（雙葉，2005）、《管理資訊系統》（華泰，2005）、《要當有氣質狗熊》（久石，2005）、《計算機概論》（三民）、《電子商務九陰真經》（藍鯨）、《網路優勢三十六計》（商周）。

「知行合一」，有「理」才是重要關鍵！

戴勝益

許多喜歡烹飪的人，都會照著食譜上的說明，去「採購食材、學習刀功、添加調味、調整火候」，一切程序都是依食譜指示，照著步驟而處理。
但煮出來的菜色，卻未必美味可口，這問題是出在哪裡？
因為，理論與實務，常常是兩碼子，「瞭解事實」與「能否做到」更是兩回事。思想上是「知難行易」、實務上卻是「行易知難」，如何才能「知行合一」，有「理」才是重要關鍵！
本書的精華，在於理論的學習，增加了寬廣的視野與嚴謹的態度，而不是「照本宣科」，產生現實的落差。
想要有「理」走遍天下嗎？跳出思考的框架嗎？本書絕對非讀不可！

（本文作者為王品集團董事長）

我為什麼不能控制我的狗：我在管理學院教授的十四堂理論課
我為什麼不能控制我的狗? 
因為出國進修一年，我把領養的流浪狗小乖，暫時寄放在一位台大教授的家中。我說小乖很乖，從不咬人，結果第一天好像就咬了人家一口。我也說小乖在我家中不會抓沙發，結果第一天也把朋友家心愛的真皮沙發，抓了一道痕，讓我愧疚不已。
半年後，我將小乖放在另一位好友家中，他家有院子，也養了一條狗，心想多一條狗對他所增加的麻煩應該比較少，我的朋友爽快地答應。結果，我錯了。因為兩隻狗在一起會爭地盤與食物，我的狗把朋友的狗給咬傷了，因為他家的狗比較老。
我為何不能控制我的狗。後來看了大衛‧法蘭科（David Frankel）所導演的電影《馬利與我》 （Marley & Me），很感動，也笑個不停，覺得養狗就是這回事，有辛苦，也有快樂。
如果我連一隻狗都無法控制，怎麼能控制我的小孩、我的員工、我的客戶，以及網路上的網民呢？
我可以控制我的電子寵物，但是我無法控制我家的狗，如果是兩隻狗，行徑更是難以控制。電子寵物是依照設計者的邏輯在行動，而我家的狗卻是有心智的，並易受環境些微變化的影響。有時幻想若能幫自己的狗裝上遙控器就好了，可以控制牠的行為，豈不更好？但是，真的狗比電子寵物好玩的地方，不正是狗有自己的自由意識。
過去管理學者強調機械論，天真地認為人定勝天，企業經過嚴謹地計畫、執行與控制，就會走向經營者所規劃的方向。但是，組織是由人組成的，組織不是機器。機器不會自己啟動，但是人會。機器不會成長與自我修護，但是人會。機器的特性與功能是設計者給的，但是人會發展出自己的獨特性，所以企業主與其控制組織，不如尊重企業自我調適的機制。
人之所以有趣，是因為這個世界是由人的認知所構成，而不同人有不同的認知。所以本書的第一堂課，就介紹認知理論、直覺理論，與認知型態理論。
此外，人與猴子最大的不同是人會用數字來強迫自己理性思考，接著，我將介紹決策理論、衡量理論、主觀機率，與前景理論。不過人還是與猴子很像，因為大多數的人還是搞不太懂數學。
如果世界是由人的認知所構成，改變人們認知的說服理論就很重要，在第三課中，我將介紹與說服有關的說故事理論、說服理論，與印象管理理論。
第四課，領導與影響力是一種個人魅力，而魅力也是一種認知，這一課將介紹領導理論、媒體依賴理論，與知溝理論。
人是群居的動物，所有的認知也會受其他人的影響，第五課關心的是群體，包括了社會資本理論、沉默螺旋理論，以及群體極化理論。在群體中團隊合作是重要的，第六課繼續談團隊中的公平理論、群體動力理論、社會抉擇理論。團隊逐漸發展成組織，第七課探索組織的理論，像是代理理論、彼得理論，與Web 2.0組織理論。
許多賺錢的組織在一起成為產業，第八課開始談產業經濟的理論，像是社會交換理論、錢的理論，與經濟理論。產業中的企業形成生態，第九課繼續介紹產業生態理論如組織生態、競合理論，與交易成本等。
產業中的錢在市場，在客戶口袋中，所以第十課談客戶關係理論，如一對一行銷、不得不策略，以及滿意與忠誠的關係。接著，一群客戶就成了市場，第十一課的重點在市場理論，像是創新擴散理論、網路外部性，與我自己創的連結經濟理論。
從第十二課開始，介紹創新理論、學習理論，與我所強調服務業的快樂理論。
這本書將一口氣介紹四十四個管理學院應該教導的理論。我曾在大連理工大學的行為研究學校中對大陸的研究生講述這些理論，他們都很期待看到這本書的出版。不過，我這本書並不是寫給學術研究之用的，這本書主要是我在《經理人月刊》連載四年的「講理」專欄的內容，希望以通俗和具啟發性的方式，與社會大眾讀者分享這些管理學院的理論，希望你喜歡。

第一課 認知
這個世界是由認知構成的，你認知到的事實，才是事實。

1. 談認知──當選擇太多時

認知系統的限制會讓人抗拒過多的選擇，無法處理太多相衝突的資訊，反而會太過焦慮而無法做決定。經理人做決策時，便有可能因為資訊太多，而無法降低事情的不確定性。

什
麼是注意力？指的是人們關注一件事的時間長短與專注程度。最近幾年，網際網路與數位內容的多樣性，帶給我很大資訊焦慮，因為精彩的網站內容與商品愈來愈多，多到沒時間去瀏覽；或者，更貼切一點的說法是，即使瀏覽了也看不完；而縱使看完了，印象也不夠深刻。
在資訊充斥的今天，內容網站最重要的資源，不是精彩的內容，而是網友有限的時間、分散的注意力，以及健忘的記憶力。如果網站沒能建立難忘的「上網經驗」，便會有許多訪客只來一次（once forever），原因不在於網站不精彩，而是網友記不得。換言之，許多時候，內容產業的競爭重點不在內容，而在消費者的注意力！
《注意力經濟：抓準企業新焦距》（The Attention Economy；天下文化出版）一書指出，注意力有3項特點：
（1）注意力是有機會成本的，例如人們在看電影的那段時間裡就不會上網；
（2）注意力是有上限的，一個人再怎麼上網，一天也只有24小時；
（3）注意力是有缺口的，像是在加油、等紅綠燈或下載文件時，注意力是閒置的，此時正是許多廣告的切入點。
因此，在發展內容產業時，必須先了解注意力的認知過程。一般而言，認知過程分成「你所看到的」（有人大而化之、有人鉅細靡遺）、「你所思考的」（有人重邏輯、有人重人際關係）、「你所記憶的」（短暫、長期與輔助記憶），以及「你所感覺到的」（體驗經濟）。
在今天，如果訊息沒被網友「看到」，便談不上影響；即使被看到，不同的人也會有不同的「判斷」，產生不同的記憶與感覺。因為不同人有不同的認知風格，所以在教育上（因材施教）、服務上（客製化）、商品上（少量多樣）便出現提供多樣選擇的趨勢，以符合一樣米養百樣人的需要。
但是，人們真的需要多樣化的選擇嗎？或者，資訊是不是愈多就愈好？那可不一定！因為人的認知系統不僅因人而異，還有所限制。人們雖然可以定義出因人而異的重要資訊項目，但是整合多樣與矛盾資訊的能力卻特別差。
我在課堂上常跟學生說，喜歡喝咖啡的人就去喝，不喜歡的就不要喝。如果你認真去收集文獻，發現一半文獻說咖啡好，一半說不好時，反而會不知道喝咖啡到底對身體好不好？許多時候，經理人在做決策時，便有可能會因為資訊太多，而無法降低事情的不確定性。
人類認知系統的限制，會讓人抗拒過多的選擇，而因為無法處理太多相衝突的資訊，反而會太過焦慮而無法做決定。哥倫比亞大學商學院教授席納．伊言格（Sheena S. Iyengar）和史丹福大學心理學系教授馬克．列波爾（Mark R. Lepper）在2000年於《人格和社會心理學期刊》（Journal of Personality and Social Psychology）發表的文章〈當選擇讓人失去動力〉（When Choice is Demotivating）裡做了一個實驗：在超級市場的同一個果醬攤位上，販賣6種口味的營業額，遠高於販賣24種口味，縱使後者能吸引較多消費者前來試吃。
心理學家佛洛姆（Erich Fromm）在《逃避自由》一書也指出，當賦予一個人完全的自由時，人會開始害怕，所以人們要找君主來限制自己的自由。
就像暑假是自由的，單身與失業也是自由的，但是完全自由過久，學生會開始懷念開學，單身的人會想結婚，失業者也會想找老闆來限制自己的自由。因為人們的認知系統在面對太過自由的選擇時，會無法負荷。
近年來，「少量多樣」「客製化」「一對一行銷」喊得震天價響，而且多半是由「企業端」喊出的策略。然而，如果從消費者端的認知理論來看，我要問的是：消費者真的需要客製化的選擇嗎？或者，當100個企業都要對我「一對一」時，那我不就要「一對一百」了！
如果了解到認知的限制，有時會讓人怕選擇，則客製化的精神就不只是提供選擇，還必須要幫助消費者做選擇，像是網路上的搜尋引擎、關鍵字行銷、評價、推薦、標籤等等，都是幫忙做選擇的例子。在數位時代，選擇過多是無法避免的，如果有一天我的MP3 Player裡有3萬首歌，此時我所關心的就不會是有沒有周杰倫的歌，而是我該聽哪一首？這是一種選擇的結構，也是一種商機。

第二課 決策
人與猴子最大差別，就是人懂得數學，如果你數學不好，那你就是猴子變來的。

4. 談決策──人與猴子差在哪裡？
理性的決策是安全的，但是成功有時需要賭性堅強。如果你天性是隻猴子（依直覺做決策），就多學學人；如果你天性是人（太過理性學術），有時學學猴子，可能會更有突破。
人生與企業是由一連串的決策所組成，所以經理人必須了解「決策理論」（Decision Theory）。舉例來說，當你進入便利超商，決定買甚麼早餐，是個決策；何時買賣股票，也是個決策；要不要去大陸發展，又是項決策。那麼決策是否也有理論？ 而這些理論是否有用？
最佳解vs.滿意解，如何取捨？
古典的決策理論強調尋求「最佳解」，是一種理性或正規的理論（normative theory）、比較偏量化的方法，強調人們「應該如何做決策」，認為「決策者的價值」以及「對不確定性的預估」都需要被量化，而兩者相乘後，就成為17世紀法國數學及物理學家巴斯卡（Blaise Pascal）提出的「期望價值理論」。
以「現在該買房子嗎」為例，這個決策有「買房」與「買房」兩個選項（alternative）；面臨了房價「漲」「跌」這兩項不確定性（uncertainty）；最後，還要評估房價在漲或跌的情況下，這兩個選項對決策者的價值（values or outcomes）。有了機率、有了價值，就可以相乘算出不同選項下的期望價值。但是，機率預估與價值評估都很難準確，你敢因此就做出決策嗎？
古典理論或所有理性學派都要面對的難題在於，這些量化數字要怎麼來，以及人們真的是用期望值在做決策嗎？機率的預測很難，特別是對無法重複實驗的未來單一事件。價值的計算也往往涉及相衝突的目標、效用遞減的非線性函數，進而衍生出「期望效用理論」。還有，選項的定義限制了創意，因此也有人建議發展出「第三方案」，像是分時購屋等等。
囿於上述種種限制，經理人往往不採用正規的理性學派，而採用非理性的行為決策模式。人生的決策很難有最佳解，退而求其次，人們追求滿意就好，這是一種敘述決策理論（descriptive theory），討論人們「事實上是如何做決策的」，比較偏心理行為的研究。
舉例來說，結婚對象的選擇，通常是尋找滿意解，因為如果要尋找最佳解，理論上應該要一直等下去。買房子也是同樣的道理，不同的業務員，往往會造成不同的結果，例如先帶客戶看一間很貴的爛房子（定錨，anchoring），接著再帶客戶去看原本想賣的好房子，客戶就會覺得好房子很便宜。不過，這種決策偏誤，很可能會導致損失慘重。規避風險的方式就是看看別人怎麼說，這也是Facebook上好友或陌生人的意見，之所以成為重要決策參考的原因之一。
追求理性，還是依賴直覺？
量化的決策到底好不好？我曾在為書寫序時提到，人與猴子最大的差別就在於人類有個數字系統。但事實證明，人跟猴子還是很像，因為大多數人只要遇到數字，就一個頭兩個大，掉入數字的泥沼中。我在那篇序言中提出了兩個問題，來探測你的「猴子指數」：
Q1：大醫院與小醫院每日接生人數差很多，一年之中，哪家醫院「每日男嬰出生率超過六○%」的天數（就是比較會生男孩）可能較多？
答案是小醫院。道理很簡單，銅板丟一百次與丟十次，哪個實驗「出現正面的次數大於六○%」的機率較大？當然是丟十次的那個，因為樣本數愈小，變異數愈大。如果平常你只聽幾個人（小樣本）的意見就相信的話，那你就是隻猴子。
Q2：小朋友過去在學校的成績一直是第十名上下。有次，小朋友莫名其妙考到第一名，家長獎勵他吃大餐，結果下學期又回到第十名上下。另一次，他莫名其妙地考到第二十名，被家長毒打一頓，結果下次又回到第十名上下。所以家長說，愛的教育沒用，一定要打罵。
如果你是這樣的家長，最好摸摸自己的尾椎，確定你真的沒有尾巴！因為數字有一種「回歸至平均數」（regression to the mean）的現象，當小孩的能力只到第十名時，第一名與第二十名可能只是一次的極端異常現象，下一次便會往平均值靠攏。家長要關心的，不是名次數字，而是小朋友的實力有沒有增加。（不過話說回來，學測只考一次，考試失常的現象屢有所聞，所以考兩次，看是否能夠回歸至平均值，是比較理性的做法）。
所以，如果你想進化成人類，還是要了解理論模型。只不過，書讀多了，就真的比較會賺錢嗎？理性決策是安全的，但事業成功有時需要賭性堅強。舉例來說，理性的決策者是不會去買樂透彩的，所以過去樂透彩頭獎所產生的數百位億萬富翁，都是猴子。
經理人到底要當猴子還是人類，好像還沒有定論。我只能說，如果你天性是隻猴子（依直覺做決策），就多學學人。如果你天性是人（太過理性學術），有時學學猴子，可能會更有突破唄。

第三課 說服
如果世界是認知組成的，說服與影響力，就是改變人們認知的方法。

5. 談說故事──求真還是求美？

經理人要學講故事：用故事來宣傳理念、用故事來說服他人、用故事來行銷品牌。但是，說故事的能力是可以學習的嗎？說故事的理論又是什麼呢？
經理人應該要學習如何說故事，因為故事能打動人心、產生共鳴、並且讓人記憶深刻。
有一次我帶整班學生去聽演講，一個禮拜過後，我問大家還記得什麼？大部分人記得的竟都是故事（像是演講者談到他掉過幾次眼淚）。整場演講大約有兩個小時，故事不過只占十幾分鐘，卻讓人印象深刻；而其他演講內容雖然當下覺得還滿有用，只是過了一個禮拜，竟一點都想不起來。
故事讓人易於記憶，所以許多企業家都有車庫創業的傳奇，許多品牌也有自己的品牌故事，民族也有代代相傳的故事。我們的生命不正是由點點滴滴的故事所組成的，這些故事，不也就是我們的回憶。
故事容易讓人產生共鳴而具感染力。記得大學時看金庸的小說，讀到喬峰一掌擊斃阿朱的故事，心中難過了一整夜，這種感覺，經過了二十年，我還記得。幾年前我也把這個故事當做床邊故事講給女兒聽，她聽了也很感動，甚至到現在都還記得。故事的感染力原來有這麼大，感動人心且記憶猶新。
好故事，包含哪些要素？
經理人要學講故事：用故事來宣傳理念、用故事來說服他人、用故事來行銷品牌。但是，說故事是否能學？說故事的理論又是什麼呢？
說故事源自於人類的天性，原始人類就懂得利用語言、聲調、手勢、壁畫來敘述一些事件。所以人們最原始的溝通模式靠的就是故事，使用的媒體是聲音、手勢、肢體語言與圖畫。
如果從故事的發展結構來說，也有幾項研究可以參考：
1 故事的內容：Nancy Pennington 和 Reid Hastie的故事模型（Story Model，1986）認為故事闡明了目標（goal）、行動（action）、結果（outcome）。
2 故事的角色與情節：Kenneth J. Gergen 和 Mary Gergen（1988）認為故事的戲劇性要視情節的高潮迭起幅度而定；John Deighton、Daniel Romer與Josh McQueen（1989）則認為故事包含敘事者、情節與角色。
3 故事的因果：Jerome Burner（1990）認為故事中所有角色、事件等要素，都能夠透過各種因果關係找出彼此之間的關連。
綜合以上的概念，Jennifer Edson Escalas於1998年提出衡量故事結構的量表（Narrative Structure Coding Scale），主要有五大要素：
1 因果關係（causal relationship）：故事中的因果是否都有交代。雖然故事中的情節要符合因果關係，但許多時候留一些想像空間，不需要講得太清楚，反而更吸引人。
2 時序性（chronology）：故事中的時序是否包括了起承轉合的發展。傳統故事多半是依照單一的時間先後次序來發展，但是現代的故事多半是多時序、前後錯亂，一會兒現在、一會兒過去，反而能吊聽故事者的味口。
3 角色發展（character development）：是否描述了故事中角色的成長與改變。此外，過去的故事主要是單一男女主角，多個配角，但是現代故事多半是多個男女主角，故事在不同的男女主角間跳越。
4 知覺程度（landscape of consciousness）：閱聽者是否能與故事中的角色產生共鳴，能感受得到故事角色的想法與感覺。
5 特殊事件（particular event）：故事是否不只陳述一般現象，而是更專注於某一特殊事件。
說故事，是在說謊？
我個人以為，說故事就像學游泳一樣，很難單靠讀書就會，一定要練習與體會。有一次我在網路行銷的課堂上，談到許多部落格行銷與口碑行銷都是故事行銷，於是要求同學們學習講故事，結果有學生跟我說：「老師，我不會講故事，因為感覺在說謊。」
這位學生發現了一個好問題，說故事的人是否在說謊？雖然部落格記載的是許多人真實的故事，但是《西遊記》是施耐庵在說謊？《三國演義》是羅貫中在說謊？《達文西密碼》也是丹‧布朗（Dan Brown）的謊言？那麼安徒生的謊言可多了，迪士尼也欺騙了全世界的小孩？
有一次在經濟部開會，聽到有人說台灣研發的液晶螢幕賣不好的主要原因之一、是我們的工程師都在求真，但是許多時候「真」的影像並不美，而日本的光顯示影像技術還會「求美」。如果台灣的光顯示讓胖子看起來就是胖子，蒼白的臉就是蒼白；而日本的光顯示讓胖子看起來比較瘦，讓人臉看起來比較紅嫩，你會喜歡買哪一台？
說故事是一種美學，難道美也是一種欺騙？聯考科學我們求真，生活藝術我們求美，台灣聯考下的孩子比較習慣在求真。
說故事是一種想像力，想像力不是欺騙。那麼經理人的消費者故事行銷呢？呵呵，我學生講的也對，行銷本身就有一點哄騙的成分，隱藏缺點並宣揚優點。就像女生化妝吸引男生，男生做作體貼女生一樣，不完全是說謊，而是行銷包裝，只是一種表達的技巧罷了。

12.談媒體依賴──如何產生影響力

傳統媒體的策略在於分析目標族群的需要，將設計內容「推」向閱聽人；個人媒體旨在將閱聽人「拉」（吸引）過來。推與拉哪一種比較好？經理人必須多想幾層，時髦的未必比較好。

有人說在資訊爆炸的年代裡，現代人一星期接受的資訊量，可能多過於唐朝楊貴妃一輩子接受的資訊量。所以，現代人要一邊吃荔枝一邊看報紙，一邊洗澡一邊聽收音機，若再加上網路與社交媒體（social media，如Facebook、Youtube、Blog、Twitter等等），人們資訊的來源愈來愈多元。
如果我問你，哪一種媒體比較有影響力，你的答案會是什麼？
我常開玩笑跟學生說，「我們是『高級』知識分子，」對於答案必須多想幾層。天底下沒有絕對好的方案，所有答案都必須視「情況」而定；在學術上，我們稱之為「情境」（contingency）因子。經理人應該關心的不是哪種媒體比較好，而是不同媒體（media system）、在不同情境下（social system），會對不同人（stakeholder）產生不同的影響效果。媒體依賴理論（media-system dependency theory）便是探討此問題的理論之一。
活用各種媒體，吸引目標閱聽人
媒體依賴理論是由馬爾文‧狄弗勒（Melvin L. DeFleur）和珊卓‧博羅奇（Sandra Ball-Rokeach）等人於一九七六年提出，主要在探討「為什麼媒體對不同人有著不同的影響？」而這影響，又可分成巨觀的社會影響，以及微觀的個人影響。
媒體的選擇與依賴程度，會依不同情境、不同對象及目的而有所不同，像是年輕人透過社交媒體獲得資訊，年長者主要由電視書籍來吸收資訊。當一個媒體滿足了人們在特殊社會環境下的資訊需求時，它就會影響人們的思想與行為。經理人要懂得，並沒有所謂「最好的」媒體，關鍵在於必須靈活交互應用。
媒體一般而言可分做三種：大眾媒體、小眾媒體、個人媒體。老師訓話就像是大眾媒體，同學聽聽就會睡著。同學在聽老師講授自己感興趣的課程時，比較不會睡著，因為是一種小眾媒體。但是當老師單獨跟你說話時，大概很難睡著，此時就是個人媒體了。哪一種媒體比較好？答案是「不一定」。媒體在不同的社會環境與閱聽人的互動下，會有不同的效果。
1.大眾媒體：直接立即的影響效果
將訊息傳播給所有人的媒體，就是大眾媒體。一九二○年代大眾媒體當道，人們普遍認為大眾媒體對閱聽人的心理有立即且直接的影響效果，甚至有洗腦的作用，稱之為「魔彈效應」（magic bullet effect）。雖然許多實證研究的結果未必支持魔彈效應，但許多企業還是相信大眾媒體的效果，家長也因而禁止孩子看太多電視。
過去四十年來，大眾媒體訊息的結構有了顯著改變。早期的電影是單一男女主角、單一劇情、按著時間點發展，所以電視看久會呆掉。但是現在的影集、偶像劇不再只有一對男女主角，而是許多人的故事穿插地進行，劇情也不再是依照時間線性地發展，而是一會兒現在，一會而過去。許多劇情也有斷層，讓閱聽人有想像空間。所以現代大眾媒體的非線性內容表達，也能刺激人們組織零散資訊的能力。
2.小眾媒體：符合特定族群需求
針對特定族群而設計訊息的媒體，就是小眾媒體。像《經理人月刊》是針對經理人，所以會吸引特定族群的興趣。
媒體依賴理論假設，媒體要有影響力，就要針對不同的對象與情境，做出不同的設計。像是在工作與升學壓力下，社交媒體若能滿足宅男宅女的資訊需求（needs），同時符合他們的年齡（stage）與人格特質（personality），就會影響他們的心理行為。此外，媒體對閱聽人的影響是選擇性的（selective influence）。例如，線上遊戲對小孩是有影響的，但是父母卻因為較少在其中找到樂趣而加以排斥。
3.個人媒體：閱聽者能參與創作
傳統媒體無論是大眾或小眾，閱聽人主要還是處於「閱聽」的角色，自己並不能參與創作。如果個人能主動地在網路上創造內容，就成為個人媒體了。
在某些領域裡，個人媒體的影響力或普及率，甚至已經大過主流、傳統媒體。譬如，美國影響力最大的《時代》（Time）雜誌每週發行量約三百五十萬份，而美國八卦女王芭莉絲‧希爾頓（Paris Hilton）的個人部落格，每天則有五百萬人觀看。
傳統媒體的策略在於分析目標族群的需要，設計內容「推」向閱聽人；個人媒體主要是將閱聽人「拉」（吸引）過來。吸引的方式可以是有目的的搜尋（關鍵字行銷）、無目的的社交（社交中意外發現有趣的資訊），或是激發熱情後的主動分享（Web 2.0）。如果我再問你，推與拉哪一種比較好？經理人必須多想幾層，時髦的不一定比較好。

15. 談沉默螺旋──主流意見的形成與擴散

當沉默螺旋在匿名環境中不再那麼沉默時，對於習慣操弄主流意見的資深經理人而言，這將是一個不可忽視的非主流意見的交流與反撲。

組織中如果存在主流意見，當人們發現自己的意見與主流意見不同時，因為害怕被孤立或迫害，便會選擇隱藏自己的意見，保持沉默，最後支持主流意見的聲音會愈來愈大，而弱勢意見的聲音逐漸消失，這就是本堂課要與大家分享的「沉默螺旋理論」（Spiral of Silence）。
這項理論最初是由德國傳播學者諾爾‧紐曼（Noelle-Neumann）提出，她觀察德國選舉時，當人們發現自己的想法與環境（大眾媒體的重複播放）不同時，會產生一種「趨同」的行為，而逐漸保持沉默，甚至放棄自己原本的想法，趨向主流意見。如果套句台灣的俗語，就叫做「西瓜偎大邊」。
主流意見一再重複，掩蓋反對聲音
舉例來說，最近大眾媒體重複警告地球暖化的嚴重性，使得原本沒有想法的聽眾產生趨同的現象，節能省碳變成主流意見。如果有人膽敢提出不環保的想法，便會遭受譴責，於是保持沉默，讓主流意見更為主流。又好比是如果「非核家園」在大眾媒體上重複播放，一旦變為主流意見，反對意見便會趨於靜默，而成為真的主流意見。
這種利用重複播放過程所產生的主流意見，也是一種「洗腦」。就像是早期老蔣國民黨政府強調「反攻大陸」，這是主流意見，反對意見便會沉默，使得更多人趨向主流意見：台灣人都是中國人。而當民進黨政府強調「愛台灣」，因為道德正確，變為主流意見，所以大家又都變回是新台灣人。搞到最後大家都不清楚自己是什麼人？
我參加過一家上市公司的董事會，董事們為了某些問題討論激烈，最後強勢的董事長說話了：「我聽了大家的討論，歸納了幾點共識如下……，散會！」當時我有點納悶，這樣真的有形成共識嗎？因為我是外賓，不方便講太多，於是選擇保持沉默，事後問其他人，他們當時也是選擇沉默，因為老闆的意見就是主流意見。
沉默螺旋理論相信人有一種「準統計官能」（quasi-statistical organ），能夠偵測出（或感覺到）所處環境的意見分布比例或意見氣氛：當人們發現自己是非主流時，就會在公開場合裡隱藏自己的聲音（保持沉默）；如果感覺自己是主流時，就會願意發表意見。結果沉默者選擇隱藏聲音，主流者踴躍發聲，形成了強者更強、弱者消音的螺旋。
在小團體裡，人們的「準統計官能」靠的是自己的直覺；如果是整個社會，這個「嗅覺」就會受到大眾媒體的影響，所以在許多政策的宣導上，大眾媒體均扮演著重要角色。此外，「人之初，性本善」，任何的道德訴求，也會很容易成為主流意見。
沉默就如同漩渦一樣，把許多弱勢意見的聲音，一同吸到海底了，但是這些沉默的意見真的消失了嗎？其實，大多數人只是沒有太堅持的意見，所以趨同現象讓多數人接受了主流意見的主張。持不同意見的人有可分成兩種；一為害怕被迫害或被孤立，開始隱藏自己的意見，成為一種鄉愿，表面上贊成，但是內心卻是暗潮洶湧；反之，組織或社會中總會有些人敢於挑戰主流聲音，站出來提出不同的意見，這種人往好處說是具有道德勇氣，也有人會說這就是「烈士情節」，也有人說是「白目」。
匿名保護下，非主流意見反撲
不管是什麼，服從是組織安定的力量，而少數非主流意見則可能是進步的動力。反對意見的沉默，雖有助於任務的執行與推廣，但是沉默並不代表反對意見消失。心胸開放的經理人會尊敬反對意見，讓反對意見成為組織進步的動力。
如果說人性會傾向於害怕被孤立與被迫害，而選擇隱藏聲音，那麼網路的匿名環境，便提供了一個良好的保護場所。或許這也能解釋為什麼在網路環境中，網友習慣批判，而比較不會沉默；而且往往如果要探詢真實的狀況，網友的意見反而比企業發言人的內容，更為多元且更具可信度。
當沉默螺旋在匿名環境中不再那麼沉默，除了代表意見的多元化之外，也代表一種新的互動文化，對於習慣操弄主流意見的資深經理人而言，這將是一個不可忽視的非主流意見的交流與反撲。

22.談Web 2.0組織──客戶決定企業策略

Web 2.0組織結構強調，最了解客戶需求的是客戶自己，而非高高在上的企業老闆，而讓客戶參與企業的決策過程，將可更貼近消費者的需求。

有件事，我一直很納悶：許多企業都強調顧客至上，但為什麼直接面對客戶的第一線員工，幾乎都是新人？而且，這些人一有突出表現，便會升官做主管，從此躲在辦公室裡蓋章與開會，鮮少與客戶見面。結果，留在第一線面對客戶的人，要嘛是新人，不然就是表現不好、升不上去的人。
這個怪邏輯，主要源自於羅伯特．安東尼（Robert Anthony）在一九六五年提出的管理組織理論或管理三角形的概念。他認為，一個健全的管理系統應包括三個層次，最上層負責策略規畫（strategy planning），專注於企業方向的制訂；中間為管理控制層（management control），負責資源分配與控制；最下方則為作業階層（operations），掌管每日的交易營運與面對客戶每天的需要。
企業的升遷路徑，便是依循這個管理三角形，愈傑出的員工，就爬得愈高，距離消費者的需求也就更遠，但是卻要負責企業的走向與策略。
先找對人，再決定做什麼事
最近的教改政策，可說是典型的案例。你認為是政府官員比較了解學生的需要，還是第一線的老師與家長？我想應該是後者，而老師與家長之中，也不乏許多社會菁英，但教改策略卻是由高高在上的專家所制訂，最了解學生需求的學生與家長，卻無法參與教育策略的制訂，誰要他們是組織結構最下層的人員！
安東尼歸納出的管理三角形，其實已在人類社會中實施了數千年：長久以來，菁英或受教育者一直是社會中的少數，而當社會是由少數菁英所管理時，自然就會發展成少數人管理多數人的三角形組織結構。然而，隨著教育日益普及，菁英分子的數量激增，將對三角形組織結構造成什麼影響？
我有個朋友，是一家服務業公司的負責人，每年畢業季，他都會應徵新員工，但是心裡卻未訂定明確的職缺說明（job description）。他說，只要把優秀的人聘進來，他們就會自己找（創造）事做。
如果策略只是由經理人制訂，則他們往往會受限於自身的習慣領域，因而找不到完全符合期待的人。這其實和吉姆．柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》提出的觀念很類似，亦即A+企業有一個特性就是：「先找對人，再決定要做什麼事。」不是由企業領導人決定巴士往哪裡開，而是先找對人，再由這群人決定要把車子開往那個方向。
其實，由第一線員工決定企業該怎麼做，也不是什麼新想法，早期日本企業推行的品管圈活動，不正是允許第一線員工提案嗎？但是，在管理三角形的概念下，最了解客戶與現場作業的階層，卻是企業決策的最後一個階層，真的有些奇怪。
讓第一線員工決定企業走向
如果依照這個邏輯，價值鏈也是很奇怪的設計。典型的企業價值鏈通常劃分為設計、製造、行銷、銷售、服務等部門，而最常接觸到客戶的是銷售或服務部門，卻又是價值鏈的最後一個環節。所以，近年來已有企業（如ZARA）開始由第一線的店長決定要賣什麼，而不再是由企業總部決定，將主導權放回第一線的員工。
再將這個觀念進一步推演，則最了解客戶需求的，應該是客戶自己，而非第一線員工；而讓客戶參與企業的決策過程，便構成了Web 2.0或Crowdsourcing（群眾外包）的觀念。譬如，最了解客戶軟體需求的，是使用軟體的工程師，而非軟體公司，因此，即使是由專業軟體公司所開發的作業系統和應用軟體，也經常不敵「不求名、不求利、只求爽」的無名工程師所設計的開放軟體（open source software）。
知名遙控飛機公司雷虎科技董事長賴春霖也曾提到，他們有次接獲客戶主動寄來電子郵件，提供一些引擎改良的建議。在與該名客戶聯繫後發現，他竟是某飛機公司的總工程師。賴春霖說，他們聘不起這位工程師，但是他卻願意免費替他們服務。BMW汽車也開始讓消費者參與頭燈的設計，畢竟消費者最了解自己的需求。
近年來，有人提倡管理三角形應該倒過來，由第一線員工制訂策略，中階主管負責支持第一線員工，並且在中階主管權限不夠時，再由高階主管出面支持。也有人提出3P的概念，認為管理階層只要負責找到對的人（People）、提出明確的目標（Purpose）、管控基本的作業流程（Process）即可。至於企業策略？就交給基層員工去思考吧！因為，現在台北街頭如果掉了一塊招牌，砸到的三個基層員工裡，其中兩個可能都有MBA學位，他們可聰明得很呢！