展開餐巾紙

年輕一代的管理者必讀的一本書。──《商業週刊》（Business Week）

作者讓人見識到就算是最著重分析思考的人，也能從圖像思考中獲益。──《新聞週刊》（Newsweek）

作者教你如何畫出簡單的圖畫……。這是簡單而有效的工具，能化繁為簡，能和不同專業領域、不同文化的人分享你的想法。──Fast Company

編者的話

《餐巾紙的背後》所揭示的概念是，在日常生活中，每個人時常都有要向別人解釋、說明、說服某件事的機會。有時候，光是言詞並不夠，辭窮了，就用畫，只要有一枝筆和一張紙（在餐廳裡的時候，身旁的餐巾紙就可派上用場），或許就能讓事情變得更容易。
這並不讓人意外，大腦的神經元有四分之三是在處理視覺相關的訊息，而人的祖先在發展文字之初，也是用象形文字來表達。
只是文明的發展，加上電腦簡報工具大行其道，使得我們疏於鍛鍊圖像思考這與生俱來的本能。
在《展開餐巾紙》一書中，作者不僅告訴讀者視覺化思考是怎麼一回事、這種思考法有多麼厲害，他更發展了一套學習的過程，設計了一個為期四天的工作坊，帶領讀者在「觀看」、「觀察」、「設想」、「展示」這個架構上，親身練習如何面對問題、解決問題。

開場白：《餐巾紙的背後》實戰手冊

第一天 觀看
第二天 觀察
第三天 設想
第四天 展示

附錄：對於特別棘手的練習，我的視覺化答案

你的草稿紙

湯姆生公司和數百萬美元的分析圖

在二○○一年年底，我服務的顧問公司接到從當時全世界最大的商業資訊出版公司寄來的請求。加拿大最大企業之一湯姆生公司（Thomson）即將在紐約證交所掛牌上市，他們需要我們協助以擬定一項品牌策略，好確保全世界的閱聽大眾都能熟悉這家公司。

湯姆生公司收購了數十家財經、法律、教育和保健的出版公司，這幾年大幅成長，所以管理階層希望能確保投資人都可以了解，湯姆生近幾年發展的規模及其全球化等各方面成果。這項議題對湯姆生管理階層具有雙重意義：首先，要知道全世界商業人士瞭解湯姆生的程度；確切地說，就是去判斷有多少商業人士聽過這家公司。第二是，要找個省錢又有效的方法讓投資人了解，湯姆生雖然之前名不見經傳，但現在已是組織龐大且深具影響力的公司；換句話說，就是可以投資的績優公司。

當湯姆生找上我們時，已經先完成了六個月的品牌調查。在這期間，他們蒐集了數百份和世界企業領導人訪談的資料，議題從詢問品牌知名度「你聽過湯姆生公司嗎？」到對產品品質的意見「哪一家公司提供的產品比較好？」再到「你知道某某公司的規模有多大嗎？」的財經資訊。

在統計調查結果時，將所有資料先經核對，然後切割分類，整理成數百份清單、表格和圖表，這些最後都要貼成好幾份冗長的簡報文件。然後要從這些當中簡化出一個「最精華」的執行概要，最後產生了一份報告。
這份報告看起來的確是包山包海，但不幸的是，對管理階層而言，這些簡報就像是秤斤論兩買來的。看起來像是很厲害的文件，卻看不懂。這些報表包含的資訊包羅萬象，格式各異，以致於每個看到這份報告的人，第一個反應便是：你要我來了解這玩意兒？最好給我幾個月。

讓我們把話說清楚：蒐集來的這些資料沒有錯。這是個精確的研究，而湯姆生的管理階層也明瞭，他們需要了解的資訊一定就在當中的某幾張表格；但他們也知道，自己沒有那麼多時間把那些有用的資訊挖出來，於是就找上了我們。

根據這些蒐集來的資料，湯姆生期待公司的溝通小組能想出一個品牌定位策略，可以得出廣告的設計和創作、行銷內容、網站、投資者的套裝服務等，每一件都是成為上市公司行銷基礎的關鍵，任務很清楚。但請捫心自問：如果你收到四百多頁的簡報，你要如何想出一個溝通策略？

光用想的就很可怕，但這是企業主經常要面對的事實：要在今天看完這些資料都有困難，那要如何將它變成容易理解的計畫，明天還要跟其他人分享？答案是六六法則。

步驟一：找出「何人／何事／何物」
當我們的顧問小組收到堆積如山的資料時，我們要做的第一件事是，搜查出參與者的陣容；也就是說，在資料裡出現的競爭對手。我們認出了研究報告裡七家不斷出現的公司。其中三家我們聽過：彭博（Bloomberg）、路透社（Reuters）、麥格羅．希爾（McGraw-Hill），其餘四家我們沒聽過：里德愛思唯爾（Reed Elsevier）、培生（Pearson）、威科集團（Wolters Kluwer），和最後一家、也是重要的一家，湯姆生公司。知道我們要查看的是誰，至少是個起點。

接下來就如在問「每一家公司做什麼」一樣，我們要找出湯姆生的「何事」來。既然報告告訴我們他們都是出版社，那麼來找他們都出版哪類書籍是說得通的。我們看到這七家公司出版的資訊分為四類：財經、學習、法律和規章、科學與保健。

步驟二：找出「多少」
一旦我們辨識出參與者和他們所做的事情，就可以回頭從文件裡找出每家的產量資料：用來丈量出每家生產「多少」。在成堆的資料裡，我們判定要找的第一個「多少」，是先用年收入來衡量公司規模大小。我們把七家公司一起列出來，就可以用營收大小來排名，分別是湯姆生（$5.96）、培生（ $5.87）、里德愛思唯爾（$5.71）、路透（$5.45）、麥格羅．希爾 （$4.28）、威科（$3.37）、彭博（$2.80）。這是二○○一年這七家營收的比較（單位為10億美元）。

我們馬上會看到一些有趣的事情：湯姆生不只是最大的公司，前三名還都是我們沒聽過的公司。真是令人訝異。

但我們也看到，單單從公司的總營收來劃分是有點偏頗：記得在辨認「何人／何事／何物」時，它們都是業界相當活躍的一群。所以我們決定從不同的產業區隔，透過個別品項的收入來劃分這七家出版公司。
從財經、學習、法律和規章、科學與保健，以及其他收入來看，湯姆生總營收是$5.96，分別是財經$1.26、學習$1.39、法律和規章$2.62、科學與保健$0.70；培生總營收$5.87，財經$1.28、學習$3.17、其他$1.42；里德愛思唯爾總營收$5.71，財經$2.53、學習$0.31、法律和規章$1.82 、科學與保健$1.05；路透總營收$5.45，財經$5.10、其他$0.35；麥格羅．希爾總營收$4.28，財經$1.28、學習$1.99、其他$1.01；威科總營收$3.3，學習$0.29、法律和規章$2.27、科學與保健$0.69、其他$0.12；彭博總營收$2.8，財經同總營收也是$2.80。（單位：10億美元）

整體而言，湯姆生是最大的公司，然而在個別品項方面，就沒有小公司那麼出色。事實上，我們看到湯姆生唯一一項最強的品項是法律和規章出版品，但贏的也不多。
單單看「何人／何事／何物」和「多少」這兩項，我們就可以獲知專業資訊出版業的幾個面向。但我們到底真正了解什麼？

步驟三：找出「何處」
現在我們把有趣的資料攤開，這樣就可以並排在一起觀察，但只是知道誰在什麼產業裡比較強還不夠。我們真正想看到的是，這幾家出版公司的業務在何處重疊，又在何處單獨經營，在營收之內何處可以顯現「品牌資產」所產生的效益。我們需要的是，用某種分法把他們標示出來。

我們會為每家公司製作一份品牌金字塔。這個「品牌金字塔」的構想是，每家公司的品牌，可以劃分成許多不同層次：在金字塔頂端的是母公司，好比湯姆生；然後又可以按產業別或市場別，將公司再劃分為更小的單位，例如湯姆生的出版品可依財經、法律和規章等類別劃分；之後，各項類別再按不同產品或服務細分，如First Call、Westlaw以及PDR等。

我們之後要找出的「何處」，具有雙重任務：第一，我們要知道湯姆生他們問卷調查蒐集到的資料，可以指出在品牌金字塔內的哪些地方，當受訪者聽到類似「你聽過湯姆生嗎？」或者「你聽過First Call嗎？」這類問題時，可以辨認得出這些公司或產品名稱。第二，我們要知道這七家競爭者在消費者的認知當中，知名度的排名順序。

如同任何好的標示或分析圖一樣，首先我們必須決定一個關鍵字眼，來界定分析圖中所有資料的類別。
在品牌金字塔圖中，我們用金字塔大小代表相對的營收大小，金字塔內位置代表品牌知名度排序，顏色代表產業類別，如財經、學習、法律和規章、科學與保健等，而顏色的密度則表示品牌知名度的程度。
圖中的關鍵字包括「營收」、「產業類別」，和每一家競爭者的品牌金字塔，都是為了反映公司的知名度。換句話說，這就是我們所提供的「何人／何事／何物」和「多少」。

為了製作圖表，我們首先必須想到座標系統。還記得昨天航空公司的圖表練習嗎？技巧是一樣的。在處理完這些資料分類後，我們選擇標示（1）每家公司出版產業的組數，對照（2）公司知名度。如同之前的那樣，一直要到我們實際將資料攤開之後，才會知道圖表上會顯示什麼結果，但是這似乎和其他任何座標圖一樣棒。

跟昨天一樣，我們做出一個座標系統。這個案例用橫軸的「產品範圍」對照縱軸的「品牌知名度」。
座標系統設好之後，我們來標示每家競爭者的資料，看這七家在公司、產業產品、營收、有公司─產業─產品知名度的品牌金字塔、產業產品數量、整體相關的品牌知名度，以及相關的市場定位等不同型態的資訊如何相互重疊。

持平而論，這不是最簡單的圖。再次提醒，其實也不必一定要找到最簡單易懂的圖示：加上一些口頭陳述，這樣的圖表依然遠比那幾百頁資料清楚易懂，也立即傳達了精闢的見解。而且這張圖表夠簡單，足以吸引許多目光，但也精細到足以令人信服。

我們會發現，湯姆生是最大的金字塔，營收最多，但領先不多；培生微幅落後屈居第二，而代表產業數量的橫軸，湯姆生最遠，有四組產業，反之，彭博只有一組。
但湯姆生在縱軸的部分幾乎接近底部，顯示在受訪者中它的公司品牌知名度是很低的。對照之下，路透社高高在上，顯示受訪者當中，人人都熟悉路透社這個品牌。

接下來彭博、路透和麥格羅．希爾的品牌金字塔頂端填得滿滿的，象徵著品牌知名度高，而湯姆生和里德愛思唯爾金字塔的頂端則完全空白，表示沒人聽過這些公司。相對的，路透和彭博三角形的底部是空的，湯姆生和里德愛思唯爾的底部是滿的。這讓我們明白，即便從來沒有聽過湯姆生，每個人仍熟悉它的產品牌子。
最後，從只供應單一品項、高品牌知名度，到提供許多項品項、低品牌知名度，劃一條斜線；在二○○一年，除了麥格羅．希爾之外，沒有人聽過任何一家提供多種品項產品的公司，即便是最大的那幾家公司。這就有意思了，這意味著什麼呢？

在達到目的之前，我剛標示說明的一切，都是從蒐集來的資料中擷取出來的，毫無價值。比起原來的表格，圖畫只是讓我們更輕易地深入了解，相關數據所揭櫫的現實狀況，圖表並沒有改變資料：只是讓資料變得更清楚。思考一下很重要，因為那就是我們即將要做的事情：我們要運用這些清楚可見的事實，把結論給畫出來。

把我們手邊有的全部資料都用圖表標示出來之後，就得到了這個結論：在專業資訊的出版業中有個缺口，在圖的右上方；二○○一年沒有一家出版商既能取得高品牌知名度，又能提供多項產業產品。
區域圖並沒有告訴我們為何會如此，可能的原因很多；或許是有些經營上的原因被藏起來，讓公司難以察覺這些問題，所以沒有設想各種因應措施；又或者是沒有公司注意到要攻占那個區隔。我們不知道原因，但至少我們看得到那裡有個缺口。

就我們對商場的了解是，大家一旦發現市場上有空缺的利基，很快就會填補上。如同你所看到的，這張圖表提供了湯姆生一直在找的戰鬥口號。

第四步：找出「何時」
我們製作的圖表顯示出一個時間點：二○○二年，也就是調查進行時，我們對某個日期有個快速印象，基本上是在說：「看：這就是專業資訊出版業今日的現況。」但別忘了這整個練習的重點：目標是做好準備，讓湯姆生在二○○三年，也就是在我們得到簡要印象的兩年後，登上紐約證券交易所。所以我們真正感興趣的有兩個「何時」：今天和從今天算起兩年後。

那也正是圖表開始發聲的地方，藉著一張區域圖上標示出幾百項資料重點，在同一個座標系統上，我們終於能夠看到事情該往哪個方向進行。那就是：兩年後，湯姆生應該要占領區域圖上空出來的缺口。

第五步：找出「如何」
現在我們知道，我們要湯姆生往何處去？到開放的象限去；以及何時到達？兩年內。那真的就只留下一個問題來討論，湯姆生要怎麼把它的金字塔往上移動？面對這張圖，我們看到了一個辦法。讓我用我們展示給湯姆生執行長哈瑞登（Dick Harrington）的相同方式，展示給你看，因為他的反應是這故事裡最棒的部分。

第六步：億萬會議
分析圖的清楚與單純的結果，給了我們無比的激勵，幾乎是迫不及待想要回湯姆生去展現我們的發現。湯姆生顯然也有同樣的感覺：當我們來展示成果時，哈瑞登意外地詢問，他是否可以參與開會。分析圖有整面牆那麼大，我們相信是圖中秀出了有趣的東西，所以執行長本人說想要看一看，我們很開心。

我們把分析圖貼在牆上，像我在前幾頁做的那樣，只花了幾分鐘就帶領著主管們把圖整個看過一遍。就在我們要解釋產業圖上的缺口時，一直安靜但專心坐著的哈瑞登卻起身要我把筆給他。

接近分析圖後，他說：「我在這裡看到了某樣東西，而且發現那東西好迷人。我在這家公司待了二十年，卻從來沒有看到它以這個方式呈現出來。」然後他在分析圖的右上方畫出一個大圈圈，也就是我們找到的那個缺口，繼續說：「這是我想要大家努力的：我要湯姆生占領這塊高地。」在把筆交回給我的時候，他問道：「既然圖是你們做的，關於要如何做到這一點，你們有任何想法嗎？」

事實上，我們有，我的心中有立刻浮現兩個想法。第一，感謝世界最大的資訊出版社的執行長，願意在分析圖中找出公司擬定策略的大方向，現在我已經可以確認，視覺化問題解決法確實在會議中可以扮演某種角色；第二，我很高興我們預先演練了「如何」這個問題。

接過哈瑞登還給我的筆後，我在圖的右上方畫了個金字塔，並且填滿它，說：「我們建議利用你們產品已經擁有的品牌知名度優勢，來將湯姆生的名氣往上拉。這意味著，不但可以相當簡單且合算地再造你獨立產品的品牌，也可以把湯姆生的名號涵蓋在內。如此一來，既不會降低你現有的品牌知名度，也能讓所有人馬上認識到湯姆生。」

哈瑞登點點頭，看著溝通小組的主管，說：「那很有道理，讓我們看看是否可以實現這件事。」然後他站起來對著全會議室裡的人說：「做得棒極了！謝謝你們讓我參與。」在我們起身謝謝他時，他又要了一次筆。
在走出會議室之前，他再次停在圖表前面。「你知道嗎？」他說：「要移到這個象限來，我們還有另一個辦法。」

他停下來，然後用一個大圈圈把左上方的路透金字塔圈起來。「我們可以直接把它們買下來。」
然後我們互相擠眉弄眼，離開了房間。看著湯姆生和路透金字塔的相對大小，這顯然是個玩笑，我們全都客氣地笑一笑。

五年以後
二○○七年，湯姆生公司以一百七十二億美元買下了路透，路透無疑是全世界最大的金融資訊供應商，新公司名稱叫做「湯姆生路透」（Thomson Reuters）。
再強調一次，誰說圖畫不是有力的企業工具？