政府投資項目集成管理（簡體書）

周君，男，1973年10月生。博士，高級工程師，副教授，注冊投資咨詢工程師，北京市評標專家。主要研究領域為工程財務、低碳分析、政府投資及項目管理、高鐵建設與評價，出版專著2部，發表論文30多篇。1996年參加工作，從事工程技術、招投標、概預算與投資控制工作10年之久。近年來，一方面積極為企業提供工程財務、項目策劃與管理方面的咨詢，另一方面主持和參與了多項教育部、鐵道部、住房和城鄉建設部的課題研究，完成了鐵道部經濟規劃研究院課題“高速鐵路工程施工組織設計與成本研究”，參5了日本低碳社會課題的子項目“交通系統低碳研究”，并在城市軌道工程、高鐵項目等領域與密西根大學合作開展了LCA研究。

《政府投資項目集成管理》編輯推薦：政府投資項目既是經濟發展的重要支撐條件，又是社會事業發展的重要物質保障，在促進經濟發展、改善民眾生活、推動社會進步方面作用巨大。但目前的政府投資項目中也存在很多問題，主要表現在三個方面：一是項目融資結構單一，二是項目設計與施工工作脫節，三是項目難以持續經營。

1 緒論
1.1研究背景
1.2政府投資的概念與分類
1.3政府投資的基本性質
1.4政府投資的作用與意義
1.5政府投資項目的概念與范圍
1.6本書的結構和內容
2 我國政府投資項目管理的問題分析
2.1國外政府投資項目管理簡介
2.2我國政府投資項目管理的問題
2.3存在問題的根源與應對策略
2.4實踐過程中的幾個關鍵問題
3 政府投資項目全生命期集成管理系統（LCIMS）
3.1理論基礎與研究現狀
3.1.1項目生命期管理
3.1.2項目集成管理
3.1.3項目生命期集成管理
3.2政府投資項目全生命期集成管理模式
3.2.1全生命期集成管理界定
3.2.2全生命期集成管理系統（LCIMS）
3.2.3 LCIMS的內部構成
3.3本章小結
4 政府投資項目全生命期目標集成體系（LCIOS）
4.1項目的目標體系及其特點
4.1.1項目目標體系的內涵
4.1.2項目目標體系的特征
4.2全生命期目標集成體系的構建
4.2.1基本目標層
4.2.2關鍵目標層
4.2.3長遠目標層
4.3目標體系的均衡穩定性
4.3.1組織支持
4.3.2流程控制
4.4本章小結
5 政府投資項目全生命期參與主體集成模型
5.1項目經營方參與模式的優勢分析
5.1.1經營參與模式的優勢
5.1.2經營方的職能分析
5.2項目全生命期參與方集成模型
5.2.1 ILCP模型概述
5.2.2 ILCP結構和運作流程
5.2.3ILCP的保證組織
5.3 ILCP模型的輔助機制
5.3.1經營方參與機制
5.3.2風險應對機制
5.3.3利益共享機制
5.3.4信任機制設計
5.4本章小結
6 決策-設計階段的過程集成模型
6.1理論基礎
6.1.1質量功能展開理論（QFD）
6.1.2 QFD的研究和應用現狀
6.2需求匯總一設計詳化模型（DG-DD）
6.2.1 DG-DD的原理和目標
6.2.2 DG-DD的層次結構
6.2.3 DG-DD的應用流程
6.2.4需求沖突解決技術
6.3 DG-DD模型的應用原則
6.3.1公益性和盈利性平衡
6.3.2公開、公平、公正原則
6.3.3最低改建成本原則
6.3.4持續方案優化原則
6.4本章小結
7 設計-施工階段的過程集成模型
7.1理論基礎
7.1.1工程總承包模式
7.1.2項目管理一般模式
7.1.3動態聯盟理論
7.2基于動態聯盟的設計導向管理模型
7.2.1設計導向模型（DOC）概述
7.2.2 DOC模型的內部結構
7.2.3動態聯盟組織架構
7.3基于DOC總承包模式的特點
7.3.1招標投標的特點
7.3.2合同價格條款
7.3.3項目監督機制
7.4本章小結
8 施工-運營階段的過程集成模型
8.1項目竣工驗收概述
8.1.1項目竣工驗收的概念
8.1.2竣工驗收的目的和意義
8.1.3項目竣工驗收的程序
8.2二次竣工驗收模型（TAC）
8.2.1TAC模型概述
8.2.2 TAC模型的結構和流程
8.2.3 TAC模型的外部要求
8.3二次竣工驗收模型的支持機制
8.3.1雙向驗收機制
8.3.2持續商業驗證機制
8.3.3責任劃分機制
8.3.4公示與公眾調查機制
8.4本章小結
9 結論與展望
9.1結論
9.2進一步研究內容
參考文獻

在聯邦政府投資工程實施的過程中，最終用戶部門以及白宮預算辦公室（OMB）、國會以及財政部都要以不同的形式參與，最終用戶一般要參與審定設計和驗收工程，白宮預算辦公室（OMB）要對項目的預算進行審定，預算需經國會批準后方可正式執行，財政部負責工程建設資金支付。州與地方政府投資工程的實施程序與聯邦政府基本相同。
決策與實施程序
從程序上來看，美國聯邦及州的政府投資項目管理一般具有以下特點：在項目的決策階段，項目要經過同級財政部門和議會的嚴格審查；在項目的實施階段，則由項目的執行機關嚴格按照規定程序以及有關合同對項目進行管理。
以聯邦后勤總署管理和建設的政府辦公用房為例，從立項到竣工后的管理程序是：聯邦行政部門向后勤總署提出用房需求計劃，后勤總署進行立項評估，確定是在現有政府辦公用房間調劑，還是對用房單位舊樓進行維修改造、擴建或新建。方案確定后，后勤總署與用房部門協商，根據政府辦公用房的總體情況提出預算報白宮預算管理辦公室（OMB）審核，OMB對預算明細及依據進行檢查并上報國會；國會組織聽證會，征求國會議員意見后決定是否批準；國會通過后提出相應的法案轉交OMB，經總統簽字后法案生效；至此，項目決策階段完成，項目進入建設實施階段。需要說明的是，在OMB和國會審議預算的過程中，時問相當漫長并且要進行多次調整反復。尤其是復雜項目，預算明細必須非常清楚并依據充分，才可能得到白宮與國會的批準。原因是聯邦預算高度透明公開，公眾、媒體、潛在的承包商與各種工程造價機構都會對項目預算進行評估，如果審核部門不很清楚預算是如何使用的，同樣會面臨納稅人的強大壓力。
在工程建設過程中，財政部根據總統簽字法案向后勤總署撥付工程建設資金，后勤總署組織設計和施工（用房部門參與設計審定），并指定工程經理，對工程的設計、施工進行管理。工程經理要與用戶方進行協調，說服用戶方不提出追加預算、提高標準等方面的要求，并執行政府有關環保的規定。工程經理之下設有合同官（Contractlng Officers），負責與承包商簽訂合同，并監督工程的投資、質量、工期是否符合合同要求。工程完工時，后勤總署與用房部門共同驗收后，移交用房部門使用，后勤總署則負責后期維修管理。在執行中如需追加預算，必須經過國會，通過立法修正案程序解決。