工程項目管理理論與實務（簡體書）

李明安，1963年生，教授級高級工程師，中國工程監理大師，國家一級注冊結構工程師，國家注冊監理工程師，國家注冊安全工程師，國家招標師，高級工程項目經理（設計）。中國建設監理協會機械分會副會長，北京市建設監理協會副會長，中國建設監理協會常務理事，現任中國中元一京興國際工程管理公司總經理。主持完成了30余項大型工程項目的設計、管理（監理）工作。連續榮獲機械行業、北京市及全國優秀總監理工程師等20余項榮譽稱號。多次參與國家及地方標準規范的評審：公開發表論文10余篇；參與編寫了3部培訓教材。
鄧鐵軍，1960年生，博士、教授，國家注冊監理工程師、注冊造價師、一級建造師，香港建筑測量師，中國工程監理優秀專家。現任湖南大學建設工程管理研究所所長：《建設監理》雜志編委。主要從事工程管理專業的教學與科研，承擔國家、省部級科研與教改課題13項。公開發表科研與教改論文80余篇；出版著作教材25部，擔任了8項大型工程的總監，主持了2項大型工程PM管理和4項大型工程的建設管理。
楊衛東，1967年生，教授級高級工程師，中國工程監理大師，國家注冊監理工程師、國家招標師，全國監理先進工作者，現任上海同濟工程咨詢有限公司總經理、同濟大學經濟與管理學院研究生導師，中國建設監理協會副會長，上海建設工程咨詢行業協會副會長。主編或參與了4部教材及標準規范的編制，主持完成了20余項大型工程管理（監理）工作。

《工程項目管理理論與實務》具有很強的系統性、知識性、實踐性和可操作性，可作為從事工程項目管理工作和建設工程監理工作的人員以及相關專業人士學習、應用和研究的參考書。

第1章 工程項目管理概述
1.1工程項目管理的發展
1.1.1國際工程項目管理發展的歷程
1.1.2我國工程項目管理發展的歷程
1.2項目與工程項目
1.2.1項目
1.2.2工程項目
1.3項目管理與工程項目管理
1.3.1項目管理
1.3.2工程項目管理
1.4項目管理知識體系
1.4.1項目管理知識體系概述
1.4.2項目管理知識體系內容
1.5工程項目建設程序
1.5.1我國工程項目建設程序
1.5.2工程項目分類管理程序
第2章 工程項目范圍管理
2.1工程項目范圍確定
2.1.1工程項目范圍的概念
2.1.2工程項目范圍確定
2.2工程項目結構分析
2.2.1工程項目分解結構
2.2.2工作包定義
2.2.3工作界面分析
2.3工程項目范圍控制
2.3.1工程項目范圍控制的概念
2.3.2工程項目范圍控制的程序
第3章 工程項目管理模式和組織設計
3.1工程項目管理模式
3.1.1常見的工程項目管理模式
3.1.2工程項目管理模式的選擇
3.1.3建設單位項目管理模式
3.2工程項目管理組織
3.2.1組織的概述
3.2.2工程項目管理組織結構模式
3.3工程項目管理組織結構設計
3.3.1工程項目管理組織結構設計的原則
3.3.2工程項目管理組織結構設計的程序
3.4工程項目管理任務分工和管理職能分工
3.4.1工程項目各階段項目管理的主要工作任務
3.4.2工程項目管理任務分工
3.4.3工程項目管理職能分工
3.5工程項目組織工作流程
3.5.1組織工作流程的類型
3.5.2工作流程圖
3.6工程項目經理與項目管理團隊建設
3.6.1項目經理應具備的能力和素質
3.6.2項目管理團隊建設
3.7工程項目管理規劃
3.7.1工程項目管理規劃的作用
3.7.2項目管理規劃編制的依據和要求
3.7.3工程項目管理規劃的內容
第4章 工程項目前期策劃
4.1工程項目前期策劃概述
4.1.1工程項目前期策劃的概念
4.1.2工程項目前期策劃的必要性
4.1.3工程項目前期策劃的特點
4.1.4工程項目前期策劃的任務
4.2工程項目建設環境調查與分析
4.2.1環境調查與分析的對象
4.2.2環境調查與分析的方法
4.2.3環境調查的工作成果分析
4.3工程項目決策策劃
4.3.1項目產業策劃
4.3.2項目功能策劃
4.3.3項目經濟策劃
4.4工程項目實施策劃
4.4.1項目實施的目標分析和再論證
4.4.2項目組織策劃
4.4.3項目目標管理策劃
第5章 工程項目報建管理
5.1工程項目報建管理流程圖
5.2工程項目立項
5.2.1工程項目立項的法律依據
5.2.2項目建議書報批
5.2.3可行性研究報告報批
5.3工程項目建設用地規劃許可
5.3.1工程項目建設用地報批
5.3.2工程項目建設用地規劃許可證
5.4工程項目建設規劃許可
5.4.1建設工程規劃設計要求申報
5.4.2工程項目設計方案報審
5.4.3建設工程規劃許可證
5.4.4工程項目放樣復驗
5.5工程項目建設施工許可
5.5.1工程項目建設報審
5.5.2工程項目初步設計報審
5.5.3工程項目施工圖設計文件報審及備案
5.5.4工程項目質量、安全監督報審
5.5.5建筑工程施工許可證申報
5.6工程項目相關專業專項審查
5.6.1工程項目環境保護審查
5.6.2工程項目預防性衛生審查
5.6.3工程項目消防審查
5.6.4工程項目人防審查
5.6.5工程項目綠化審查
5.6.6工程項目交通審查
5.6.7工程項目市容、環境衛生審查
5.6.8工程項目節能審查
5.6.9工程項目抗震審查
5.6.10工程項目防雷審查
5.6.11工程項目文物審查
5.7工程項目相關配套工程管理
5.7.1供電申請
5.7.2電信申請
5.7.3燃氣申請
5.7.4供水申請
5.7.5排水申請
5.8工程項目驗收報建
5.8.1工程項目建設過程中的備案
5.8.2工程項目規劃驗收
5.8.3工程項目環保設施竣工驗收
5.8.4工程項目消防竣工驗收
5.8.5工程項目人防竣工驗收
5.8.6工程項目防雷竣工驗收
5.8.7工程項目竣工驗收
第6章 工程項目采購與招標投標管理
6.1工程項目采購管理
6.1.1工程項目采購
6.1.2工程項目采購管理
6.2工程項目招標投標管理
6.2.1工程項目招標投標的概念和基本原則
6.2.2工程項目招標范圍和規模標準
6.2.3工程項目招標方式和組織形式
6.2.4工程項目公開招標投標的基本程序
6.2.5工程項目招標投標的基本內容和要求
6.3工程項目招標投標爭議的解決方式與程序
6.3.1工程項目招標投標民事爭議的解決方式與程序
6.3.2工程項目招標投標行政爭議的解決方式與程序
第7章 工程項目合同管理
7.1工程項目合同
7.1.1工程項目合同體系
7.1.2工程項目合同類型及其選擇
7.1.3工程項目合同的一般內容
7.1.4工程項目合同文件的組成
7.1.5工程項目合同條件的選擇
7.2工程項目合同管理的內容、程序和措施
7.2.1工程項目合同管理的主要內容
7.2.2工程項目合同管理程序
7.2.3工程項目合同管理措施
7.3工程項目合同實施階段的管理
7.3.1工程項目合同交底管理
7.3.2工程項目合同跟蹤與診斷
7.3.3工程項目合同變更管理
7.3.4工程項目索賠管理
7.3.5工程項目合同爭議解決
7.3.6工程項目合同終止和評價
……
第8章 工程項目勘察設計管理
第9章 工程項目投資管理
第10章 工程項目進度管理
第11章 工程項目質量管理
第12章 工程項目安全與環境管理
第13章 工程項目風險管理
第14章 工程項目信息與溝通管理
第15章 工程項目收尾管理
附錄1 工程項目管理規劃（示范）
附錄2 工程項目管理月報（示范）
附錄3 某建筑工程信息編碼系統（案例）
附錄4 某市檢測中心工程項目管理（案例）
附錄5 某市東江大橋項目管理規劃（案例）
參考文獻

（2）項目管理承包PMC模式。PMC模式屬于代理型項目管理服務。一般情況下，PMC管理承包單位不參與具體工程設計、施工，而是將項目所有的設計、施工任務發包出去，PMC管理承包單位與各承包單位簽訂承包合同。
PMC模式，建設單位與PMC管理承包單位簽訂項目管理承包合同，PMC管理承包單位對建設單位負責，與建設單位的目標和利益保持一致。建設單位一般不與設計、施工承包單位和材料、設備供應單位等簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，建設單位可直接與其專業施工承包單位和材料、設備供應單位簽訂合同。
PMC模式可充分發揮項目管理承包單位在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，可減少矛盾；項目管理承包單位負責管理整個項目的實施階段，有利于減少設計變更；建設單位與項目管理承包單位的合同關系簡單，組織協調比較有利，可以提早開工，縮短項目工期。但由于建設單位與施工承包單位沒有合同關系，控制施工難度較大；建設單位對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。
PMC模式是一種管理承包的方式，項目管理單位不僅承擔合同范圍的管理工作，而且還對合同約定的管理目標進行承包，如不能實現管理目標，該項目管理單位將承擔以管理承包費用為基數的經濟處罰。在項目實施過程中，由于管理效果顯著使項目建設單位節約了工程投資的，可按合同約定給予項目管理單位一定比例的獎勵；反之，如果由于管理失誤導致工程投資超過委托合同約定的最高目標值，則項目管理單位要承擔超出部分的經濟賠償責任。
采用PMC管理承包模式，建設單位通常只需組織一個精干的管理班子，負責工程項目建設重大事項的決策、監督和資金籌措，工程項目建設管理活動均委托給專業化、社會化的項目管理單位承擔。
PMC管理模式適用于以下三種情況：
①只有一次建設任務的，建設單位沒必要成立項目管理機構。
②建設單位缺少項目管理隊伍、能力和經驗；建設單位無精力或不愿意、不允許介入項目管理具體事務的。
③對于大型或超大型工程項目，由于投資大、技術復雜、投資方多，要求的管理程度高，建設單位將項目的全過程管理委托給項目管理單位負責，項目管理單位與建設單位簽訂項目管理承包合同，代表建設單位對項目實施全過程管理的。這種方式有利于推進工程項目專業化管理，提高工程項目管理水平。
項目管理承包模式在我國建設領域中還是一個新的管理模式，近年國內在大型合資項目中有所應用。
3.1.3.3一體化項目管理團隊IPMT模式
一體化項目管理團隊IPMT（Integrated Project Management Team）模式是指建設單位和專業化的項目管理單位分別派出人員組成項目管理團隊，合并辦公，共同負責工程項目的管理工作。這既能充分運用項目管理單位在工程項目建設方面的經驗和技術，又能體現建設單位的決策權。IPMT管理模式是融合咨詢型項目管理PM模式和代理型項目管理PMC模式的特點而派生出的一種新型的項目建設管理模式。