策略圖解：大企業原來是這樣成功的！

劇變的年代裡，
有些企業打遍天下無敵手、有些則失敗又谷底翻身；
為什麼他們這麼強？未來，他們將如何布局？

透過本書對52家頂尖企業的分析，
就能逐步掌握世界頂尖企業的成功原理，進而活用他們看穿局勢、精準行銷、研發新品、巧用人才、低谷翻身、打退敵手的厲害招數。

本書藉由企業分析工具，如ＳＷＯＴ、競爭優勢理論、ＲＢＶ（資源基礎觀點）…等理論，分析國際級大企業的市場策略，例如鴻海怎麼拿到蘋果代工；P＆G如何重振品牌； HTC如何對應瞬息萬變的市場；Evernote怎麼善用免費手法…等。篇幅精要，圖表分析占一半，讀者能快速掌握各公司的策略重點，是最方便實用的管理參考書。

52大企業包括：三星電子／LG電子／7-Eleven／索尼／鴻海／HTC／Facebook／可口可樂／Google／Amazon／TOYOTA／任天堂／Evernote／麥當勞…等，篇篇都是經典。

本書特色

1.史上最強！案例最新、最豐富的企業策略全集
跨業種、跨規模，徹底解析全球52家頂尖企業，必讀案例一本通。

2.一看就懂！最簡單的策略教科書
最簡單的文字＋一看就懂的圖解，每篇4頁，3分鐘就看懂頂尖企業的高強本事。

3.最實用！隨翻隨用的策略指南
讀者無論是自行創業、拓展事業版圖，或是想突破瓶頸，策略案例都是最實用的參考。

4.最具權威性的研究
本書出於日本知名管理顧問：JMR生活綜合研究所（1991年成立），為許多知名企業解決行銷、策略等問題，其企業策略分析深具參考價值。

松田久一

◎JMR生活綜合研究所社長，兼任日本行銷研究所社長。1956年出生於兵庫縣。1980年同志社大學商學院畢業後，在日本行銷研究所服務。關於資訊家電產業、食品、日用品產業的研究、行銷及經營策略各方面的實務經驗豐富。

◎1991年成立JMR生活綜合研究所，致力於為許多日本知名企業解決行銷、策略等問題。主要的業務活動領域有：食品、飲料和酒、化妝品、日用品、交通工具、家電和資通訊、流通業等等和消費者有接觸的產業。解決問題的數量平均一年250件，總計超過5,000件。客戶對其有很高的評價。不只針對日本企業在海外經營有所研究，活動範圍也朝向全球化發展，對於外國企業進軍日本市場頗有心得。

◎主要作品有：『消費社会の戦略的マーケティング』（JMR生活綜合研究所）、『図解　決戦！業界関ヶ原』（洋泉社）、
『「嫌消費」世代の研究』（東洋經濟新報社）（譯註：台灣繁體版書名為：『通縮來了！「厭消費」的一代』）、
『「嫌消費」不況からの脱出』（PHP研究所）等

譯者簡介 
林瓊華

淡江大學日文系學士，日本愛知教育大學教育學研究科碩士。曾任職日本產經新聞，於明新科技大學等機構教授日語，為商業周刊專欄定期撰稿。定居豐原，為自由譯者，日文教師。目前熱衷親子教養領域。

林隆全

交通大學管理科學系學士，中央大學產業經濟研究所碩士。畢業後從事產業分析相關工作，先後任職於工研院IEK、半導體設備、電腦周邊、電信業。擅長英譯、統計。

朱文儀 國立台灣大學工商管理學系
林瓊瀛 資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事
專業推薦

推薦序 一本清楚易懂、隨翻隨學的策略書
朱文儀（台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授）

過去十幾年來，我一直很幸運地可以利用課堂討論的機會，和各行各業高階主管交換彼此對策略的不同看法。我們的EMBA個案教室，是仿照哈佛企研所的教室而建。上課前，我總是習慣坐在ㄇ字型劇場的正中央，靜靜看著神色匆匆的高階主管與老闆們魚貫進入教室。他們每個人都帶著期望而來，卻也對即將在課堂上發生的事情抱持著懷疑態度。那場景，和我在哈佛商學院的麥克考倫廳所看到的如出一轍。

而我最常被問到的問題是：有沒有一本書，可以讓我學會所有的策略管理知識?
在大學做研究的人都知道，世上應該沒有那樣的一本書。如果真有那一本書，說實在的，我也很想買來看。這樣我就不必辛苦保留整個辦公室的資料，還不時搜尋新書與期刊論文。事實上，每一本策略管理的參考讀物，包括這一本《策略圖解》，都是幫助高階主管建立完整策略思考脈絡的一塊重要拼圖。但問題是：您知這塊拼圖該擺在哪個位置嗎？它和您目前手上已經有的幾塊拼圖，彼此的關聯又是什麼？
這是一位日本的管理顧問，根據二十年的輔導企業經驗所寫成的書。乍看之下非常的哈佛，因為它呈現了四十六家企業的個案。但細究起來，本書以近乎工程科學的方式，將四十六個案例以類似生產作業配置圖的方式呈現，忠實反映日本式的策略管理思維。這個特色，是它和坊間一般策略管理書籍最大的不同。

策略管理是一門源自歐美的管理知識，它的論述方式傳統上近似於傳教式的宣揚教化：使命、願景、信念、策略意圖、策略定位、商業模式、策略創新……等。我們回顧被稱為「先知與布道家」的彼得杜拉克、譽為「管理哲學之父」的查爾斯韓迪、強調策略是過程而不是設計的明茲伯格、提出競爭優勢的麥可波特、提供創新者解答的克里斯汀生，以及主張企業以人為本的蘇曼查哥沙爾等人，不難發現，他們的敘事風格近乎史詩，宏大企圖宛如托爾斯泰。每當我從他們的巨著中抬起頭來，都有剛讀完狄更斯《雙城記》的感覺，彷彿經歷了一場心智探險。這或許是大家比較熟悉的策略管理書籍樣貌。

本書提供的是完全不同的閱讀經驗。它承襲了日本式策略的生產與品質管理導向，以流程清晰的圖表、高度精簡的數據、明確定義的因果關係，試圖將策略化身為數學公式般清楚易懂的科學。它以四頁左右的篇幅介紹一個個案，也很適合萬分忙碌的企業人士利用閒暇閱讀。這些特色似乎一直以來都是日本企業的強項，因此自然也成了日本管理顧問眼中的大企業成功秘訣。

因此，您應該知道這本書和您書架上已經收藏的書，各自在知識拼圖上的不同定位了。終究人還是需要不同的心靈與知識饗宴。我仍舊會徹夜閱讀村上春樹的《1Q84》，但也喜歡午後漫步穿過校園時，稍稍的念一小段十四行詩啊！

推薦序 懂策略，不再是難事
林瓊瀛（資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事）

二十世紀中期起，企業面臨經營動態與態勢愈趨激烈，策略管理的理論與工具也隨之蓬勃，其研究廣泛竟可達十流派。策略領域半世紀以來之所以如此興盛發展，一方面除反應企業面臨商業經營環境持續劇烈變化而產生的經營壓力，二方面也反應「策略」於本質上的模糊性與複雜性，兩者加乘，使策略於學術與實務領域探究皆愈見精采。

然儘管如此，近年進行企業策略輔導時，協助釐清策略概念以及教導策略工具或模型卻往往仍是首要任務。顯見即便坊間策略相關書籍已多不勝數，企業對於策略理解的能力並未大幅提升，更遑論應用。主要原因除了大量資訊已逐漸形成學習／理解的門檻，再加上琳瑯滿目的策略分析工具，要懂策略，愈來愈是難事一件。

一般而言，企業欲累積策略能力需透過三個層次漸進培養。最基礎是「理解層次」，指能夠掌握策略於經營管理上意涵以及各種策略分析工具的價值與限制，如此方能確保相關經營管理資源的承接與到位列入考量、以及所需資料能被充分蒐集；第二是「運用層次」，指能夠依據不同使用需求或情境判斷適切的使用分析工具，確保資料能被妥善處理與分析、亦能被適切解讀；因此，若以「解藥」譬喻策略之於企業經營困境的幫助，那麼上述兩層次能力就像是企業「理解服藥的益處」以及能「正確服用藥方」的能力，任一無法正確掌握，那麼恐怕服上千萬帖藥品皆無法救治，甚者，還有可能吃出差錯矣。

對企業或個人而言，最難累積、也是需透過不斷觀察與練習的苦功才養成的，是「策略品質提升」的層次；指的是透過反覆不斷累積策略分析以及觀點（Insight）的形成與提出的經驗，逐漸提高策略品質的能力。相較於第一與第二層次的學習歷程而言，此階段各企業或個人學習時間難以計算，端看先前奠定基礎以及實際投入程度而定。顧問於此階段協助企業的重點，通常一方面藉由提供市場策略實務觀察與解析，幫助企業增進策略應用的能力，二方面協助企業探索自身策略訂定與釐清，以協助策略觀點建立的品質。

本書有著極佳架構與內容協助企業或個人培養或增進策略實力；作者歸納目前商業策略之常論以為五大典範，以協助讀者快速掌握策略學派堪稱經典的觀點，同時也提供各觀點於使用的價值與限制，像似協助讀者完整掌握「益處」外，更教導「服用方法」；此外，本書以統一架構整理各企業策略路徑的分析以及策略典範的運用，讓讀者能簡易、且快速消化大量與豐富的企業策略案例，觀察各企業在動態時間下策略轉換的關鍵，因而鍛鍊讀者更深層策略的思考力；讀者也因此可透過此書，快速習得對企業策略的解析方法，加速「策略品質提升」層次的學習。尤其，本書在企業個案的挑選、個案資料的蒐集之豐富性與完整度皆見用心，其素材更具即時性，使讀者所習得的策略能反映於現代商業領域。對於期待快速掌握策略以及累積策略實力的讀者與企業經營者，閱讀此書定有極大助益。

推薦序 一本簡單易懂、隨翻隨學的策略書 朱文儀
推薦序 懂策略，不再是難事 林瓊瀛
前言 透過五十二家企業的案例分析，五種策略典範一次教給你

序章------策略0級 如何鍛鍊策略思考力
策略的優劣，決定商場成敗
經驗曲線與BPM
SWOT分析結合TOWS發想
競爭優勢的策略
由RBV觀點來看核心能力
網路時代的機動策略與市場平台策略
如何鍛鍊策略思考力．進階版
本書的策略分析原則

第1章------策略1級 SWOT．TOWS激盪出的策略發想
什麼是SWOT．TOWS
CASE01　「SO策略發想①」　可口可樂
CASE02　「SO策略發想②」　Unicharm（嬌聯）
CASE03　「SO策略發想③」　曼丹
CASE04　「ST策略發想①」　龜甲萬
CASE05　「ST策略發想②」　普利司通
CASE06　「WO策略發想①」　麒麟啤酒
CASE07　「WO策略發想②」　日產汽車
CASE08　「WT策略發想」　雀巢
活用SWOT．TOWS的四個步驟
BPM是「企業策略」的應用手法

第2章------策略2級 用競爭優勢來取勝的策略
關於競爭的想法
CASE09　「成本優勢①」　泉盛（食其家）
CASE10　「成本優勢②」　三星電子
CASE11　「成本優勢③」　鴻海精密工業
CASE12　「差異化優勢①」　小松製作所
CASE13　「差異化優勢②」　成城石井
CASE14　「差異化優勢③」　夏普
CASE15　「差異化優勢④」　P&G（寶僑）
CASE16　「差異化優勢⑤」　蘋果
CASE17　「差異化優勢⑥」　Panasonic
CASE18 集中化 三得利
CASE19　「彈性①」　HTC
CASE20　「彈性②」　日本7-Eleven
競爭策略的搭配方式

第3章------策略3級 透過RBV強化優勢的策略
RBV是由「內」而發的策略
CASE21　液晶面板的螺旋型策略 夏普
CASE22 全球優良企業集團構想 佳能
CASE23 由SEEDS而來的差異化策略 花王
CASE24 「製造能力來自人才培育」 豐田汽車
CASE25 活用計時人員 Yaoko
RBV分析的步驟

第4章------策略4級 攻其不備、出其不意的機動策略
什麼是機動策略？
CASE 26　「開創新市場①」 LG
CASE 27　「開創新市場②」 任天堂
CASE28　「Freemium①」　EVERNOTE（印象筆記）
CASE29　「Freemium②」　日本麥當勞
CASE30　「長尾①」　亞馬遜（Amazon）
CASE31　「長尾②」　Handsman
CASE32　「長尾③」　HalloDay
CASE33　「破壞性創新①」　柯達vs.富士軟片
CASE34　「破壞性創新②」　迅銷（優衣庫UNIQLO）
CASE35　「跨產業整合①」　Tanita
CASE36　「跨產業整合②」　三菱倉庫（Mitsubishi Logistics）
運用機動策略，與敵人逆向而行---------244

第5章------策略5級 市場獨占的平台策略
為什麼平台愈來愈重要？
CASE37 平台策略的始祖 JCB信用卡
CASE38 風靡一時的「i-mode」NTT DOCOMO
CASE39 下一世代的網路事業霸主？ Facebook
CASE40 食譜網站轉型為飲食交流平台 Cookpad
CASE41 時尚網站霸主 ZOZOTOWN
CASE42 傲人的急速成長及高獲利 DeNA
CASE43 挑戰零售業的平台 沃爾瑪
CASE44　「從線上到線下①」　Google
CASE45　「從線上到線下②」　COLOPL
CASE46　「從線上到線下③」　資生堂
平台策略的使用方法

後記 如何培養策略的執行力

策略4級 何謂機動策略？
顛覆傳統常識的奇招

所謂機動策略就是講求速度、搶占比對手更優勢地位的策略。為了處於上風，「反其道而行」，出對手意料之外，或對手意識到時已經太晚、無法模仿的招式。機動策略主要有五種。
第一個策略是「開闢新市場」。現有市場的競爭已經白熱化到難以獲利，就算制定再好的策略，當市場成熟後，企業之間沒有太大差異，就會變成激烈的消耗戰。只要仍處在同一個戰場，就會走向獲利降低的局面。
想提高獲利，重要的是懂得跳出競爭激烈的現有市場，創造並獨占沒有敵人的新市場。趁對手顧著搶奪既有市場時，採取和對手相反的策略，盡早開拓新市場，扭轉形勢，這就是開闢市場策略。關鍵就是要預測市場動向，再悄悄、大膽地出手。

第二個策略是「Freemium」。成本優勢的源頭是累積生產量等無法立刻趕上的要素，因此要贏過擁有成本優勢的企業很不容。但是面對成本優勢的對手，還是可以採取別的方法來提高獲利：靠「免費」來吸引無限大的需求，從免費來提高獲利的策略就是Freemium。原理是將市場區分為兩部分，一部分是免費的顧客，另一部分則是付費的顧客。策略的關鍵是大方提供免費服務，賺取特定客層的錢。
第三個策略是「長尾理論」。一般而言，想要提高營收就要把重點放在熱門商品或主要顧客，製造商為了降低成本，會減少產品種類、集中量產；零售商為了坪效則會下架滯銷品。
不過在網路銷售潮流之下，這種想法也過時了。銷量不多的商品，也成為不容小覷的獲利來源。這類商品就算不打折，顧客還是願意購買。若能用低成本來保管、處理商品，那麼銷售愈多的利基商品，就能帶來愈多的營收與獲利。長尾理論就是一種有別於熱門商品導向，反而從龐大商品種類來提升獲利的策略。其中的關鍵是商品陣容，以及低成本的系統。

第四個策略是「破壞式創新」。企業要不斷改善，才能滿足顧客對高品質的需求。這個改善的過程就叫持續性創新。這種策略的缺點就是可能會賣弄太多花招，忽視低階商品的市場及潛在需求，剛好讓對手有機可乘。
當遇到穩定又持續創新的對手，以創新方式破壞既有市場，全面攻占既有市場，就是破壞式創新策略。關鍵就是累積破壞性的技術並大膽地聚焦。
第五個策略是「跨產業整合」。不管是哪個企業都有所屬的產業別，例如第一級產業（農業、漁業等）、第二級產業（製造業、建築業等）、第三級產業（零售業、服務業之類），而且依附、受限於所屬產業的營業利益率。
現實情況是企業經常跟對手在爭奪特定產業內有限獲利機會，但還是有其他方法可以提高獲利，那就是靠和對手相異的策略，跳脫產業本身的限制來做整合。這個策略是將原料零件、製造、服務等不同的產業，在自家公司整合後，創造出新的獲利機會，稱之為跨產業整合策略。關鍵是洞悉自家公司的資源，加以活用，進而創造綜效。

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案例：Freemium策略 Evernote
免費版不夠用，2％客人掏錢付費

Evernote應用程式服務靠著Freemium策略，在2008年創業後短短四年間會員數就突破千萬。
它的策略大致分為兩個時期。第一個時期是從創業開始到2009年的事業奠基期。在創業初期籌措資金的時候，除了打造在「iPhone」、「Android OS」等各種裝置上都能利用的雲端架構，也透過和夥伴一起合作創造出更容易上傳檔案的環境。
第二個時期是2010年至今。為了增加企業用戶，擴大雲端的資訊儲存量，提出產品創新及「100年企業策略」。

Evernote提供的服務是個人記事本或剪貼簿。任何想儲存、編輯的東西，例如文件、網站、截圖、照片、影音檔等，都可以上傳到自己在Evernote的帳戶。只要是上傳的文件，不只關鍵字或標籤，連印在名片上的部門名稱、PDF文件裡的關鍵字都可以搜尋。使用者可以彙整各種格式的文件到同一個資料庫，再靠著自動分類、搜尋引擎等網路功能，整理資料比傳統的剪報還要有效率。此外，電腦或智慧型手機都可以登入雲端帳號也是一大吸引力。
這家公司的使用者在2010年突破3,000萬人，預計2013年內超過5,000萬人。據該公司發布，目前平均每天就會增加6至7萬的使用者。過去三年的數據顯示，使用者在首度利用Evernote之後，改用付費版（Premium）的情況如下：使用一個月後改用的有0.5%，半年後1%，兩年後5.5%。公司原本預計只要整體用戶有1%改用付費版就可以回本，沒想到竟有高達4%的付費使用者。

Evernote的Freemium策略會成功的原因是：當用戶在免費版感受到網路、記事本的方便性，會逐漸增加儲存量，此時如果要轉移到其他服務的成本變高；再者付費版除了更好用，也有更多方便的功能。
免費版可以上傳的是一些簡單的文件、檔案，而付費版的記憶容量可以從60MB升級成1GB。也額外增加了PDF內文關鍵字的檢索功能。
價格便宜也是它的一大魅力，付費版每個月5美元，一年下來只花45美元，而免費版與付費版恰到好處的「界線設定」，或許也是一大成功因素。

該公司在2012年五月進行總計7千萬美元的募資，日本企業NTT DOCOMO與樂天都有出資。DOCOMO在2009年曾透過子公司DOCOMO Capital出資200萬美元， DOCOMO母公司也追加了1,500萬美元，透過出資強化彼此合作，例如Evernote的應用程式會內建在DOCOMO的智慧型手機裡，希望藉由Evernote應用程式的高性能，提升NTT DOCOMO智慧型手機的魅力。
Evernote期望在2013年能夠上市，並定下目標，希望屆時可以打造「全球用戶破一億人，營業額達一億美元，能夠維持好幾季的獲利環境。」
公司的CEO菲爾．利賓（Phil Libin）在2011年發表「100年企業策略」。在目前的準備期間，也考慮公開上市或大型購併。該公司與搶先上市的臉書一樣，今後在資通訊產業中都有廣大影響力。

POINT
在免費版與付費版（Premium）之間，巧妙設定界線（人數限制、功能限制）
免費平台吸引用戶不斷儲存資料，提高轉換成本，以留住用戶
該公司在2012年5月進行總計7,000萬美元（約21億新台幣）

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策略5級 為什麼平台變得愈來愈重要
平台策略：巧妙連結買賣雙方的策略

有別於過去打敗競爭對手、有效利用公司優勢、機動性的業務活動等策略，「平台策略」是指藉由仲介業者（平台）來參與關係人（與銷售相關的人或組織）的活動，並加強關係人之間的交流以增加獲利的新型策略。
其中有兩個重要關鍵。第一點，是設定買方與賣方並非一對一的市場，而是多面向的買賣雙方關係。根據買賣雙方的品質與價格等訊息來完成交易的實體或虛擬市場，就是過去常見的單一面向的市場。在單一面向的市場當中，日本企業典型的成功模式為「連鎖系統」，即銷售公司與批發商、零售商的連鎖化，藉由提升垂直整合的能力，爭取客戶，進而獨占市場。換句話說，這是由賣方（製造商）與買方（流通業者與消費者）所構成的。

隨著消費者需求的多樣化，零售商為了獲利必須多方擴展，為自己建立更多與不同製造商、批發商之間的交易關係，這一來，製造商失去了獨占力，無法有效控制產品與價格，最後淪為價格戰爭而無法增加利潤。
此外，站在製造與硬體的角度所構思出的商品不再取得消費者的青睞。在這個年代，商品要能賣，還必須提供資訊內容等軟體，以貼近消費者的各種需求。例如蘋果推出「App Store」提供應用程式，擄獲龐大客戶的芳心，表示消費者要的是結合軟硬體與內容的商業模式。
蘋果高獲利的業務結構，主要歸功於能掌握多面向的市場平台。平台是指「連結買賣雙方的場域與功能」，透過此平台的仲介功能，將市場上所有的買方與賣方串聯，構成一個多面向的市場，包括跟賣方交易（1-side）或跟買方交易（2-side）的模式。

第二個重點，有別於3C或5力的想法，平台與關係人之間並非競爭關係，反而是要把關係人當成工作夥伴。波特的想法是以敵對關係作為前提，這跟注重合作關係的理念截然不同。例如蘋果藉由免費提供軟體開發套件給應用程式開發廠商的方式，取得大多數的應用程式，可見將關係人網羅成為工作夥伴是決定成敗的重要關鍵。
目前能有高獲利的企業，都是平台的提供者，他們也是在市場上有絕對影響力的企業，而這一切得歸功於「網路外部性」發揮效用，「使用者愈多，效果愈好」，就像「iPhone」一樣，只要用戶人數增加，應用程式的提供者就會增加，相對的，用戶也會不斷地成長。如何打造出相同的獲利模式，就是企業的課題。

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案例： 食譜網站轉型為飲食交流平台 Cookpad
傍晚四點準時集合，主婦的料理補給站
由Cookpad公司經營的同名網站是日本國內最大的料理食譜上傳、搜尋網站，經營理念是「讓煮飯變成一種享受」。網站單月使用者上千萬，其中有八成是二十至三十歲的女性，網站首頁一個月可達1,890萬次的點閱數。使用者上傳的食譜有120萬種，該網站的一大巧思便是讓上傳食譜的人與實作過食譜的網友有機會交流、互動。

Cookpad在1997年創業，早期從單純的食譜上傳網站起家，1999年更名為「Cookpad」。策略的轉捩點是在2002年，開始廣告刊登服務，經營一個可以讓使用者和食品供應商有所連結的平台。2004年之後開始進行付費會員制，這種經營模式不只食品製造商要付費，也會向一般消費者收費。2009年於東京證交所創業板（Mothers）登錄，2011年於東京證交所市場第一部上市。
該公司獲利的急速成長仰賴三大重要支柱。第一個是廠商的行銷合作。食品製造商可以透過網站公開分享或徵求使用自家商品的食譜，同時也能從使用者身上收集資訊，順便進行宣傳跟促銷。第二個是廣告事業。也就是銷售廣告刊登位置的收入。第三個是會員經營。會費來源包括網站上的付費服務，以及可搜尋125萬種食譜（2012年7月資料）的「MOBAREPI」等服務。

Cookpad在2004年之前每月用戶還不滿百萬人，隨著上傳食譜的人愈來愈多，帶動了網站價值與使用者人數，網路外部性奏效，用戶急遽增加。這個網站得以營運全歸功於用戶投稿，但網站並沒有設置獎勵上傳的機制。投稿者得網友熱烈回應，便會激發繼續上傳的動機，進而形成良性循環。雖然業績在剛創業時不太起眼，但近年來卻急速成長。其中智慧型手機的應用可說是立下不小功勞。
這個搜尋網站並不是單純提供知識而已，Cookpad成為「日常家庭菜色的專業顧問」，才是獲得廣大支持的真正原因。無論是使用頻率或是食譜上食材的高購買率，甚至於用戶天天準時在傍晚4點報到的網路尖峰期，都在在證明它的人氣居高不下。Cookpad的企業自身理念便是工「每天日常飲食」解決方案。

Cookpad宣示要從「食譜集散地」轉變成「飲食交流平台」，除了延續讓用戶主導的一貫風格，也提供簡單便宜的食譜、小孩的便當菜色，並結合專家的知識設計出更豐富的料理，也跨足食品宅配市場。料理書的市場規模預計有300億日圓，但食品相關的市場卻高達30兆日圓，Cookpad已瞄準這塊食品市場大餅。

POINT
讓用戶之間能自由交流的平台架構
使不同的獲利來源發揮出加乘效果
 
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