1980年與友人合資創立友尚，從一個純貿易商的角色，轉型為代理商，再擴大規模成為電子零組件通路商。2000年成為台灣第一家上巿的通路公司，2009年營收突破千億，2010年底加入大聯大控股集團，力拼世界第一。現任大聯大集團副董事長、友尚董事長。創業初期便立下了「無私分享」的人生目標，非常重視教育訓練，遂從1995年開始著手整理歷年來的實務心得，陸續累積約60萬字，並依課題分門別類，整理成「業務實戰篇」、「觀念篇」、「經營札記」三本「分享系列」教材，做為內部教育訓練之用。

王正芬

歷任IDG集團PC World Taiwan發行人兼總編輯、華威通信網路總經理、宏廣集團藝動網執行副總、國家型數位學習子計畫執行長。曾與資策會合作策畫台灣首屆網際網路萬人大學模擬考，也承辦過金門文化藝術節、阿里山生命豆季等大型藝文活動，從資訊、網路動畫角色開發到藝文活動，最樂在其中的還是與台灣創業家一起記錄產業訣竅和轉換企業隱性知識的工作。2009年成立玄人社公司，以協助企業有系統地記錄隱性知識、傳承企業文化為終身職志。著有《台灣資訊電子產業版圖》《從美濃到美隆》等。

序

前言　完整掌握經營業務的竅門

某位剛受完訓的警察，充滿幹勁地穿著制服開始執行勤務。午休時間，他想看場電影慰勞自己受訓時的辛苦，便來到戲院。

看電影的人潮很多，他想當然地也排隊買票。突然前面的歐巴桑轉頭對他說：「你新來的啊？」他嚇了一跳問：「妳怎麼知道？」歐巴桑說：「一般警察哪會排隊？」

於是，他直接來到售票口，遞上錢說：「一張票。」售票員笑著說：「你新來的啊？」他吃驚道：「妳怎麼知道？」售票員說：「一般警察都不買票直接就進去了。」

進到戲院裡，他找了一個前排的位置坐下來，怎知旁邊的先生又突然跟他說：「你新來的啊？」他嚇了一跳問：「欸，你怎麼知道？」旁邊的先生說：「一般警察都坐在樓上。」他聽了之後，便趕緊換到樓上座位。

電影開演後一個鐘頭，他有些內急，就悄聲問隔壁：「廁所在哪？」隔壁轉頭看他說：「你新來的啊？」他困惑地說不出話來，心想：「怎麼問個話，都能看出自己是新來的？」正不知如何應答時，隔壁接著說：「警察到處……隨地都可以小便，你連這都不懂，肯定是新來的！」他窘迫地看完電影後，立刻離開。

電影看得很受挫的他，轉念一想：何不去建功一下，抓看看有沒有私賭、私娼或什麼不法的事。於是他走著走著，聽到疑似賭博的聲音。一開門衝進去，看見四位女士，其中一位對他說：「你新來的啊？」「妳怎麼知道？」「我們在跟你局長夫人打牌，你不知道？」

或許對許多人而言，這只是數年前流傳在網路上的一則笑話而已，但卻也充分表達出了職場新人的心境，就像我自己剛入行時，也是在缺乏指引與指導之下，吃了許多苦頭，繞了很多冤枉路，很多時候是愈有衝勁愈感挫折。
雖然我們常說：「問路總比摸索好！」然而並非每個人都可以如此順暢，或許有些人不知該如何問，有些人則根本找不到可以問路的人。於是，我開始將自己在經營業務過程中的諸多觀察與不斷嘗試、修正後體會的竅門整理出來，比如說，

 面對客戶詢價時，該如何報價？
 常讓通路商業務員和主管頭疼的客戶「信用額度」問題，該如何解套？
 當你看到訂單時，應該要想到什麼？
 看到信用狀時又該如何面對？
 生意場上，與客戶協商過程中，什麼是關鍵點？什麼是無傷大雅的小事？

就如同美國知名的能源與環保專家羅文斯（Lovins）在其著作《綠色資本主義》書中強調：「吃龍蝦，不僅需要了解龍蝦的整體結構，也應該要注意其細部組織。一般龍蝦以尾部和前爪肉多，但是在其他裂縫中也藏有同樣豐富的鮮美蝦肉，需要技巧和耐心才能把肉挑出來，品嘗到整隻龍蝦的美味。企業成功之道，也在於把重要的細節與重要的基本原則結合……」羅文斯用吃龍蝦來譬喻企業改善生產流程所要掌握的關鍵思維。

同樣地，我認為，要成為一位拔尖的業務員，也應該深入業務作業流程中，用「吃龍蝦」的方式來掌握其中的關鍵思維，跳脫只想單純以產品銷售或價格取勝的業務員思維，透過深入了解業務流程每個環節中的重要細節，再與重要的基本原則結合，才能在面對各式各樣問題時，舉一反三，轉而以客戶「價值提供者」自許。

本書，就是想讓你一站上業務工作的職涯舞台時，就已經褪去「你新來的啊？」的標籤，讓有心在業務領域發光發熱的你，減少繞圈子、有心卻不得其門而入的窘境。

書摘/試閱

賺取高利潤的同時，也要考慮後面的風險

有些業務員將報價提高，希望能獲取較高的利潤，站在個人立場上，這樣固然無可厚非，但是如果你的報價差價過大的話，就算買賣是你情我願，並且經過客戶同意的過程，然而報價若是高得有些離譜，本身就是很危險的決策，萬一哪一天有其他代理商削價競爭或是代理線終止等狀況發生，客戶突然發現自己比別人貴很多時，心中必然不是滋味，這不愉快的感受很可能會讓你永遠失去這位客戶。
P公司和X原廠簽訂新代理合約後，接獲X原廠轉來訊息：希望P公司能積極爭取手機連接器客戶甲，使其從現有採用Y廠產品的習慣，轉而選擇X原廠的產品。當時，P公司負責這開發案的業務員A君，是一位很積極，也表現不錯的業務，他認為既然要取代Y廠，那麼報價策略就很重要。
於是，報價前，A君先對客戶甲做了一些功課，並試探他們採用Y廠的成本，當然，客戶甲也不會願意將具體價格告知A君，但在A君善用如果與範圍法的試探下，客戶甲最後終於鬆口，告知A君：「我們目前採購Y廠品項的價格大概在XX元到XX元之間。」
另一方面，A君也積極和新合作夥伴X原廠建立良好互動，並試探地詢問X原廠可能提供的價位區間。經過比較客戶端和原廠端所提供的價格區間，發現在兩個區間中還有可彈性調整的空間，於是，A君就決定從這彈性空間中線再往下調 1% 左右，報價給客戶甲。
謀定而後動的A君果真一舉中的，報價出去不久，客戶甲就回應說：「還可以，比Y廠要便宜。」A君順利地達成X原廠和公司交付的任務，爭取到客戶甲的業務，但是整體來看，這樁生意的利潤並不高。儘管如此，A君還是很努力也很積極地經營原廠端和客戶端的關係，有段時間他幾乎都鑽營在手機市場當中，並將相關訊息與客戶甲和X原廠分享交流，於是，很快就建立起三方緊密的信任關係。
不同以往原廠的做法，X原廠每一季都會主動降價給客戶，並透過代理商進行報價。但是對於積極想爭取更多利潤空間的A君，他並沒有完全跟進X原廠的政策。
A君採取的做法是：當他從X原廠拿到降價的比率後，他並未完全回饋給客戶，假設原廠每季降 4% 到 5% 話，A君則平均給客戶甲降 2% 左右。對客戶甲而言，因為A君總是主動降價，行政程序上也都很完備，每次都是先報價給客戶，再請其以電子郵件確認沒問題之後，才啟動執行，所以長期以來，一直很滿意A君的服務，雙方互動良好，讓這原本看似沒多大利潤的案子，有了很好的獲利。
怎知，當X原廠和P公司代理關係結束時，甲客戶又被X原廠轉給了新的代理商。新代理商業務員到甲客戶處進行報價時，甲客戶赫然發現：「怎麼A君的報價比X原廠提供給代理商的報價高出這麼多？」客戶甲很不高興地要求A君應該將所有差價退回，否則將扣住尾款，雙方為此僵持不下，甚至對簿公堂。最後，因為所有與客戶甲往來的文件都被A君完整保存，所以法官仲裁P公司有理，客戶甲不能扣押尾款。
綜觀整件事情，雖然最後P公司和A君贏了官司，但是與客戶過去的友好情誼卻瞬間化為烏有，甚至可能會永遠失去這位客戶，對一位頂尖業務員而言，這是非常遺憾的發展。切記：商場上，生意失去了，後續還可以爭取回來，但是，客戶關係一旦打壞了，就永遠失去做生意的機會。所以，當你想要賺取高利潤的同時，千萬不要忘記將後面可能的風險都考慮進去。
其實，從這個案例來看，A君無可諱言是位很不錯的業務員，如果，當時他在報價獲取高利潤的同時，能夠再多思考一下未來可能的風險，或許現在A君和客戶甲還有其他生意發展的可行性。俗話說：「偷吃要懂得擦嘴。」在你想要賺取高利潤的同時，一定也要考慮到後面可能的風險，才能避免殺雞取卵的做法，讓自己業務發展的路漸漸走到死胡同裡。

報價是一種承諾！

基本上，報價不只是要爭取做生意的機會，更是一種「承諾」，同時代表著公司和個人的信譽，所以絕對要非常慎重考慮各種可能發生的狀況，尤其是未來的狀況（包括原廠未來的供貨情形、價格變化趨勢、匯率等諸多因素），再以「最彈性」的方式報價。
既然報價是一種承諾，當然就不可輕言修改，以免喪失信譽。因此，一旦對外正式報價後，即使市場價格產生波動或是原廠價格調整，若是仍在報價的有效期限之內，我們就應該盡力維持原來的承諾，除非你能夠取得客戶的諒解，讓客戶了解到如果沒有調漲，實在很難從原廠取得足夠的分配量，讓對方通盤了解市場的不可測因素，進而願意共同分擔一些損失。
最後，再次強調：業務員是報價流程的主導者，而不是傳聲筒。
對客戶而言，業務員的角色是不容取代的，無論是產品經理、業務主管或更高階的主管最好都不要直接對客戶報價，即使碰到不得不報的情況，也要永遠報比業務員更高的價格，記得將面子留給業務員，畢竟業務員才是直接面對客戶的第一線，否則產品經理或各階主管就會變成業務員。
相對地，當客戶發生問題時，業務員也必須要有擔當、面對責任，不可輕易地把問題推諉給產品經理或主管，讓客戶到頭來只能找產品經理或主管，不再理會你，使自己喪失在客戶心目中的專業度和信任度。

主題書展