動機與需要

FDS世界特許經營發展服務組織指定讀物
哈佛大學教授戴維‧麥克利蘭認為：員工在工作中有三種重要的動機與需要，那就是：成就的需要、 權力的需要及親和力的需要。
也就是說，如果管理者建立起有效的激勵制度，主動滿足員工內心的深層需要，員工就能夠在工作中產生一種自我達成的強大驅動力，而且能積極主動的做好自己的工作。
人是因為需要才做事的，因此，「人的需要」是所有行動的源頭。
在公司中重要的資產是什麼？不是機器，不是資金，更不是老闆，而是每一位員工。

 

解清泉
知名企管顧問公司資深人力資源顧問師，協助國內多家知名企業建立人力資源策略與人事薪資福利制度，主持過多場大型HR--人力資源研討會與校園徵才專案，著有《保證完成任務》等多本人力資源專書與媒體專欄。

【前言】
現在，眾多的企業管理者都面臨著相同的一種困惑：為什麼薪水和福利不斷的增長，而員工的熱情反而下降呢？如何才能讓員工將自身的潛能發揮出來，並且主動熱情地投入到工作中，甚至不計得失地為企業的發展做出貢獻呢？
心理學認為，激勵是指人的動機系統被激發後，處於一種活躍的狀態，對行為有著強大的驅動力，促使人們朝向著希望和目標前進。所以說，激勵的核心問題是動機是否被激發。哈佛大學教授戴維．麥克利蘭認為：員工在工作中有三種重要的動機和需要，那就是：成就的需要、權力的需要及親和力的需要。也就是，說如果管理者建立起有效的激勵制度，主動滿足員工內心的深層需要，員工就能夠在工作中產生一種自我達成的強大驅動力，而且能積極主動地做好自己的工作。
但是，很多企業的管理者在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智，這樣做顯然是失敗的。Brandeis大學的權威研究結果顯示：獎勵會降低表現的級別。這也是為什麼薪水和福利不斷增長，而員工的熱情無法提升的基本原因。
只有激勵得當，員工才能夠自我驅動。要想產生影響別人的動力，就必須瞭解他們做事的理由、目的和原因。人們在接受任務時的動機是十分複雜的，但只要管理者能找到激勵員工的真正因素，就可以促使員工的動機更加強烈，將潛在、巨大的內在驅動力釋放出來，為實現企業的目標而努力奮鬥。
本書從激勵的需要和價值切入，緊緊圍繞著管理者對員工內在需要的理解和掌握，為現代管理者提供了多種激勵員工的實用技巧，可以說本書的內容為管理者打開了一扇全新的激勵藝術之門。

 

前言　……　10
第一章真正的驅動員工來獲取成功的動力　……　13
比金錢更好的激勵利器 14
每個員工都有自我激勵的本能 19
找到員工真正想要的東西 25
第二章讓每一位員工都知道他是重要的　……　31
把員工當做是合作的夥伴 32
讓員工隨時能看到自己的工作成果 38
積極提高員工的參與度，讓每個人都成為決策者 43
對員工的工作及時給予正面表揚和評價 52
滿足員工的重要感 60
第三章創造有向心力的環境　……　67
讓員工對企業有歸屬感 68
鼓勵公平、合理的內部競爭 75
定期召開優秀員工的激勵會議 83
建立無阻礙的溝通管道 89
讓員工在工作中找到並享受樂趣 95
為員工設置合理的目標 101
加強信任互動 109
滿足員工的「尊重」需求 118
建立良好的人際關係 127
讓員工分享成績和榮譽 134
營造良好的工作環境 139
第四章給員工成長的空間　……　145
為員工提供一份具有挑戰性的工作 146
以工作業績為提拔員工的標準 152
讓員工擁有彈性的工作計劃 158
賦予員工工作的同時賦予員工權力 163
重視員工的職業生涯設計 173
允許員工在工作中失敗 179
培訓─讓員工與企業同步發展 185
消除員工對未知的恐懼 191
第五章願景點燃員工奮勇向前的激情　……　197
建立清晰明確的願景 198
營造充滿關愛的團隊氛圍 205
建設積極向上的企業文化 213

第一章真正的驅動員工來獲取成功的動力
比金錢更好的激勵利器
一提到激勵員工，多數人通常會認為金錢是首位的，或者是名列前茅的，但現實的情景卻不能不讓我們重新思考這一個問題。
根據人們所知的馬斯洛需要層次論，生理需要和安全需要是人的基本需要，不滿足這些基本需要，不要說工作上的積極性，就算是表面上的應付工作，員工們也很難以做到。從這個角度來說金錢是十分重要的。
但是隨著時代的發展，金錢的激勵作用反而是越來越小，有關專家研究的結果證明，在所有對員工有著激勵作用的因素中，金錢只能位居第六，或者是更往後面。如果員工已經在追求高層次的需要，那麼再多的獎金也無法使他們充滿激情。也許你的公司為員工提供了很好的福利、待遇，甚至你讓員工週末免費使用公司的車，給員工提供免費的點心，但員工的精神狀態可能是依然萎靡不振，且不能展現出一流的成績。由此你應該明白，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪，只能用來留住員工，但不見得就有激勵的作用，或者激勵作用甚小。
張小姐是一家軟體公司的銷售主管，能力強，工作有熱情，成績顯著，公司為了鼓勵她，一年之中為她加了兩次薪水，並且在年底時還發給她一筆數目不小的獎金。第二年公司又升任她為某一地區的銷售經理，職務薪水再次調動，但是，近期她對工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭，為什麼薪水一再的提升，反而會有要辭職的念頭呢？原來她的上司事必躬親，對張小姐的工作處處不放心，而且經常干涉，或者只是為她安排一些簡單的工作，然而張小姐本身喜歡獨立思考問題、解決問題，並且喜歡具有挑戰性的工作。上司的頻繁干涉和平淡的工作，使她感到厭煩，心中產生不滿。
過分依賴金錢的因素去激勵員工，反而會造成惡性的循環，因為金錢的激勵作用往往是短期的。當一名員工得到了想要的薪水後，可能表現出對工作上有激情，可是這種激情維繫不了多久時間，因為薪水一旦穩定下來(停止不前)，員工對高薪就會感到麻木不仁，認為那是他應該得到的，如果你想讓員工的績效再增長，哪怕是一丁點兒，你就得要付出更高薪水的代價。
也就是說一個公司如果想依賴金錢這種方式來激勵員工，就必須要有大量的「誘惑物」不斷地在員工面前晃動，就像想要一隻小狗跳起來，你就必須不斷地在牠眼前晃動食物一樣。這會產生激勵作用嗎？會的，但是也只會讓員工去努力追求下一次的薪資增長。
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」杜拉克在他的重要著作《管理：任務、責任、實踐》中指出：「經理人必須真正降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當做誘餌。如果物質獎勵只在大幅度提高的情況下才能產生激勵的效果，那麼物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得期待的激勵效果，但付出的實在太大，以致於超過激勵所帶來的回報。」
當員工的基本需要已經得到了滿足，而主要應由較高的需要來激勵時，金錢就只剩有限的價值，而起不到激勵的作用，那些在工作中得不到滿足的員工，其工作中的表現將和沒有拿到高薪獎勵前一樣：懶惰、消極、反對改革、不負責任、容易受人煽動、對經濟利益提出不合理的要求。
過分依賴金錢，還可能產生另外一個不良的後果。記得一位經濟學家曾說過：「人們的經濟收入具有不可逆向性。增加人的收入往往會受到歡迎，而降低收入則會引發極大的反抗。」企業一旦遭遇市場低迷，被迫改變分配方案，降低員工收入，往往會導致消極的對抗行為，有的乾脆離職而去，也就是說金錢的激勵作用不但有限，而且這樣做基本上也得不到員工的忠誠。
所以一個領導人要想有效激勵員工，讓員工自動自發地工作，就必須淡化依賴金錢的意識，在自己的錦囊中找到比金錢更好的激勵利器。
引言
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」
每個員工都有自我激勵的本能
小蔣是某進出口公司的經理，身為管理者，他並不要求員工每天上班早來一小時或晚走二小時，他只希望員工能做好顧客服務，見了顧客要微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。為了讓員工多付出些努力，使得顧客滿意，小蔣因此為員工提供了很好的福利與待遇，可惜的是，員工仍然未表現出傑出的成績，有些員工還不停地喊著想「走人」。由此可見，優厚的待遇只能留住員工這個人，卻激發不起員工全力以赴的心。
管理者要想真正做到激勵員工士氣，就必須注意兩點：首先要澄清一個錯誤的觀念，不要將提高員工的士氣和激勵混為一談。士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天都是生氣勃勃來上班，但卻總是想方法來偷懶。他可能士氣高昂，但實際工作效率卻很低。
其次，也是最重要的一點，不要忽視員工自我激勵的能動性。每個人都有自我激勵的本能，在工作中，管理者能否激勵起員工這種本能是非常重要的。自我激勵可以利用員工的內在慾望使員工自動自發地提升自己，可以讓員工勇往直前地面對著困難。
每一位成就非凡的員工，都有一股鞭策自己的神秘力量。以推銷員為例，優秀的推銷員由於內心的那股自信的力量，總是能夠克服遭遇冷眼或被拒絕的恐懼，因為他們相信自己能夠實現自己的目標。在推銷過程中他們會不斷地激勵自己：如果你進去了，卻沒有成功，那對你也沒有什麼損失，假如你成功了，那就是一個很大的收穫，只要你不斷地去試，你一定會把產品推銷出去。
美國最有名的推銷員斯通，在二十歲那年搬到芝加哥，開了一家保險經紀公司。全公司的人員只有他一個，他把自己的公司稱作：「聯合登記保險公司」，他決心把這個公司辦得跟公司名稱一樣堂皇。
他祈禱發誓，每天對著鏡子中的自己說些增加自信的話：「你可以！你一定會成功！你是最棒的！沒有人能拒絕你！」等等，斯通積極地實行著他的計劃。
開業的第一天，他來到熱鬧的北克拉街，銷售出了五十四份保險契約單。開業大吉，但沒有人相信這個新的經紀公司能辦下去，斯通自己卻信心十足。他先在芝加哥地區，然後又在伊利諾斯州等其他地區推銷保險，事業日益興旺起來。斯通每天都激勵自己銷售出更多的保險契約單。他不斷地對自己說：「你肯定會比昨天更強。」在這種激勵下，在祖利葉城，斯通一天平均售出七十份保險契約單。而有一天，他竟然創造出了一百二十二份的驚人業績。
顯然，斯通的自我激勵是成效卓著的。借助自我激勵的力量，他達到了在常人看來幾乎不可能達到的目標。不只對於推銷員，自我激勵對於公司中的每個員工來說，同樣有效。
身為管理者，所要做的就是認識並利用這一個本能去激勵員工他們。要調動員工自我激勵的本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素是必須的。有專家研究證明，員工自我激勵能力基於其根本需要，即每個人都有歸屬感、成就感，以及駕馭工作的權力感。每個人都希望自己能做主，希望自己的能力可以施展，希望自己的工作富有意義和挑戰性。研究還證明，阻礙員工實現自我激勵的因素非常多，總結起來主要有十種：
１、企業氛圍中充滿政治遊戲；
２、對員工業績沒有明確期望值；
３、設立許多不必要條例讓員工遵循；
４、讓員工參加拖遝的會議；
５、在員工中推行內部競爭；
６、沒有為員工提供關鍵資料，以完成工作；
７、為員工提供批評性而不是建設性的有效意見；
８、對績效差的員工一味姑息，使績效好的員工缺乏公平感；
９、不能公正地對待員工；
10、不能充分發揮員工的能力。
要充分調動員工的本能，實現自我激勵，管理者必須突破以上十種自我激勵的障礙，但突破障礙僅僅是基礎。自我激勵力量的產生還有賴於一些正面激勵因素的作用。這就要求管理者在管理過程中，注意發覺真正的激勵因素，使員工實現最大的激勵度和最高的生產率。比如，如果員工感覺工作單調乏味，不妨試著給工作添加些樂趣，或者進行小小的革新；允許員工在工作中失敗；提高員工的自主權，為員工設立清晰明確的工作目標；在工作中多給予鼓勵和表揚等等，這些做法，可以幫助員工建立起主事者的責任感，讓員工能感覺到他們十分的重要而且要承擔義務，使他們從制約自己主動性的條件中解脫出來。如此一來，員工的激勵力量就來自於本身，而不是別人。
總之，身為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。這樣即使讓員工獨自一人工作也會鬥志昂揚，激發出用之不竭的工作幹勁。
引言
作為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。

找到員工真正想要的東西
動機理論告訴我們：人是因為需要才做事的。也就是說，人的行動是為了滿足需要。因此，「人的需要」被認為是所有行動的源頭，需要刺激了「行動」，然而，每個人的需要是各式各樣，相互間存在著差異性。比如，年輕的員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年的員工比較重視工作與私生活的平衡，以及事業發展的機會；老員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。有些員工總有征服某些事務的慾望，並且熱衷於對別人施加影響和對別人進行控制；而一些員工則傾向於獨立；另一些員工則是僅僅想獲得別人的尊重等等。在管理過程中，管理者如果忽視需要的差異性，不將激勵的方式個別化，則激勵必然會失效，最多也只能達到局部的最優化。打比方說，小陳努力工作，為的就是擁有更高的職位，結果得到的卻是加薪；年輕的小張總是主動把工作做得更好，他希望能得到更有樂趣和挑戰性的工作，但卻只得到了幾句讚美表揚的話……這種情況下，管理者的激勵投資很難得到效益。因此，管理者要想透過激勵來激發員工的動力，就必須要尊重員工需要的差異性，且找到並給予員工真正想要的東西。
要找到員工真正想要的東西，管理者則必須要真正知道員工的所思所感，然後設身處地的站在他們的立場上來考慮激勵的問題。要做到這一點，並不會佔用管理者多少時間和精力，但需要管理者付出一定的智慧。之所以這樣說，是因為真實的需要常被員工隱藏在內心的深處。
通常，員工對管理者總是有些顧慮。當管理者要向員工瞭解他們的需要的時候，這些顧慮往往使員工不敢說出真話。而我們知道，身為管理者，如果不能瞭解員工的真正需要，就算是付出再多也不會產生好的激勵效果，因為管理者所給予的並不是員工的真正需要。所以管理者一定要動動腦筋，將員工隱藏起來的需要挖掘出來。實驗證明，要想找到員工真正需要的，只有一個辦法，那就是「有效溝通」。
身為管理者，常習慣於在辦公室與員工進行交流。但是在辦公室很容易引起員工的警惕和戒備心，因此不可能很坦率的說出內心的話。在辦公室裏，對於管理者的問題，員工只會說出他認為管理者想聽的回答。這樣的交流自然難以產生共鳴。反之，在辦公室以外進行交流可以使員工的心情比較能平靜自然，且少了幾分的戒備。此時，他的回答就會坦率真實得多。在溝通時，管理者可以靈活運用下面的交流原則，這能最大限度地讓員工說出內心的想法─他想得到的東西以及他的真正需要。
原則一：管理者要對員工本人以及他的問題產生濃厚的興趣。
原則二：做一個合格的傾聽者。也就是不僅要仔細地聽，而且還要在聽的同時仔細地想。
原則三：鼓勵員工多談自己，並問他一些問題以便啟發他說出真實的想法。
原則四：儘量使身邊的人感覺自己很重要，並且真心誠意的予以幫助。
溝通時，管理者可以實行「五問」方案，這種方案有利於管理者準確掌握員工的需要。所謂的「五問」是：誰？什麼？什麼時候？什麼地方？為什麼？有時候可加上一個「如何」？提問時依次透過這幾問，管理者就能夠準確地知道員工的真實需要是什麼。
身為管理者，在尋找員工真正需要的過程中，還要儘量避免兩個錯誤的觀念：第一，希望跟員工談一次，就能夠明確知道他的心中想要什麼。這一點連心理學家都不易做到，對一個不是心理學家的管理者更是困難。第二，今天知道這個員工心中想的是什麼，就以為永遠都知道。美國行為專家亞伯拉罕．馬斯洛曾把這些影響人類行動的需要進行分類。依照對人類影響程度的深淺，這些需要被依次分為：
１、生理的需要；
２、安全的需要；
３、社會的需要；
４、自尊的需要；
５、自我實現的需要。
馬斯洛認為，對一般人而言，這五種需要是在不斷轉化的。比如，當第一種需要（生理的需要）獲得相對滿足後，第二種需要（安全的需要）便佔據了主導的地位，成為驅動行為的主要動機。所以說，「瞭解員工的真正需要」不能一勞永逸。也因此，激勵員工也就沒有固定的、一成不變的方式，應該視具體的情況而具體對待。
為了確保激勵方式與員工的真正需要相符合，美國「國際資料集團」公司的創辦人及董事長麥戈文獨創出一套「量體裁衣」的激勵方案。他每年都要花近一個月的時間，仔細閱讀主管對公司三千多名員工的評估，然後親自寫上卡片給每一個員工，感謝員工對公司的個別貢獻，同時還詢問他們對公司的意見。透過這種為員工量身訂做的精神獎勵，極大地激發了員工的自動力，使他們主動朝著企業期望的目標不斷努力。
紐約某投資公司在實施激勵時，是非常注重員工的個別需要。他們設立了一個電子郵件信箱，專門提供公司近四十名員工郵寄任何問題，並保證會很快給予答覆。如今公司每個月平均接收到一百封左右的郵件，內容包括：「我常常需要使用印表機，但是印表機離我的座位太遠了」等員工的個別問題。公司每個月保證解決七五％的員工的個人問題，因此增強了員工的被重視感，並且提高了工作效率。另外，每個星期五的早上，該公司的ＣＥＯ會在會議室等待員工來與他們討論個人問題。該公司的最高管理者還會特別留出一些時間，傾聽員工的想法以傳達出公司重視每位員工的訊息。一次，某高階主管瞭解到一位員工喜歡橄欖球、旅遊和高爾夫球。因此，每當該員工有出色的表現，公司便會送他到鄉間渡假，或者讓他觀看幾場橄欖球賽。結果不到一年的時間，這名員工的工作業績便增長了一倍。
所以說，真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。
引言
真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。

第二章 讓每一位員工都知道他是重要的
把員工當做是合作的夥伴
「在現代的社會，單槍匹馬赤手空拳打天下的神話已不復存在，孤膽英雄越來越難以成功，即便是過去被認為主要是由單獨的個體從事的領域，現在都變成了一種團體合作的事業。」美國鋼鐵公司總裁本傑明．弗爾萊斯如是說。合作是企業管理者與員工的精神結盟。真正合作的精髓之處是：你想取之，必先予之。管理者要想贏得員工的協力合作，就必須採取主動，首先給他們的所需能合作配合。當管理者這樣做了，相信所得到的一定比給予員工的更多。
山姆的頓悟
山姆．沃爾頓是沃爾瑪公司的老闆，他總共創辦了六千多家超市，在全美各地有將近三千家。很多人都想知道他是用什麼樣的方式而發展得這麼迅速。山姆．沃爾頓的秘訣之一就是：「把你身邊的每一個員工當做是合作的夥伴」。他說：「當你把員工看做是合作夥伴時，他們所表現出的就像是合作夥伴一樣，並且真心地為你的顧客和公司著想。」這番話是沃爾頓在經歷了一次經營危機後的最大感悟。
在沃爾瑪公司快速成長過程中曾遭到近乎毀滅性的打擊：一些員工不滿相關待遇而將沃爾瑪告上法庭；來自一線員工與菁英份子的抗爭；甚至一些為他所倚重的人物也揭竿而起。雖說沃爾頓贏了訴訟，挽留下「抗爭」的菁英份子，但卻沒有給他帶來些許安慰。員工的工作士氣低落，根本就只是在應付，無論他怎麼鼓舞也發揮不了什麼作用。這使得他深陷煩惱而不能自拔。
一次，在英國旅行時，有家商店引起了沃爾頓的思考，顛覆了他先前的認知，進而把沃爾瑪帶進了今天的輝煌。
當沃爾頓和夫人走進Ｊ．Ｍ．劉易斯合夥公司時，發現那裡的招牌上列有全體員工的姓名，表現出管理者與員工之間是一種合夥的關係。招牌一下子吸引了沃爾頓夫婦的眼睛。沃爾頓夫人提醒發呆的沃爾頓：看看，他們的員工是名副其實的合夥人。頓時，沃爾頓的腦海裏閃過一個念頭，煩惱的陰霾頓時消散。
沃爾頓猛然領悟到：激勵員工的真正原因在於和員工結盟。
回到公司後，沃爾頓所做的第一件事就是改變稱呼，開始把商店的每一個員工都稱為合夥人，真誠地和員工建立起全面的合作關係。這種關係的建立，極大地激發了員工的工作主動性和創造性。在提高自身工作績效的同時，也為沃爾瑪公司創造了令人矚目的業績。
把員工當做合作夥伴而不是麻木的機器人，可以讓員工感受到管理者不僅是他的上司，更是他的老師和朋友。同時，還可以讓員工感到公司不能離開他們，公司需要他們。從而滿足員工的自我實現感和被重視感。還有什麼能比這更能激發員工的激情，讓他們全力以赴地工作呢？
但是很多的時候，管理者常受到利益上的誤導，在合作時常會這麼想：「我為你提供就業機會，付給你薪水，你就要為我工作，並且創造利潤。」這種想法當然很難調動員工的積極性，什麼工作激情和高業績更是無從談起。
讓員工主動與你合作
毫無疑問，把一個成功概念變為成功的實現，是離不開他人的合作。沒有合作，任何人無論是偉人還是凡夫，都將無法實現。要讓員工主動與你合作，管理者必須要讓員工明白，合作夥伴關係對管理者和員工之間的關係意味著是什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給公司帶來什麼好處。並且告訴員工，作為合作夥伴，自己將以怎樣的風格去工作，自己能為員工提供什麼樣的發展空間，以及能為員工提供什麼樣的支援等等。
與員工合作的是否愉快且有成效，在很大程度上，還是取決於管理者與員工相處的能力。以下八條準則，是一位美國大企業的ＣＥＯ的經驗總結。
１、讓員工感到他對你很重要。
２、面帶微笑叫出員工的名字，增加親近感。
３、親臨現場，與員工相互溝通彼此的工作情況和看法，盡可能達成理念上的共識。
４、容忍不同意件的事，實現真正的寬容。
５、有錯認錯，公開批評自己。
６、瞭解和信任員工。
７、幫助員工發展自我，提升員工的工作能力。
８、把參與管理發展為共同事情，讓每一個員工都成為管理者。
在每個公司裏都存在著一種特殊的群體：「關鍵人物」群體。從表面上來看，群體中的「關鍵人物」不像管理者那樣有權有力，但通常他們都有很強的凝聚力和激勵作用。聰明的管理者常將這些「關鍵人物」安插在自己的身邊，與他們搞好合作關係。他們知道，與「關鍵人物」合作成功了，其餘的人也會自動跟著過來，既省力又省心。如，有一個談吐詼諧的管理者到某部門下達了一個命令後，轉身就走了。那個小組的成員並沒有立即執行命令，而是聚在一個「關鍵人物」周圍，「關鍵人物」按照管理者意思再次下達命令後大家才回去工作，而來執行管理者的命令。
良好的合作就像是戰爭和舞蹈。說它像戰爭，是因為它能激發員工的合作意識，為整體利益的提高而努力；說它像舞蹈，是因為它具有很強的藝術性，需要管理者設計「動作」。所以，相對於其他的激勵方法，良好的合作更能體現管理者的領導能力和企業管理水平。
引言
當沃爾頓和夫人走進Ｊ．Ｍ．劉易斯合夥公司時，發現那裡的招牌上列有全體員工的姓名，表現出管理者與員工之間是一種合夥的關係。招牌一下子吸引了沃爾頓夫婦的眼睛。

讓員工隨時能看到自己的工作成果
有人認為，員工對工作的看法無關緊要，因為工作本身才是最最重要的。而管理者們也曾經天真地認為，讓員工去完成任務是一個簡單的過程。他們認為，只要給員工指示出他該做什麼，並施以強制、晉升等手段就可以讓他們順利地達到既定的目標。然而，實驗證明激勵並非如此的簡單。管理者要想採取恰當的精神鼓勵來激勵員工的話，他的工作不僅僅是讓員工完成任務，而是要在符合員工意願的情況下來完成任務。符合意願，就意味著讓員工看到自己的工作成果而明白工作的意義。
有位心理學家曾經做了這麼一個實驗，為證實成果對人的激勵作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧頭的背面來砍一根圓木，心理學家告訴伐木工人，工作的時間照舊，但報酬加倍，他唯一的任務就是用斧頭的背面來砍圓木。做了半天之後，伐木工人不做了。「我要看到木片飛出來。」伐木工人說。
其實，誰不希望看到「飛出的木片」呢？
「飛出的木片」即下屬工作的成果，是每位下屬證實自我價值的直接體現，也可理解為每項工作的外在有效價值，是工作的最直接的成果。所以，看到「飛出的木片」─成為每位下屬努力的最真實自然的動機，任何看不到「木片」的工作，只能是機械式的重覆，它意味著對工作成果和工作價值的埋沒和湮滅。而機械式的重覆與成果的埋沒具有百分百、甚至二百的負面作用和巨大的殺傷力，它可以將一個人的工作積極性和原動力降至零，或是最終使其「無所力而不為」。
看不到「飛出的木片」這是產生工作壓力的主要原因。當員工看不到木片時，不確定的心理會降低他們集中精神來做事的能力，因此使工作表現大打折扣。
瑪莉亞是一名有能力、非常受重視的員工。一天，上司格萊恩委任她做一個重要的研究專案。格萊恩告訴瑪莉亞，這項研究專案需要五個月的時間。如果這項任務完成得很好，那麼公司將在完成任務之時讓她升職。
格萊恩一心為瑪莉亞好，他密切關注瑪莉亞的工作進度。一切如他所願，沒有出現任何問題。格萊恩決定在完工的大會上，告訴瑪莉亞和所有人，她做得是多麼出色。三個月後，瑪莉亞請示格萊恩。
「格萊恩，這項任務對我來說太難了，我決定不做了。」
格萊恩驚愕了，他簡直不敢相信他剛才所聽到的話。最棒的員工竟然要「自毀前途」，就為了推掉一項遠在她能力之內的工作。這是為什麼呢？滿腹疑問的格萊恩未及張口，瑪莉亞又繼續說：「你將這項有挑戰性的工作給我做，給我有晉升的機會我很感激。但是我已經工作了三個月了，你沒有給我任何工作成果的反應。我不知道我到底做得怎麼樣，也不知道我的工作進度是很棒還是尚能接受……這麼長的時間，我一直處於不確定的迷霧中。我本來打算徹底完成這項工作，但是我無法忍受這其中的壓力，所以我只能做出改變了。對不起！讓你失望了。」
現實中，當員工不知道做得怎麼樣時，他就無法對他的工作表現做出有效的修正，進而無法朝著目標有效地努力。面對迷茫的「前方」，員工內心當然就會去猜，覺得自己的工作毫無意義。因此，管理者如果要激勵員工，特別是負責重大工程的某個部分的管理者，一定要用「工作成果」來從精神上滿足他們，使他們在精神上有所收穫。這對員工不僅是一種精神上的激勵，還是每個人獲得他人認可的最有效的方法。
實實在在的工作成果，是員工自我價值的體現。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。譬如，汽車工人喜歡看著裝配好的汽車開出去；廚師們想憑藉著他的手藝使宴會成功就會滿足，這些出自同一種精神的需要─工作成果。這種精神上的滿足可以有效地調動起員工的工作熱情，使其盡心盡力，主動致力於公司業績的提高。
喬的秘書每月要做一份相當複雜的報告。多年來，每當秘書將該報告交給他時，喬總是只看了一眼便說：「放在那裡吧。」然後就讓秘書出去了。結果，秘書所寫的報告內容很不完整，讓喬十分苦惱。一次，秘書又送來一份月報告，這份月報告寫得十分完美。在秘書的面前，喬很仔細地閱讀了一遍，然後極力稱讚這份報告的工整以及內容的完整。並對秘書說：「真希望以後的月報告都能這麼完美。」聽了這句提示性的話，秘書的反應讓喬非常驚訝。她興奮地說：「謝謝你告訴我這些。」接下來的時間裏，秘書都以此為底線制定月報告。喬滿意極了。
所以當員工執行一項任務時，身為管理者，一定要確保能讓員工看到「飛出的木片」，而永遠不要讓員工自己去猜想做得如何。記住他們的需要！他們可能不會像伐木工人那樣主動要求得到它；但是，身為管理者，你有責任告訴他們。
引言
實實在在的工作成果，是員工自我價值的體現。讓下屬看到自己的成果，他們就能體驗到深層的自我滿足，獲得由衷的自豪感。