奇異GE如何把人力變人才？：從不說「做得不錯」，明白指出「你還不會什麼、該學會什麼」的風格，奇異這樣讓你成為菁英

包括Google在內，美國公司想找高階主管，第一個念頭就是「去奇異找找看」！
待過奇異的人，為什麼會變成這麼強？
血汗？爆肝？不是奇異的做法，他們讓人出類拔萃的方法，很「實在」。

臺大國際企業研究所教授 湯明哲 專文推薦

創立至今的120年歷史中，奇異總共只用了9位CEO，
每三十家道瓊指數企業中，就有四位CEO來自奇異，
業界有句話：出身奇異，身價奇異。

說到奇異（全名是通用電氣，簡稱GE），
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑克‧威爾許，
他於奇異內部進行的組織再造，讓公司營業額成長至1,400多億美元，
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是，傑克‧威爾許卸下執行長職位至今已快15年，
這家公司依然如此強大，成為道瓊工業指數創始以來唯一持續認列的成分股，
到底是甚麼樣的企業文化與用人制度，讓奇異一百年來一直這麼強？

本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行，
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人，
一年半不到，更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長，
高齡被外資挖角的事蹟，曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導，
本書是他任職奇異十年期間關於選才、育才、用才的經驗分享，
告訴你，為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球，把人力變人才。

◎奇異要你「經得起質問、拿得出辦法」，就算你是賺錢部門也一樣：
‧GE全球共有30萬名員工，但從最下到最上級的總裁CEO，卻只有三個層級。指令的貫徹超級有效率，怎麼辦到的？
‧組織這麼扁平，升遷管道暢通嗎？這本書告訴你，奇異如何精準考核，讓人才迅速橫向移動，當上司認定某人足以獨當一面時，該員立刻能得到拔擢。
‧賺錢的公司，就能在奇異穩穩做？不一定。
拿不出前景的事業，利潤再高奇異照樣把你賣掉。

◎光憑職權別想做事，請拿出領導力：
‧被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管，職權再高，奇異也不會讓該主管在公司混下去！
‧奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」，
而是明白告訴對方:「你這個地方不行，請改善。」讓員工成長。
‧奇異要求員工要以「領導力」工作，而非當上主管才會受重用拿高薪。何謂領導力？奇異有嚴謹的定義標準。

◎奇異能找出一個人的價值，讓他適性發揮
‧考績不只看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有成長價值，
晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估？
‧用人才九宮格，兩個座標軸，人才鑑定結果一目瞭然。
‧「融合會議」、「躍級圓桌會議」，創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。
一次融合會議，比和主管喝20次以上的酒，更能聽到彼此心底的老實話。

◎這裡不能搞派系，但你得建立班底
‧在奇異搞派系的人，在奇異的考核方式下，絕對會被「公認」為成長價值很低的人，就算業績再好都會「建議」你離職。
‧最特別的是，奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值，所以人人都得有接班人計畫。
‧培訓不是被強迫，而是至高榮譽 : 只有獲選者才能去威爾許中心上課。
但，這個離崗培訓一次就是三星期，面對這麼久的空窗，你的班底得夠強才行。
因此公司制定了一套可以讓權限轉讓的體制。

此外，奇異還有一套獨特的育才哲學：
‧在奇異，人事部不是大內高手，更不是八卦中心。
她們願意花三小時聽員工講述生活史，只為讓員工能在最好狀態下工作。
‧誰說不想當主管就領不到高薪？奇異照樣在專業上給你職階，高職階的員工，
薪水比有位階的主管高，在奇異司空見慣。

本書作者安渕聖司提到，
他身為日本奇異CEO，除了培育人才、還有一件很重要的事，
就是參與活動和很多人見面，
這麼做不只是擴展人際網路，更重要的是可以提高自己的鑑別力，
有助於找到優質人力，將他們練成人才。

推薦者：
臺大國際企業研究所教授　湯明哲
哈佛企業管理顧問公司董事長　洪良浩
《經理人》月刊總編輯　齊立文

目錄：
前言　即使50歲，奇異還是給我舞台
因為積極考核所以敢破格晉升
第一章　都幾歲了，為何我還想進入奇異
1　傲人資歷來自期許自我，並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者，不想做銀行家
面談總是座談，問出我的老實話
2　做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」，正視員工提案
連代表公司的事業都被賣掉

第二章　奇異要你經得起質問、拿得出辦法
3　解決世界級困難，所以有世界級業績
一百二十年的歷史裡，只有九位執行長
奇異的「傳統」是：不斷調整事業結構
4　管你過去賺多少，我只做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為了想做的事業而更換事業
對員工而言，來來去去是最佳的解決方案
傑克‧威爾許留下的最大資產：人才
5　經得起質問、拿得出辦法，你就出頭
你得經得起嚴格質問，並拿出辦法
奇異不「制定經營戰略」，而是……
行業天差地遠，怎麼整合在一起
無違和感的引進奇異風格
為了汲取現場意見而在地化
第三章　光憑職權別想做事，請拿出領導力
6　在奇異，如何使一個人擁有領導能力？
訓練員工成為領導者才可能獲得職位
以「領導力工作」，意思是……
只靠職權帶不動團隊
7　不說「做的不錯」，直說「哪裡不行」
奇異特別看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」
第四章　奇異能找出一個人的價值，讓他適性發揮
8　考績不能只看業績，要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人才鑑定的結果
被考核的一方，有權提出異議
9　適性發揮，部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰，來考核該主管
沒有位階，薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手，而是育才專家
第五章　無法搞派系，但一定得建立班底的奇異
10　培訓不是被迫，而是獲選者至高榮譽
只有獲選者才能去威爾許中心
執行長三○％的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期，你的班底得夠強
11　想得到賞賜，你得習慣「看」與「被看」
七年培訓，沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化，你得習慣
好主管，必須將好部屬推銷出去
12　不被擢升，一樣得到高薪重用
為位階執著的心態，會導致員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭？
第六章　上司會受到部屬管理的建言系統
13　去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通
14　匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方表達意見
開會一定要決定下一個動作
第七章　讓員工舒服工作，主管應該……
15　非上班的員工活動，正好發掘人才
利用員工活動，橫向發掘各部門人才的奇異志工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人才
16　想說什麼都可以的發言機制
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的制度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境
第八章　威爾許學院沒教這些，狀況來了
17　執行長應完成的五項任務
從前管過一家公司，現在要我管整個集團
新上任，九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作？執行長自己決定
如何完成這五項工作？
18　做一番事業的人，沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做了什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」
第九章　成為國際企業要的人才
19　英語能力比什麼都重要
英語要進步，就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事
20　在世界級舞台勝出的「五個要點」
你了解自己國家的制度、歷史、文化嗎？
除了工作技術，你能夠廣泛涉獵文化素養嗎？
勇敢說出自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞出火花嗎？
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考
21　你能組成一支強大的團隊嗎？
領導者在狀況嚴峻時，一定要堅持到底
如何培育領導者
後記　成為一個不受框框、原型侷限的發想者

前言：
50歲的「新人」，奇異還是給我舞台

2006年6月，我進奇異時已經50歲。進奇異之後，馬上就感受到公司對於培育人才的熱忱。
公司只要覺得這名員工有潛能，就會盡可能為他準備舞台；只要員工能夠做出成績，公司就會給予相稱的待遇，也就是透過考核、訓練，先給報酬、再給位階。這種做法確實能讓員工有較強烈的成長念頭。
我更驚訝的是，奇異培育人才完全不看年齡。我進入公司沒多久，所參與的專案即通過考核，而且進公司才短短一年，公司高層即問我是否有意願，擔任統率奇異資融公司（GE Capital）旗下幾個日本法人組織（日本子公司）的領導者。對我而言，這無疑是一大驚喜。沒想到我都這把年紀了，公司竟然還會為我準備全新的挑戰舞台！
公司為我所做的還不只這些，在2007年7月，我被內定為奇異資融公司領導人後，就飛到美國，接受全球領導者齊聚一堂的嶄新訓練。
訓練活動到了第三天的黃昏，亞太地區的團隊還在討論當中，我當時的上司約翰．弗蘭納里（John Flannery）和人事部門的主管，突然開始往杯子裡倒酒並分送給大家。當時在現場總共有15人，都是奇異資融公司亞太地區的管理團隊。
約翰說：「今天有一樁喜事──在我們的夥伴當中，有一位新的資深主管（Senior Executive Band，奇異職階中的最高層）誕生了。」
後來我才聽說，奇異有時會利用這種場合發布晉升訊息，而且把酒分發給全體人員、同表祝賀的做法，還真是瀟灑。
但是不知何故，拿著酒杯的約翰竟然走向我，看著我大聲說：
「聖司，我們的新任資深主管就是你！恭喜你！」

因為積極考核所以敢破格晉升

頓時，四周響起如雷掌聲，我真的太驚訝了。我進奇異才短短一年又一個月，而且還年過五十歲，我完全沒有想到會這麼快就晉升，真的是又驚又喜。
這麼積極考核新人、讓新人晉升的奇異，又讓我再一次感受到她驚人的力量；正因如此，任何年齡層的員工在奇異都有成長空間，而叱吒世界的全球型領導者才會不斷湧現。
之後，我就以奇異資融公司的日本CEO（執行長）身分，走過充實的六個年頭。由於我曾在綜合商社、歐洲投資銀行工作過，所以更能細細品味這家擁有一百二十餘年歷史、迄今仍是美國企業代表的奇異公司，其背後究竟有何深奧的經營哲學。
奇異到底是什麼樣的公司？她到底有什麼與眾不同？因為有太多人想一窺其中的玄妙，所以這本書誕生了。
再加上現今企業所處的大環境，從來沒有像近二十年這麼詭譎多變。全球化持續擴大，甚至讓日本的經濟連樣貌都改變了。各大企業在國際間的競爭更是白熱化。
簡單來說，現在是一個不能在世界市場立於不敗之地，就無法繼續生存的時代。從這層意義來看，我認為走過悠久歷史、迄今仍是世界巨人的奇異，絕對是各國企業的最佳參考。
有人說，美國的公司和日本的公司雇用習慣差異太大，並不適合做比較，但我卻認為未必，因為成功的跨國企業，不論是國外公司或日本公司，都有自己獨特的優勢所在，因此我認為若不受限於企業的國籍，將可以學到更多東西。
就以用人來說，企業大致可以分成兩種類型，包括「百老匯型」（Broadway）和「四季劇團型」（編按：四季劇團是日本唯一實行長期公演體制的集團，也是實行定期常規性演出的群體，是世上少數兩種體制並行的演出團體）。
「百老匯型」是指，因為這次要演這齣音樂劇，自覺有兩把刷子的人就會聚在一起的型態。外資企業、投資銀行就是屬於這種類型。在這種企業工作，當個人想演爭取某個角色卻無法勝任時，就會另謀出路。
「四季劇團型」則是指附屬於一個優秀的劇團。四季劇團會不斷企畫新的舞台，讓形形色色的演員輪番上陣，喜歡這種演出型態的人就會齊聚一堂。因此，只要四季劇團有發展，團裡所有的人也會跟著感到滿足。
根據我個人的分類，奇異是屬於四季劇團型的企業，旗下的五個事業部因為附屬於奇異資融公司，所以可以毫無後顧之憂的在公司內完成各項任務，而且絕大多數的員工都樂在其中。
在美國企業當中，從事製造業的人就屬於這個面向，尤其是在成功的製造業工作的人，這種傾向就更強烈了；絕大多數的企業，正是屬於四季劇團型，所以很適合向奇異學習。
我常傾聽企業訴說各種煩惱，並接受他們的諮詢。這讓我發現，對大多數的企業而言，擬定戰略不是問題，傷腦筋的是策略無法順利落實。
另外，我也常聽人抱怨公司不培育人才。公司絕對有在栽培人才，只是培育的速度趕不上外部的變化，再說得更白一點，就是自家公司改變的速度，趕不上外部環境的變化。
事實上，奇異也一直都有同樣的危機意識，那麼，奇異到底有哪些因應的配套措施？我想把個人經歷過、感覺到的「在全球舞台上成功的方法」，介紹給所有的讀者。

推薦序一
GE成功之道
文╱臺大國際企業研究所教授　湯明哲

根據美國於1900年的統計，登上道瓊指數的企業，共有12家。然而目前還留在道瓊指數的企業，卻只有奇異（GE）一家。歷經了一百多年來的洗禮，奇異不但仍在業界中獨占鰲頭，在美國更是眾多大型公司執行長的搖籃。
西元2001年，不斷創造傳奇的執行長威爾許（Welsch）退休。在當時，原有三位接班候選人，最後確定由44歲的伊梅爾特接任，另外兩位準接班人隨即離開奇異旗下。值得令人探究的是，兩位在奇異落選的候選人，而後分別在3M以及Home Depot集團勝任執行長。這也就是奇異，總是被稱之為製造美國大型公司執行長的機器的確據。
奇異的執行長從不外求，在製造執行長的過程中，奇異也同時培養了一流的管理人才，這些人才就是打造奇異百年光彩的奧祕。本書就在說明奇異管理的精髓，尤其是人才的培育和管理。
所有在奇異名下的執行長，都將培養高階管理人才視為最重要的任務。奇異的主管每年花了三○%的時間在人事管理上、在人事管理制度中。其中，最著名的就是「表C」（section C，見本書第五章）。
奇異要求各級主管從眾多基層員工中，挑出具有管理潛力，並且可以接棒的職員，成為奇異的明日之星。這些新星通過各級考驗和訓練後，直接交由人事顧問，掌管他們在奇異的職涯發展。奇異集團擁有30萬名員工，卻只有700人能躋身高階主管行列，並且由執行長親自掌控這些高階人員的升遷和薪酬。當然﹐未來的領導人也是從這群人之中產生。
奇異對人才培訓的重視，眾所皆知。他們不但建立了專屬的訓練中心，威爾許更視訓練中心為塑造奇異文化的溫床。每隔兩週，威爾許就會到訓練中心親自授課，有名的「work out」就是從訓練中心產生的創意。而原先從奇異到3M的執行長，身受固有的公司文化影響，進入新企業的第一件事就是打造高階管理人員訓練中心。
人才有了，那實作歷練呢？奇異這間擁有高度多角化以及國際化的公司，從傳統產業到高科技的醫療設備應有盡有。他們會將管理人才，分配到不同的職位和事業部中磨練。以現任執行長伊梅爾特為例，就是經過一番洗禮，並且從工程塑膠部門調到家電部門，經過了層層的考驗之後，才正式接掌奇異的醫療部門。從1994年奇異開始執行長接班計畫，最後由44歲的伊梅爾特接任，威爾許也是在45歲時接任奇異的執行長，年輕的執行長衝勁十足。
人才為公司的最大的本錢，人才的布局和高階經理的養成，更是決定公司未來的命脈。國內企業普遍不重視人力資源，將之視為人事行政，如何面對未來國際的挑戰﹖本書是描述人才布局策略的好書。

推薦序二
一將難求？別做夢了，領導者都是養出來的！

文╱哈佛企業管理顧問公司董事長　洪良浩

在紛紛擾擾的世界裡，我們都期盼被英明的領導者帶領；在動盪不安的社會中，我們也希望有遠見的領導者出現；問題重重的企業，更在急著找尋有效的領導者。有能力的領導者，能帶領公司一路走上康莊大道，讓公司長治久安、持盈保泰。然而，想找出有能力的的領導者，卻沒這麼容易。比起設法將一家深陷泥沼的公司，從困境中拯救出來；想從茫茫人海中找出一位好的領導者，簡直比登天還難！
領導者的難尋與難得已是不爭的事實。從企業到社會、從社會到國家、從國家到世界，大家都為了幹才難求而傷透腦筋。其實領導者和你我一樣，都是父母所生的，但是傑出的領導者是後天培養出來的。
百年企業──美國奇異公司之所以能夠成為頂尖企業，屹立於業界而不墜，其中最值得稱讚的是該公司的育才計畫。奇異公司堅信，領導人才是後天培養出來的！所以公司投注無數的資源，在資金、時間、人才、制度方面都有獨特的安排，而這些安排，成就了接班計畫中，源源不斷的領導人才。因此，也避免了接班時的人才斷層，如此促成了，奇異集團永續經營120年的史實。

奇異人才培訓的祕密

我創辦哈佛企業管理顧問公司，從事企管培訓業四十餘年，引進很多世界級領導力課程，這些課程也是奇異公司所採用的基本章程，如：「情境領導II」、「領導力的五大修練」、「勁道領導」等，這些課程在引進台灣、經過「在地化」之後，廣為企業界所採用，台灣很多績優企業，都會把這些課程列為主管晉升前的必修課程。
本書詳細敘述培育領導人才的方法與做法，可以提供企業界學習與借鑑。特別值得一提的是，奇異公司在選派人員參加領導力訓練時，主管會告訴他有關部門的接班人計畫。這些受訓人才都是公司要栽培的明日之星，訓練之前讓受訓者了解他接受訓練的目的，以及公司對他未來發展的重視。小小的一個動作，讓訓練成效極大化，並且徹底地落實了傑克･威爾許在培育人才的理念與想法。
《奇異GE如何把人力，變人才？》可說是將這間百年企業經營的祕密公諸於世，是一本培育人才最佳做法的祕笈，向成功學習成功，才是上策！

推薦序三
長青企業經營之道的第一手觀察
文╱《經理人》月刊總編輯　齊立文

收到這本書的書稿時，我有點「開心」，理由是出於商業書讀者的好奇，以及商管雜誌編輯的學習與資訊更新。
奇異（GE）是一家歷史悠久的百年企業，通過了趨勢動盪、景氣循環的考驗，始終屹立不搖。不過，我對奇異的認識，不是因為發明大王愛迪生，也不是該公司的核心產品或服務，而是透過那位大名鼎鼎的前任執行長，被譽為「二十世紀最佳經理人」的傑克･威爾許（Jack Welch）的相關著作。
從威爾許的作品及許多關於他、關於奇異的書籍報導裡，我讀到了他的成長經歷、在奇異的豐功偉績，還有更多關於奇異這家公司，獨有的企業文化和制度規範。但是近年來每每在引用或引述這些事例時，我心裡總是會產生一個疑問：「威爾許在2001年就退休了，當年他筆下、口中的奇異，和現在相隔十多年，至今還是如此嗎？」
這就是本書讓我感到期待的部分：進入二十一世紀的奇異，在現任執行長傑夫･伊梅特（Jeff Immelt）的帶領下，呈現出何種面貌：奇異真的那麼重視人才培育嗎？組織的績效考核制度真的很縝密又嚴苛嗎？至今是否還秉持著最當初的那份「事業若不是第一、第二」，就將之出售或關閉的政策嗎？
一看本書作者安渕聖司的背景，就知道這是典型的日本商務菁英，既唸過哈佛商學院，又歷練過本土大企業及外商公司的洗禮，2006年加入奇異的他，當時已經50歲了。然而，最特別的是，這位資深的企業高階主管，依舊在這家世界級的老牌公司裡，得到了許多前所未有的體驗，了解到一流組織的運行機制，還有更多的「個人學習與成長」。
因為奇異的主張是「改善永無止境」（better never ends），組織裡每一個層級的主管，隨時都在辨識、評估有潛能的領導者，工作做得好、有成長空間的人，就送去上課、給予發揮的舞台；有缺失之處也會明白告知，以便著手改進。
就如同書裡提到的，考核不是要找出人的缺點，而是「為了讓人更好」，而且即使是考核別人的人，自己（的考核能力）也要接受考核。
讀完這本書之後，我做了一個模擬練習，假想自己是奇異裡的一個小主管，仔細感受這樣的組織氛圍，內心都不由得壓力頓生：這是一個講求領導人「說到做到」（say-do ratio）、實話實說的地方；這是一個把自我成長和辨識未來領導人列入關鍵績效指標的環境。做為主管，你不只要拿出績效，還要不斷讓自己更好，還要負責為組織找出能夠因應未來發展與挑戰的潛力、關鍵人才。
在奇異百餘年的歷史裡，歷任執行長總數不超過十位，用除法一除，就知道每位的任期都頗長，威爾許在位20年、伊梅特如今也邁入第15個年頭了。而威爾許的前任執行長雷吉諾･瓊斯（Reginald Jones）更因為辨識出了威爾許這位傑出接班人的潛力，而被後世視為傑出領導人。誠然，瓊斯和威爾許都是卓越人才，但是從書裡可以看出，是奇異的制度，讓卓越的人可以更卓越。
如果讀者對奇異的興趣有限，我覺得本書的第八章和第九章也很好看。第八章是從作者安渕個人的角度，述說他當上執行長、把工作做好（曾連續兩年獲奇異金融總部頒發「CEO獎」）的心路歷程和準備工作；第九章則是可以供廣大的工作者參考，作者分享了在世界舞台工作必備的心態和技能：學歷、英文或許真的很重要，但是在更多時候，你有沒有想法、敢不敢大聲表達自己意見、是不是願意不斷學習、突破舒適圈，才是更重要的修練。
企業在營運時，若看到不可控制的要素持續擴大時，奇異會怎麼做？是繼續忍受業績一直惡化下去？還是透過其他有本事的買家，來操控自身控制不了的困境，轉而讓該事業置身在一個擁有提高競爭力的企業中？對員工而言，顯然是後者比較好。
一家公司離開奇異名下的懷抱，或許能找到更好的歸宿、獲得新的投資機會；公司有了競爭力，事業或許就有發展的空間；組織壯大後，員工也許更有機會得到合適的職位；業績提升之後，員工也或許就有加薪獎勵……。
總而言之，奇異不是一家非得將旗下的企業與員工，都管得死死的霸道集團。也正因如此，奇異奠定了百年不敗的國際企業基礎。其中，奇異企業的組織架構，全都在本書中，淋漓闡述、娓娓道來，非常值得一讀！

內文試閱：
提到領導力，有些人首先想到的會是來自職位的權力，但是，領導者要具備的不是來自職位的權力，而是影響力。奇異認為領導者要運用影響力，喚醒、發起、著手各種事情。這和職權無關，而且任何人都可以做得到。
意思就是說，領導者事實上無所不在，每一個階層都有領導者。譬如，因地震引發巨災時，新進員工自動提案，說服周圍的人，背著支援物資﹁前進災區，就是一種領導力。
並沒有任何人命令他們這麼做，但是他們就是想做些什麼。其實每個人都會想嘗試沒人做的事，縱使無人央託，只要認為是必要的，大家就會競相爭取。這種事情首先得自動自發，然後再帶動四周的人，不要侷限在自己的責任範圍，就可以做很多的事情。奇異即以建設擁有很多這種人的公司為目標。
不是由一位領導人帶著一群人，而是處處有領導人，進而帶動整個公司。奇異以這種領導力為目標的想法，對我而言真的很新鮮。
如果把領導者和非領導者明確區分開來，非領導者的人就很難維持或提升工作熱情。如此一來，就很容易出現優秀的領導者做得要死要活，其他人卻不動如山的現象。但是，如果是奇異型的領導力的話，每個人都會被要求要擁有高於自己實力的能力（所以得讓其他人貢獻能力來幫你）。當然，做決定是領導者一項很重要的工作，但是這並不是說，只有領導者所做的工作才是重要的。
譬如，應對顧客的來電就是非常重要的工作。如果公司能夠提供可以讓客服現場的每一位工作人員，都能將自己的實力發揮到十二分的話，客服這種工作就會變得非常有意義。
在奇異，如果得到一個職位，就表示你必須做許多只靠職位所擁有的權限所不能做的事情。簡單來說，就是只靠職位的權力是無法工作的，因為如果不能在各種不同的功能、產品、事業之間取得協調的話，就無法完成更大的目標。這些都不是誰命令誰，就可以做得到的。你必須說服相關的人，告訴他們為什麼應該這麼做、為什麼這麼做，對整體會更好等等。
在奇異，所有的職位都可能會發生同樣的狀況，簡單來說，就是連沒有位階的人也有可能會發生。周圍的人沒有義務要給予協助，而且如果協助不是出自於內心就不要協助。因此，奇異的每一位員工都會被問到，該怎麼做才能夠運用影響力。尤其是領導者！領導者必須經常認真思考這個問題，因為職位越高，想要達成的目標就會越大，這時就必須運用更大的影響力。
看到奇異的資深高階領導人，我就想到言出必行這四個字。他們之中，說得到就做得到的人真的很多。我深深覺得，這就是奇異領導力的具體展現。

考績不能只看業績，要有成長價值

我想大多數的企業考核人才時，最常用到的指標就是業績。對講求實力主義、成果主義的外商公司而言，業績更是具有重大的意義。
但是，就如同我在前面所寫的，奇異考核的基準並不是只有業績；奇異還重視成長價值。「成長價值和業績是唯一的考核基準」，就是奇異考核人才的哲學。而且，成長價值和業績的比例是50：50，即成長價值占50％，業績占50％。
兩者比例相同的理由是，奇異希望自己是能夠永續經營的公司。追求短期的業績固然重要，但是絕對不能因為要配合業績，而做出有損公司信譽的事情。美國企業的員工為業績而做出違法的事情時有所聞，過去也有許多這種案例。

連成長價值也有考核準則

另外，奇異還有團隊合作的文化和培育人才的文化；公司會考核員工是否會協助他人做自己範圍之外的工作，是否會在帶動他人或被他人帶動的情形下完成工作。要做這項考核時，最重要的就是行為基準。事實上，運動界已經證實，由多樣能力的人所組成的團隊，比只擁有一種專才的人所組成的團隊強，這和只找四棒強打者組成棒球隊，卻無法獲勝的道理是一樣的。
奇異基本的想法就是，在各個崗位安排能夠克盡職守的人才，再進一步讓這些人才互相協助，待彼此有了互信的基礎之後，再組成團隊朝共同的目標邁進。奇異認為這樣的組織一定能持續做出合理的超高業績。
從長遠的角度來看，這麼做雖然比較麻煩，但是成果一定勝過只求短期業績的組織。但是，如前文所述，成長價值的五個概念，要如何考核？我想有人心中一定有疑問。事實上，奇異的成長價值對被稱為「band」的每一職階，都定義了具體的達成目標。
職階就是日本企業所說的，課長、經理、總經理等的職務階級，每一層職階都有具體的指導準則。
譬如，如果是相當於經理職的資深主管職階的「外部導向」，就會有公司所期待的六個主題，即「全球性知識」、「連結市場」、「預測未來」、「看準未來」、「架構網絡」、「給予顧客附加價值」和「顧客關係管理和客訴應對」。然後在各個主題之下，再定義考核項目。例如，哪些項目「超出預期」、「符合預期」、「需要改善」等。
以「全球性知識」來說，精通重要趨勢（經濟、政治、環境、法令條例、競爭力等），並將趨勢融入計畫和行動之中、將市場、業界、法令條例動向編入決策過程中、具備業界、市場、法令條例動向、事件的相關知識，但不需常態地用在業務之上。
在各個價值之下再定義考核項目，受考核的人馬上就明白，自己哪一點超出公司預期，哪一點符合公司預期，哪一點未達預期。公司為各職階製作好了評量表後，就會告知員工，所以，員工對於公司要運用成長價值所需考核的項目，都非常清楚，另一方面，負責考核的一方也能夠駕輕就熟。

去掉上司談上司

這個地方也顯露出奇異的強項。進入奇異開始工作之後，其他令我有感觸的地方還有很多，這一章我想介紹奇異的獨創機制。
譬如：新上任的經理管理新的組織時，三個月到六個月後會進行的「assimilation」，意思是同化或融合。

透過同化融合討論會建議上司或質問

假設A經理的部屬中有十位課長，A經理就任六個月後，十位課長就會全員
集合，由人事部的工作人員擔任會議引導人（參見P158），開始討論。
主題是「關於A經理和自己」，即知道A經理什麼、想知道A經理什麼、希望A經理知道自己什麼、希望A經理改變什麼、希望A經理繼續做什麼……。人事部的同事會事先列出幾個項目讓大家討論、協商。
討論開始之前，A經理也會到場。不過，他能夠在場的時間很短。「各位，請多多指教！」
說完這句話，A經理就會離開會議室。接下來，就由A經理下面的十位課長和人事開始交換意見。約莫三個小時之後，A經理會被再請回來。
人事會把大家說的內容寫下來並貼出來，就是人事會把大家針對「知道A經理什麼」、「想知道A經理什麼」、「希望A經理不要做什麼」、「希望A經理做什麼」等等的各種意見全記下來。
換言之，這是一種用匿名方式，利用上司不在的場合，把自己身為部屬在上司身邊工作的這段期間，希望上司了解自己的地方或有求於上司的地方，全都搬上檯面的機制。
有些內容從上司的角度來看，鐵定會大吃一驚，我自己就有這種經驗，有人說：「希望我在開會中不要突然失控。」這讓我明白，原來有人這麼在意這種事情。另外，還有部屬想知道我是喜歡用電子郵件，還是喜歡用電話溝通。
總而言之，這個機制可以讓部屬對上司的事情暢所欲言。花半天時間歸納整
理之後，如果對上司還有異議，也可以補充說明。
想知道上司內心的想法，進行一次融合會議，要比和上司去喝二十次的酒，更能聽到上司的真心話。最重要的是，這麼做可以大幅改善溝通。
上司為什麼會希望知道如此之類的話？因為平日幾乎沒有人會問。這些雖然都不是什麼大事，但是有人真的就是很在意，這種機制就可以讓某人替大家問、為大家確認。
之後，透過資訊的共享，就能夠了解上司的工作形態。另一方面，部屬也能夠讓上司了解自己的工作形態，如果上司對部屬不滿，就可以直接告訴部屬，要求改進。
我再介紹一個我自己的融合會議實例。有部屬對我週末發送電子郵件有意見。有人或許不想在週末收發郵件，但是我只要突然有點子或計畫，就會忍不住要透過電郵告訴大家，但是對別人而言，就成了無形的壓力。因此，我告訴大家，我是為了擔心自己忘掉才發信，所以週末接到的信可以不必回，星期一再看就可以了。短短幾句話就讓大家如釋重負了。
融合會議是一種讓管理者和部屬互相了解的機制。公司是一個組織，組織裡的成員相互了解的程度越深，績效的表現就會越好。
在彼此認同之下工作，和不說出心中的不滿和想法，一直帶著挫折工作，是完全不一樣的。奇異認為，有才能的人聚在一起，並創造驚人的團隊績效，才是大家最大的幸福。
接受融合會議的一方，等於被公開檢視，心裡難免會忐忑不安，但是知道周遭的人怎麼看自己之後，就會發現許多自己平日不曾注意到的地方。換言之，接受融合會議是有意義且是值得的。
「自我意識」（self-awareness）是傑克．威爾許常提到的一個名詞，我認為知己知彼真的非常重要。

跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」

奇異還有另外一種時間不像融合會議那麼長，由上司的上司和人事，一起在上司不在的場合，向部屬問話的「躍級圓桌會議」機制。
譬如：針對B課長所帶領的團隊，假設A經理想聽聽課裡成員真正的心聲，就可以找個地方集合課裡的成員，聽大家表達各種意見，而且不邀請B課長。
舉個例子來說，當團隊中有某種不滿的聲浪高漲時，就表示大多數的成員對團隊領導者是不滿的。
但是，如果再進一步問成員，對B課長到底有什麼不滿時，成員就會保持沉默，不肯坦率說出自己的看法。要這麼做，的確有一定的難度，因為要針對一個在現場的人進行批判，一般人真的很難開得了口。
有鑑於此，為了讓大家有話可以直說，就只有斗膽請B課長離席了。把團隊的領導者請出去之後，再製造比上司高一階的上司和大家對話的機會。
實際上，也有人並不在意團隊的領導者一起出席，不過，這對團隊的領導者而言，勢必有一定的壓力，因為就算平日該做的都做了，一定還是有令人不滿意的地方，或許有人就會毫不留情面當場指責。
如果是日本的企業，通常都會在「After 5」的世界尋求解決，也就是五點下班之後，上司會用上司的立場說出對部屬的不滿，部屬會用部屬的立場對上司進行批判。在上司和部屬各執一詞，公說公有理婆說婆有理的情況下，要做具體的改善根本不可能，因為離開公司喝一杯的談話都只是短暫的對話。
奇異的做法就不一樣了。奇異會從公司的角度去釐清需要改善的地方，並整頓可以汲取改善之的機制。
從部屬的立場來看，能夠把自己所想的事情坦然說出來，對部屬本人而言一定痛快無比。因此，在躍級圓桌會議中，部屬會口沫橫飛地把想說的話全都說出來。
之後，會議中的內容會再回饋給自己的上司，以這個例子來說，就是A經理會把大家的意見回饋給B課長。上司被告知「自己部門有這種聲音」之後，會被要求要針對這個聲音給予意見。
在現實情況中，接受躍級會議的一方（被公評的上司），有不少人早就可以預測團隊會發出這種聲音，因此，好像也沒有人會為這種事情大驚小怪。他們關心的反而是要思考什麼對策來應對這種聲音，沒有人是十全十美的，因此有不會做的事、有弱點、有缺點是理所當然的。透過躍級圓桌會議了解自己之後，設法補救、努力尋求配套措施才是重點。例如：尋求團隊成員的支援也是一個法子。奇異不會要求員工十全十美，好好認識自己的缺點和不足的地方，才是最重要的。

作者
安渕聖司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。
1979年早稻田大學政治經濟系畢業後，進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。

譯者
劉錦秀
東吳大學日文系畢業。曾任出版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》（以上皆由大是文化出版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。