打造最佳的工作場所

員工幸福感愈高，公司愈賺錢

高績效工作場所的祕密：快樂的員工賺更多
人類動機心理學家，教你打造友善職場環境，讓員工時刻以公司為榮

蓋洛普諮詢公司每年都會發表員工敬業度調查，最新的數據指出，全球有超過八成的員工在工作上漫不經心，其實這一點也不令人意外，因為我們現在有大量的證據，證明現代職場很多面向都已經過時、會造成反作用甚至使員工的心理受到傷害。正因如此，用來規範人們工作的架構，本來就無法讓職場欣欣向榮。也沒有所謂哪一個單一方法才是正確的組織經營之道。即便身處同一產業，小企業面對的挑戰和跨國企業遭遇的風險更是大相逕庭。職場太過複雜，難以簡化成單一的公式。

打造非凡職場的三大關鍵：
>>> 心理需求是員工敬業度的核心
要如何讓員工兢兢業業？給他們機會，讓他們每天都感受到自主、能幹以及和其他人休戚相關。要讓員工感受到與其他人之間的連結，更重要的是要善用親密關係中的自然催化劑來引發互動：鄰近、熟悉、相似和自我揭露。例如：製作一套需花很長時間的報到流程，把重點放在觸發友誼，或者舉辦工作以外的活動讓同事合作達成高遠目標。

>>> 能因應員工身心限制的組織會更成功
與其忽視生理限制、堅持員工要加把勁撐過低能量期，不如妥善設計職場，作法必須根據組織的工作類型而定，這表示要營造各種不同的「洞穴與營火」，讓員工有權選擇最適合自身任務性質的環境。例如：讓員工能運動、玩樂，偶爾小寐一會，甚至就排入上班時間。不管是哪種組織，能接觸到太陽光、擁有沾染個人色彩的職場空間、提供健康的小點心以及可以休息一下補充能量，都會有幫助。

>>> 整合工作與家庭生活有助於提升兩者的品質，追求「工作與人生的平衡」
與其假裝工作與個人生活是分開的，倘若組織能主動設法調和兩個世界會比較有利。例如：讓員工的另一半參與下班後的活動以深化職場友誼；直接向家屬表達感激對於員工在職場上的自豪感有何影響；容許員工上班時花一個小時去看女兒的足球賽，此時便培養出了忠誠度和承諾，長期來說，一定能為他們省下很多成本。

本書特色 
(1) 藉由出色人物的故事，學習讓自己成為有說服力、影響力與高動力，進而擁有優越領導力的人才。
(2) 本書節奏快、有娛樂性而且可據以為行動，即使出差途中也能帶著輕鬆的心情閱讀。
(3) 透過科學、心理學等等各領域的革命性發現，學習如何運用這些知識來打造出更好的職場環境。

兩份菜單的故事

在矽谷心臟地帶附近，也就是舊金山灣南方幾英里之處，坐落著一棟迷人的印度餐廳，名為「巴達爾」（Baadal）。經營餐廳的人是伊爾方．達瑪（Irfan Dama），一位四十一歲精神奕奕的主廚，他設計了好幾套的三道菜套餐，每日更換。巴達爾是達瑪的第一家餐廳，從任何角度來說都是鴻圖大展。開幕短短幾天內，幾乎已經是一位難求。
和其他比較傳統的印度餐廳不同，達瑪主廚的菜單少了神祕色彩，拿掉通常會讓初次嘗試印度料理的客人害怕的部分，更列出每一道菜裡的每一項食材。餐廳的裝潢也能提供各種不同的用餐體驗，有完全被幔帳包圍的安靜包廂，有開放空間裡的餐桌，如果想要和跟大批親友歡聚，也有喧鬧的寶萊塢主題房可供選擇。
達瑪的餐廳還有另一點與眾不同，那就是這裡不收客戶一毛錢。事實上，有幸能嘗試巴達爾世界級料理的顧客，全部都不用付錢。
擁有巴爾達餐廳的業主是Google。在Google位於山景市（Mountain View）名為Google園區（Googleplex）的總部裡，共有三十間美食餐廳服務員工，巴爾達是其中一家。
在Google，吃是一件大事。每一餐，這裡的人們都有機會一嘗超過兩百道如藝術家傑作般的精心之作。來看看最近有哪些菜色：烤鵪鶉、韃靼式生拌牛肉末、法式龍蝦濃湯、銀鱈佐青醬香蒜麵包、脆皮牛肝菌佐有機牛肉。如果是輕食者，這裡也有一個沙拉吧、一個麵食吧、一個起司與熟食吧、法式蔬菜沙拉拼盤與低溫真空烹調季節時蔬。正餐之間，Google的員工也可以到任何一處散布在園區裡的小廚房；每一處都是全年無休，提供各種有機水果、優格、糖果、堅果和飲料。Google的用意，是希望員工隨時隨地在三分鐘之內就能找到吃的。
大量且能互補的飲食選擇，是Google受到《財富》（Fortune）青睞或全為全球最佳職場的原因之一。然而隨著Google園區持續增加相關的便利設施，目前這些不過是九牛一毛而已。
Google的員工可以享受按摩、理髮、修眉、外語課程以及和醫師約診，全部服務都在園區內，而且免費。他們可以使用三個健康中心、一座保齡球館、棒球場、一座直排輪曲棍球場、桌球檯、大型電玩機、手足球檯、一面攀岩牆、一座果嶺以及舖有真沙的排球場。這裡還有室內樹屋、修剪整齊的花園、供人閒暇時以養蜂為樂的蜂房、仿造理查．布蘭森（Richard Branson）私人太空船的複製品，以及如同實物一般大小的雷克斯暴龍（Tyrannosaurus rex）骨骸。對了，還有個很讓人難忘的小玩意兒：暖氣馬桶座。
Google絕對不是唯一一家為了讓員工更舒適而大舉投資的企業。企業分析軟體公司賽仕（SAS），二○一二年時獲利超過三十億美元，該公司的員工可以使用網球場、桑拿浴、撞球房、溫水游泳池，也能接受職場與生活諮商，包括針對財務規劃、長者照護與家庭議題提供的保密專業顧問建議。在臉書（Facebook），員工可以騎著公司提供的腳踏車道園區裡的理髮店，可以拿衣服去乾洗，可以買杯咖啡，可以到免費的糖果舖去搜刮一番，還有，更方便的是，園區裡就可以看牙醫。
福利好的公司也不限於高科技業。衛格門（Wegmans）是美國東北部的連鎖超市，過去十五年來經常在《財富》雜誌的百大最佳職場排行榜中名列前茅。在這段期間，該公司的營業額成長近三倍。許多零售業者試著用降低勞動成本來拉抬獲利之際，衛格門反其道而行，為超市員工（其中有很多人還在念高中，有個打工機會就很高興了）提供福利方案、免稅支出帳戶、退休金方案、人壽保險以及獎學金。
企業這樣大手筆花錢背後的理由是什麼？對於許多登上《財富》雜誌的企業來說，基本的算計很簡單：員工越開心，利潤就越高。
員工對工作越是投入、越是熱情，企業在各個方面的表現都會更好。研究指出，開心滿意的員工生產力較高、創造力較強，而且能為客戶提供更好的服務。他們比較少離職，也比較少請病假。此外，他們在外面會以自家品牌大使自居，傳播正面的公司形象，吸引高手加入他們的團隊。
許多獲利能力在全球數一數二的企業秉持的原則是：花錢營造職場滿意度不是公司的成本，而是確保企業能維持頂尖的方法。
這種觀點背後有一些極具說服力的數據加持。和《財富》雜誌合作編纂出年度最佳職場列表的最佳職場研究機構（Great Place to Work Institute）做了研究，拿出讓人大開眼界的統計數字：名列最佳職場的企業股票表現超越大盤，而且倍數達二比一的驚人之比。
投資人也正在理解箇中巧妙。Google園區在二○○四年時開張大吉，約在同一個時間，總部設在舊金山的帕納瑟斯投資公司（Parnassus Investments）推出一檔共同基金，其中的成分股全部都是具有最佳職場環境的企業，例如《財富》雜誌排行榜上的那些企業。自基金成立以來，年度報酬率創下紀錄，高達九．六三%。相較之下，標準普爾五百指數（S& P 500 index）同期間的報酬率就平淡多了，僅有五．五八%。
證據很明確：營造絕佳的職場環境會帶來豐厚的報酬。
那麼，應該怎麼做呢？
Google、賽仕、臉書與衛格門等公司當然設下了高標準。但是如果沒有跨國企業這麼大的手筆，那怎麼辦呢？如果你現在連要找個地方放一部大一點的影印機都有困難了，更遑論在公司裡設置健康中心，該怎麼辦呢？如果離你公司最近、能夠稱得上美食餐廳的地方不過就是走廊盡頭的自動販賣機，那又該怎麼辦呢？
到底該怎麼辦？

意外的一本書

會寫這本書，是在我離開學術界之後；多年來，我在實驗室裡研究人類的動機，並在大專院校教授心理學。到社會心理學博士學位並取得教職之後，我發現自己焦躁不安。
我原本打算這輩子要當一個大學教授，但當我真正成為大學教授後，卻又心癢難耐、期待新的挑戰。我想要跨入比較實務、比較應用性的領域。因此，我進入商界，受聘成為衡量公眾意見的民調專家。
走馬上任不久之後，我意外注意到某些事。身為一位專攻人類動機的社會心理學家，我讀過無數的研究探討各種有助於提高生產力、創造力與敬業度的因素，但出乎我意料之外的是，這些研究結果很少有人拿來應用。從組織的聘用方式、領導者激勵員工的作法到多數職場空間的配置與設計，我觀察到的大部分結果是，雖然我們針對如何打造更好的職場環境做了大量的研究，但世人顯然視而不見。
過去十年來，腦部顯像（brain imaging）、資料收集方法以及行為科學實驗大幅進步，提出了很多強而有力的證據證明環境條件如何協助人們高效工作。現在我們知道如何蓋一棟刺激創意的建築、如何把同事變成朋友，以及如何讓任何工作變得更有意義。我們知道在辦公室裡做點裝飾會讓人更有生產力，散散步之後可以做出更好的決策，而坦然接受失敗實際上會幫助你成功。
但這些結論多半還堆在圖書館的書架上，在各大學裡積灰塵。
從某些方面來說，商界與心理學界之間出現知識的落差，完全合情合理。企業一向很少需要心理學家提供建議，直到最近才改觀。從過去的工廠演變而來的傳統職場，向來運作得很順利。
但大事發生了：經濟環境變了。我們已經用了幾個世代的職場模式，忽然之間不再像過去那麼有效了。
回顧工業經濟時代，所謂打造成功的職場，指的是找到效率，方法就是消除各種失誤、將員工的作業標準化，並從員工身上榨出最高的生產力。員工在工作時有什麼感覺，那是次要的問題，因為這對他們的表現來說影響微乎其微。重點是要把工作做完。
如今情況不同了。工作內容越來越複雜，很少僅需要員工從事規律、重複的任務，而是希望員工能協作、規劃與創新。要在目前的經濟環境下，要打造蓬勃發展的企業，光靠效率是不夠的，還需要能善用智慧、創意與人際技能的環境。
如今的企業界需要心理學家。在這個生產力繫於員工思考品質的世界裡，心理因素絕非次要，而是決定成本的核心要素中的核心。
這一點又讓我回頭來談我如何在無意之間想到要寫這本書：結束學術生涯後，我假設拼命寫作的日子過去了。但當我有機會親身體驗商業世界，從員工的角色也從經理人的角色去感受，當我和幾百位客戶交流，從中毫無遮掩看到他們的企業如何運作，有一個主題也一而再、再而三地跳出來：最新的科學進展與現代的職場環境之間出現非常嚴重的鴻溝。
本書的用意就是要嘗試彌補兩者的落差。
在接下來幾章中，我會介紹動機、創意、行為經濟學、神經科學以及管理學界等領域的革命性發現，並讓讀者了解如何運用這些知識來打造出更好的職場環境。每一章都會處理一個不同的職場面向，提出深具啟發性但通常違反直覺的最佳實務做法，幫助各位與各位的企業創造出更高的成效。
讀者會看到如何不靠分紅來激勵員工、如何在不同的應徵者之間做選擇，以及如何提高企業內部的自豪感。讀者也會學到如何能做出更好的決策、如何化解職場奇異，以及如何讓你自己更具說服力。
在這整本書中，我們將會看到一些出色的人們，聽一聽他們的迷人故事，每一位都能提供獨特的見解，讓我們理解何謂最佳職場。我會引領大家看看人質危機談判場景的背後，證明美國聯邦調查局（FBI）運用的口語技巧同樣也能幫助你成為更好的領導者。我會向各位介紹創造出辦公室小隔間的人，說明為何他對於現代職場的願景為何恰到好處。我也會讓讀者看看企業可以從電玩遊戲的架構、賭城賭場的設計以及交響樂團的招聘流程中學到什麼。
我們會在短時間內涵蓋許多面向，各位將要讀到的這本書融合了幾千份的科學研究，我希望讀者會發現內容極具吸引力，而且相對來說沒有太多術語。我試著寫出一本在商務出差時我會想要一讀的書，就我而言，這代表了三大要件：速度快、有娛樂性而且可據以為行動。
我在設計本書時心裡想的是兩種讀者，第一種、或許也是最明顯的，是經理人、企業主與執行長，這些人有能力將許多研究的建議拿來應用，立刻讓組織的職場經驗改頭換面。
但本書不僅是供站在企業高位的領導者參考的劇本而已，更是為了未來的新興領導者而寫的書，後面這一群人想要找到以數據為導向的觀點，以提升自身的生產力並強化團隊的表現。無論你在企業組織圖裡落在哪一個位置，只要你想要做出更明智的職場決策、培養更和諧的同儕關係，並讓自己成為公司裡不可或缺的要角，這本書都能助你一臂之力。
有很多商管書都是提出大方向但少有實用的建議，這本書不一樣。在每一章裡，隨處可找到具體、以證據為本的改革方法，不管你身在哪一個產業，都可以拿來應用到職場裡。此外，在每一章的結語部分，你會找到一些根據研究結果提出的行動方向，也會分別為經理人以及未來的領導者另外點出三大應用。
以一般職場環境為寫作主題、又提供許多大量具體建議會有一個無法避免的缺點：並非所有提案都適合每一個人。每一家企業都不同，對Google有用的對衛格門來說可能不盡理想，反之亦然。順著這樣的邏輯，結論就是本書中某些建議可能非常符合貴公司的需求，但有些或許就沒這麼息息相關了。我寫作本書並不是打算提出放諸四海皆準的打造最佳職場方法（因為這根本做不到），主要的用意是為各位提供眾多經過驗證的選擇，讓讀者可以從中挑出適合放在自家企業脈絡下的作法。
在你讀到本書的結論之前，我希望能先說服你相信一個簡單的事實：心理學的見解可以促使任何組織轉型成最佳職場。
幸福職場的祕訣不在於花更多錢，而是在於創造出各種條件讓員工得以把工作做到最好。
那究竟要怎麼做？翻開書頁吧。我相信，答案就在書裡面。

前言
第一章　設計絕佳的職場環境體驗
01. 成功被高估了：為什麼好的職場環境應該獎勵失敗
02. 空間的力量：辦公室的設計如何形塑我們的思維
03. 為什麼組織應該付錢叫你玩樂
04. 向賭場學習營造幸福職場
05. 如何讓一群陌生人變成一個社群

第二章　激發傑出表現
06. 領導的矛盾：為何強勢的領導者培養出生產力較低的團隊
07. 比金錢更好的獎勵：遊戲能教我們哪些和動機相關的道理
08. 學習人質談判專家的思考方式，讓自己更有說服力、影響力與高動力
09. 為何最出色的主管著重自身

第三章　吸引頂尖人才，留住出色員工
10. 見人所不能見：如何消除面談時有礙你判讀對方真實潛力的盲點
11. 體育、政治及宗教如何教我們培養出自豪
結語　打造非凡職場的三大關鍵
致謝

第一章　設計絕佳的職場環境體驗

01. 成功被高估了：為什麼好的職場環境應該獎勵失敗

正確的獎勵失敗方法
二○一一年時，有一位企業高階主管亞曼達．佐爾丹（Amanda Zolten）冒了大險。
她和她在葛瑞廣告公司（Grey Advertising）的團隊正要向一家重要客戶推銷。對方是一家大型的貓砂盆製造商，正在找新的廣告公司，佐爾丹非常想贏得這一役。佐爾丹知道，為了在競爭中脫穎而出，她的團隊必須拿出真正的原創，而她希望能多下點功夫，不只是把工作留給創意部門而已。
廣告圈都知道，在宣傳簡報會議上強力表現會有兩種結果，一是培養出長達幾十年的合作關係，一是這家客戶從此不再發給你任何訊息。事關重大。正因如此，佐爾丹下定決心要打造出讓人記憶深刻的體驗，好讓她的團隊勝出。
因此她做一些了平常不會做的事。她決定是先拿客戶的產品做實驗，先進行一項小小的研究。在這場大型簡報的前一夜，她甚至要她的貓露西貝拉（Lucy Belle）來幫忙。
會議一開始很尋常。客戶方有六位高階主管列席，圍坐在會議室裡的大桌旁。之後，在會議當中，佐爾丹看到了她的切入點。她不經意地提到這種貓砂用來消除臭味非常有效。為了支持她的論點，她要每個人注意看桌子下方。會議室的中央放了一個貓砂盆，裡面裝滿露西貝拉的貢獻。
眾人的反應不全是正面的。幾位高階主管反射性地往後挪遠離桌子，有兩位必須逃離會議室，剩下的這幾位，在一陣明顯的沉默之後爆出了尷尬的笑聲。
佐爾丹的老闆聽說她的作法後，非但沒有斥責她冒犯了潛在大客戶，反而頒給她一個「勇敢失敗獎」，在廣告公司其他員工面前讚揚她的勇氣。葛瑞廣告公司的總裁托爾．米倫（Tor Myhren）告訴《華爾街日報》（Wall Street Journal ），說他決定設下一個季度獎項，獎勵冒險的員工，因為他注意到自家廣告公司的規模太大了，很可能讓員工變得「有點保守，甚至有點慢吞吞」。
獎勵員工失敗的公司不只葛瑞廣告一家，這種方法也不限於創意產業。大型製藥商也開始獎勵科學家撤銷大型的研究專案，想辦法鼓勵研究人員不要因為害怕承認失敗可能會危及工作，而繼續浪費在徒勞無功的產品上。全球數一數二的大藥廠默克（Merck & Co.），給坦承研究得出不良結果的科學家額外的股票選擇權，禮來（Eli Lilly）則舉辦「失敗派對」。
這些作法背後的思維是，科學家們失敗的速度越快，公司就能越快指派他們去從事潛力更大的專案。不然的話，就得賠了夫人又折兵。默克前任研發長彼得．金（Peter Kim）指出：「你無法改變事實，只能延緩被發現的時間。」
確付（SurePayroll）是一家總部位在伊利諾的薪資處理公司，在該公司的年度獎勵項目中加上了一項「最佳新錯誤大獎」，每年由公司的管理階層選出三位優勝者（金牌、銀牌和銅牌），並發給現金獎勵。
若不鼓勵員工冒險，到最後永遠都只有差強人意的漸進改善而已。」該公司總裁邁可．阿爾特（Michael Alter）說，「錯誤是付給成功的學費。」
軟體開發商HCL科技公司（HCL Technologies）更進一步，邀請公司的高階主管編寫失敗履歷。為了能加入大家搶破頭的內部領導人計畫，申請者必須列出他們在事業生涯中犯下的幾個最嚴重的錯誤，並說明他們從每一次經驗裡學到了什麼。這是伯格教授評分制度的企業版。要能推進事業發展，潛在的領導人必先證明他們有能力把失敗化為進步。寫不出任何錯誤的人想必會收到訊息，提點他們現在該做點是好為日後的申請鋪路。
這種作法很有趣，也引發了一個問題：像貝比．魯斯、莎士比亞或賈伯斯這樣的人，會寫出什麼樣的失敗履歷？與你的失敗履歷相比，又會是怎樣呢？
有一點我們可以預測到八九不離十，那就是多數高成就者的失敗履歷通常可以寫出一大疊。如果你仔細去想，會發現這還蠻新鮮的。我們通常不覺得頂尖人物會有這麼多失敗經驗，但從某方面來說，這也正是成就他們的因素。失敗正是一開始讓他們得以成功的理由。
對職場來說，這是非常有深意的一課。當組織傳達出「失敗並非選項」的訊息時，將會招致隱形的成本：這種氣氛觸動的心理反應會限制員工的思考、獎勵說謊、鼓勵遮掩，並且促成個多錯誤不斷冒出頭。這種作法忽略了基本的現實，不去想真正的學習和創新是如何發生的。
我們希望相信進步很簡單，希望相信成功和失敗能提供明確的指標，點出我們的作品有何價值。但通往傑出之路很少是直線道。
如果說我們能從成就非凡之士的經驗當中得出一個共通的觀點，那就是這個了：想要將失敗減到最少，有時候，最好的辦法就是展開雙臂擁抱失敗。

給經理人的行動方向
◎不要僅獎勵結果，也要獎勵嘗試：期待看到職場上充滿創意嗎？請提供誘因，刺激員工採取新的作法，並偶爾冒冒險。如果只讚賞圓滿成功的結果，員工就會縮回保守的取向，研究過去有用的辦法。要敦促員工承擔風險，唯一的辦法便是獎勵嘗試，強化你想鼓勵的行為。

◎從失敗當中挖掘機會：當團隊的努力徒勞無功，很自然就會想要埋首於接下來的工作當中。但專業的高手知道，失敗裡面通常藏著可用來改善的重要線索，尤其當你把焦點放在未來能強化哪些地方時更是如此。但要小心的是不要把檢討變成獵巫，把重點集中在誰犯了錯。更好的作法是提一些未來導向的問題，比方說：「下一次我們可以把哪一件事做得更好？」

◎眼光看長遠：沒人喜歡失敗。身為經理人，忍受挫折便是一種風險。但成功的企業知道騰出空間容許智慧型失敗是一種投資，長期來說會帶來豐厚的回報。思維要效法Google、格雷茨基或賈伯斯。目前組織的績效好不好並不是唯一的重點，重點是五年內的表現如何。

給未來領導者的行動方向
◎問問自己「我今天做哪些事失敗了？」： 高成就人士不會把失敗當成控訴自己的罪狀，他們把這當成自己面臨成長邊緣的信號。如果你在工作上做什麼都輕輕鬆鬆，請這樣想：你對自己的敦促可能還不夠。培養技能就像談判一樣，如果對方馬上說好，那代表你的要求太低了。

◎進步是一條「J」型曲線：我們喜歡把進步想成是直線的，一步接著一步來，然後就看到情況穩穩改善，而且不會偏離。這種模式讓人安心，但如果講到複雜的創意活動，這也很不切實際。創造與進步之間的關係很混亂，通常很少是直線，多半比較像「J」字型，一開始會大幅退步，這裡代表的是早期的挑戰與挫折。先預知你一開始會很辛苦，能讓你更容易堅持下去，贏得日後的勝利。

◎失敗不是選項？現在或許該拋棄這種想法了：在知識經濟體系中，除非你能培養出新技能，不然將會慢慢被淘汰。有些組織希望員工重複同樣的行為，一而再、再而三，不要改變。這不符合你的利益。在職場裡多做實驗是培養必要技能的唯一管道，這樣你才能既切合需求又極具價值。