從管理企業到管理人生的終極MBA：迎戰劇變時代，世紀經理人傑克‧威爾許的重量級指南

◆攻占亞馬遜網路書店、《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷榜◆
世紀經理人奇異前總裁傑克‧威爾許
睽違10年後傾畢生精華之最新力作

從中國到智利，從航太公司到傳統酒廠
跨越國度與產業界限的終極實戰MBA
帶領各級經理人，克服每日的領導難題！

當企業巨頭接連倒下，
如何在事業遭受重創前緊急止血？
當20％的專業人士都需要遠距管理，
如何維持良好的團隊戰力？
當升遷遭逢瓶頸，
管理者該如何突破職涯僵局？
世紀經理人10年來走訪全球，絕不藏私的實戰智慧，
引導你逐步開創傑出組織、打造高效能團隊、達到個人成就的顛峰！

在當前的時代，新創事業能量迸發、傳統產業謀求轉型，
市場版圖已大幅翻轉，下一刻的劇變更是無法逆料，
當一個決策在做出的當下就過時，管理者還能怎麼做？

其實，無論何種挑戰來襲，最基本的領導原則皆不會改變。
在追求趨勢的同時，威爾許夫婦更提點了我們管理的初衷：

關於策略的初衷──
◆最優質的服務，是你面對亞馬遜等線上巨頭最好的籌碼
◆不受社群媒體迎頭痛擊，就是用它們的方式加入這波浪潮
◆隨時從日常的營運中，辨識出潛在成長的機會
◆不因各種瑣碎事務分散資源，只聚焦於高績效要務
◆即使在競爭中受創，依然從中獲得前進的能量

關於團隊的初衷──
◆即使對「看不見」的遠距員工，也要透過不時的分享與會議提高凝聚力
◆對於特別出眾優秀的天才型員工，必須放下身段，了解他們究竟在想什麼？
◆別讓績效不彰的員工竊取你的時間精力，要用尊重的方式協助他們另謀出路

最後，威爾許夫婦更要為經理人上一堂關鍵的「課外課」──
◆如何確認自己的「命定領域」，找到自己真的「非常」擅長的工作？
◆我是否過分執著於擴展多元技能，卻沒有在真正的專業中深耕？
◆究竟是哪些關鍵，讓我的升遷始終停滯不前？
◆當大數據等科技逐漸引領世界，如何不讓自己漸漸落於淘汰之列？

帶領經理人從管理企業到管理人生，都能取得最卓著的佳績。

1960年進入奇異公司（General Electric Company），1981年成為奇異第八任執行長，並於2000年獲得《財星》雜誌（Fortune）盛讚為「世紀經理人」。2001年從奇異退休後，出版自傳《Jack》（Jack: Straight From the Gut），隨即在世界各地熱賣。第二本著作《致勝》（Winning）跟夫人共同撰寫，於2005年出版，亦獲得全球讀者的廣大迴響。過去十年，威爾許擔任克杜萊（Clayton Dubilier & Rice）私募股權公司特別合夥人、IAC/InterActiveCorp顧問，身兼廣受歡迎的演說家，走訪世界各地公開演說。2010年創辦傑克威爾許管理學院（Jack Welch Management Institute），開辦受認可的線上企管碩士（MBA）課程，目前有九百名學員修讀該課程。
暢銷書作家、電視評論員兼知名商業記者。近作《10‧10‧10──改變你生命的決策工具》（10-10-10）提出一個決策策略，教導大家在職場工作、親子教養、感情生活和友誼關係上如魚得水。蘇西從哈佛商學院畢業後，進入貝恩管理顧問公司（Bain & Company）工作，後於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）擔任編輯。現為傑克威爾許管理學院顧問委員會委員，並積極參與幾家非營利組織的活動，努力宣揚動物權利。

推薦序　一本極富啟發性的企業經營實戰寶典！　許景泰
前　言

第一部　商場致勝
第一章　擺脫商戰中的苦差事
第二章　愈挫愈勇
第三章　成長至上
第四章　一言難盡的全球化
第五章　不再害怕財務知識
第六章　怎麼做行銷？
第七章　危機管理──歡迎光臨競技場

第二部　建立團隊
第八章　領導2.0時代
第九章　打造一個令人讚嘆的團隊
第十章　天才、流浪漢與竊賊

第三部　拓展職涯
第十一章　這輩子，我該做什麼？
第十二章　突破事業生涯的僵局
第十三章　沒到最後，不算結束
謝詞

和遠距員工保持最密切的聯繫
根據最新估計，美國每五人就有一人在家工作，但你一定會認為二○一三年的這項數據一定不只這樣。當時雅虎（Yahoo）執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa Mayer）禁止員工在家工作。「為了讓雅虎成為最佳職場，溝通和協調就很重要，所以我們必須並肩工作。」她當時這麼說，「那就是為什麼，我們都出現在辦公室裡是很重要的事。」
喔喔喔，在引發眾怒的情況下，梅爾可能會繼續侮辱到那些把事情想得太美好的理想主義者。不過，有些人是支持她的，例如我們。以我們的經驗來說，如果你的員工都不在辦公室裡工作，那你根本無法帶領公司進行轉型。但是大致說來，雅虎這項命令在公司內部和外界引發的反應，大概就是：「我沒辦法用其他方式工作。」和「你不能走回頭路啊，這是未來的工作趨勢。」
我們不打算浪費篇幅，為「每個人朝九晚五」的工作模式辯護。虛擬員工會成為常態。其實，發現美國每五人有一人在家工作的同一份調查也預測，未來五年內這項數字將會增加六○％。［這份調查是由遠距工作研究網路（Telework Research Network）進行，摘自《富比士》（Forbes）雜誌。］這份調查也指出自由工作者和契約員工有類似的趨勢，這些人通常遠距工作，而且在許多情況下有好幾個不同客戶。這類工作者加總起來，從二○○五年的一千萬人，到二○一三年已增加到四千二百萬人。
所以，主管要如何管理這些遠距工作者，讓他們把工作做好呢？
答案是：善用各種工具，將社會化（socialization）做到極致，我們將此定義為確保企業文化與精神、價值觀與行為都具體展現並得以傳達的那些互動。這種社會化不會偶然發生，必須成為企業真正重視的優先要務，利用科技輔助，並持續不懈地強力執行。
我們可以利用史特雷耶大學傑克威爾許管理學院的經驗，做為最有力的說明。我們在二○一○年創辦這個企管碩士課程，現在已經是百分之百線上學習的課程。這種做法讓全球各地九百名學生得以在線上學習。這些學生都是在職專業人士，沒時間到學校上課，或沒辦法同時一起上課。其實，我們的學校就是虛擬學院，學生只要在修完二年課程時，出席畢業典禮就好。
不過，我們有一個三十人的專業團隊，在維吉尼亞州賀爾登市史特雷耶大學總部，處理傑克威爾許管理學院的業務。我們的教職人員也跟學生一樣，進行遠距教學。四十位教授都有博士學位，其中許多人還擁有企管碩士學位，從北美各地教授課程。有些人是全職，只在傑克威爾許管理學院教課；有些是兼職，還兼任顧問或企業領導者。他們負責授課，主動參與課程討論，為報告和專案打分數，通常還要確保學生的課程參與度，希望學生能從課程中學到愈多東西，這樣傑克威爾許管理學院才能實現本身「今日學，明日用」的使命。
管理傑克威爾許管理學院四散各地的教師，這項挑戰主要落在麥克‧則利夫（Michael Zeliff）身上。則利夫是傑克威爾許管理學院副院長，先前在學界和產業界工作，他利用先前的經驗，設計許多最佳實務，提高教師的社會化程度。
第一項最佳實務類似顧客關係管理流程，讓則利夫跟每位教師之間的溝通不會出現狀況。在此，我們就不講細節，因為細節實在太多。總歸一句話，這項流程將日常電話、電子郵件、Skype會議等諸如此類的事項分類，這樣教師每週都會跟則利夫聯絡。有時，這種聯絡時間很長，像是拜訪教授住家，或講一小時電話等等，有時則是十五分鐘簡短聊聊。但是，每位教師每週都會跟則利夫進行高接觸的社會化體驗。而且，各部門教師每月進行一次網路會議，討論課程發展。這種會議由則利夫主持，可能要進行幾個小時，也透過這種過程進行社會化。
顯然，利則夫跟教師之間的溝通並不侷限在排定的聯繫。雖然電子郵件整天往返，必要時就能迅速安排電話會議或網路視訊會議。但我們要講的重點是，社會化不能透過這種偶然發生的互動，這樣是不夠的。社會化需要刻意安排。
則利夫用來管理傑克威爾許管理學院教師的第二項手法是，利用一個儀表板，管理與分析教授課堂表現的回饋數據，譬如：他們多常評論學生的意見、花多久時間改作業，多常登入線上教室等諸如此類的數據。這些數據都被計算成一項比率，這樣則利夫就能評估教師的表現。舉例來說，儀表板可能顯示，在多常評論學生意見這方面，行銷學教授的表現在前一○％，但也顯示這個教授的評論時間卻落在倒數一五％。這類數據讓則利夫能跟團隊進行更有意義的社會化談話，不管是客戶關係管理流程的一部分，或是更自發性的談話。
則利夫用來管理傑克威爾許管理學院虛擬教師的最後一項實務，對學術界來說有一點突破傳統，但我們發現這樣做可以產生催化作用，做法是：傑克威爾許管理學院的學生每學期在知道成績前，先幫教授評分。教學認真又跟學生和院方經常互動的教授，就會受到肯定，也會獲得相對的實質報酬。表現在一般水準的教師就接受指導，表現不佳的教師則列入觀察。
我們發現應用這種差異化的做法，是強化適當行為的極有效方式。這樣做還有一項重大的附加效益，就是激勵教師彼此交流。結果，每個人都想向獲得學生最高評價的教授請益，或跟最懂得「善用視覺媒體」的教授談談。則利夫就說：「在我的事業生涯中，我認識許多教授每天見面卻從未交換意見。他們只想照自己的方式做事。有趣的是，在管理一個虛擬教師團體時，我們發現我們可以從世界各地聘請教授，建立一個願意時時分享構想的團隊。」
我們對於傑克威爾許管理學院的現行做法感到滿意，但是社會化手法的絕佳實例處處可見。傑克布森策略溝通公司（Jacobson Strategic Communications）的執行長蘇‧傑克布森（Sue Jacobson），主掌這家位於費城、只有自己一位全職員工，但生意蒸蒸日上的公司。傑克布森雇用四十二名契約工作者，這些人各有專精，領域涵蓋媒體宣傳到危機管理。傑克布森主要是找職業婦女加入團隊，提供她們自由工作者的時間彈性。
雖然傑克布森的經營模式對客戶和本身稅後淨利來說都發揮效益，但是幾年前她領悟到，這樣做並沒有帶給接她案子的人一種社群感，也就是許多居家工作者缺乏的那種感受，也沒有讓工作者感受到要成長就必須學習。因此，她制定週二早上的「速答」會議，每位手上有接案的自由工作者都有五分鐘時間，討論自己的案子。
「這種會議不是在比誰厲害，」傑克布森說，「我們不會讓那種情況發生，大家只是一起溝通交流，腦力激盪，互相幫忙。」
對傑克布森的大多數員工來說，週二晨會也成為工作最有意思的事項之一。大家喜歡這種同事情誼和經常收到的建議，因此傑克布森認為速答會議是團隊流動率低的一項關鍵原因。我們都知道，自由工作者來來去去，會視工作內容和報酬而選擇業主。但是五年內，傑克布森的團隊只有六人求去。
原因就是，傑克布森做好社會化這項要務。
談到管理「流浪漢」這類型的員工，你腦子裡要馬上想到「社會化」一詞。善用科技帶來的好處，跟員工保持密切聯繫，而且要刻意安排這麼做。這樣的話，就算員工不在你視線範圍內，還是能在你的掌控內。