領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司(原書第2版‧珍藏版)（簡體書）

★全球管理諮詢大師拉姆•查蘭代表作！

★各層級管理者可人手一本的領導力發展指南！

★美團、宜信、百度、中國電信等組織學習、全球500強普遍應用！

★不僅適用於大型集團公司，同樣可簡化應用於20名以內員工的微型公司。

★本書提出的“領導梯隊模型”有助於：領導力開發、績效提升、繼任者培養、教練輔導、職業發展。

領導能力補給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者提出。他們認為，對於公司來說，有時候從外部選聘經理人員只能作為一時的權宜之計。作為長久之計，公司必須從內部構建、發展並保持一條高技能領導力的補給線。通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工作技能以及工作價值等發生的至關重要的變化，來幫助公司構建一條管線漏斗型的未來人才補給線。這一模型還能夠説明理解在不同的層級上對管理者的不同要求。

“從員工到CEO”需要經歷六個領導力發展的核心階段：

1.個人貢獻者（管理自我）——一線經理（管理他人）

2.一線經理（管理他人）——部門總監（管理經理人員）

3.部門總監（管理經理人員）——事業部副總經理（管理職能部門）

4.事業部副總經理（管理職能部門）——事業部總經理（管理事業部）

5.事業部總經理（管理事業部）——集團高管（管理業務群組）

6.集團高管（管理業務群組）——首席執行官（管理全集團）

領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：

1.領導技能：培養勝任新職務所需要的新能力

2.時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作

3.工作理念：更新工作理念、明確價值觀，讓工作聚焦重點

“領導梯隊模型”的貢獻在於，公司不依賴於從外部引進人才來支持公司的發展，完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。

拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter），德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理髮展負責人，是通用電氣繼任計劃系統的早期設計者與實施者之一。

詹姆斯·諾埃爾（James Noel），獨立諮詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。

徐中，領導力學者、高管教練，北京智學明德教育科技有限公司董事長，清華經管學院管理學博士、MBA（1997），領越。領導力高級認證導師，4-D團隊高級認證導師。

林嵩，清華大學管理學博士，中央財經大學商學院教授、院長。

雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，中央民族大學外國語學院副教授。

★我很喜歡徐中博士翻譯的《領導梯隊》這本書，也曾經兩次邀請他到美團來給我們的管理人員做培訓，我們受益匪淺。在這個時代，企業各層級領導者的領導力是決定企業競爭力的關鍵所在。
——王興 美團網聯合創始人、董事長兼首席執行官

★只有閱讀該書、理解該書，並實踐該書，才能掌握企業管理的“101”（基本功）。 “領導梯隊模型”非常重要、非常有效，我曾經在幾家企業中看到了它的巨大作用。
——約翰·普雷斯科特 澳大利亞的鐵路貨運企業昆士蘭州鐵路貨運公司董事長

★該書增加的內容，是基於全球眾多世界500強企業成功應用基礎上獲得的經驗。無論你是一次閱讀該書，還是再次閱讀，該書增加的重要觀點和讀者答疑對於貴公司領導力開發都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，讓曾經困擾各級領導者的角色和崗位職責變得清晰起來。
——湯姆·弗拉納根 Applied Insight Consulting，Inc.首席執行官

★領導梯隊模型可以幫助公司實現轉型。該書提出的領導力概念，經典而簡潔，使得各級領導者能夠清楚地知道高效能領導者的含義。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，都是領導力開發的大師，持續為我們提供培養***未來領導者的思考。
——阿比·克諾查韋斯 全球的黃金開採公司之一紐蒙特礦業公司人才管理副總裁

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由於“被提升”，責任更多在於人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。
對於這部分已意識到問題的企業，不論是其人力部門還是員工本人，我願意推薦這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。以我的經歷來看，這些意見是有理並有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家海外企業的實踐，也已經表明了這一點。
對於另一部分自我感覺良好、尚未意識到問題的企業或員工，我也推薦這本書。 “領導梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方法，根據一些特定的現像或線索，揭示出問題發生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。
除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養和發展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和釐清，應先行一步。
以本書所揭示的現象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的後果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們傾向於認為，“事必躬親”是管理者的美德。自從引進現代管理學以來，我們就認識到這個觀念的問題。不論是在政府裡還是在企業裡，為什麼“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？
當然，背後的原因很複雜。可能是基於鞏固權力基礎的考量，可能是藉此遠離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風格導致整個管理層都只能做下一個層級的工作。總之，用本書的語言來說就是：領導者沒有學會做最重要的事情。
正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那麼他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經理大多數的時間都在做員工的工作，事業部總經理在做事業部副總經理應該做的職能型管理工作，集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。這不僅導致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影響。不幸的是，在很多企業裡這種錯位甚至已經成為一種沾沾自喜的文化。
確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對於企業而言是一項挑戰。在當今這個領導力的需求遠遠大於供給的時代，在當今這個職業經理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰。
本書為我們提供了一套工具。 “領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事這個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關係的視角。在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具，這裡不再詳述。
我欣賞本書的理念和實踐工具，期望你和你的企業也能在本書的啟發下提升自己和企業的表現。

推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 001
第1章　概述：領導力發展的六個階段 016
第一階段：從管理自我到管理他人 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 026
領導梯隊模型在小公司的應用 028
領導梯隊的各個階段 030
第2章　從管理自我到管理他人 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 038
初任經理的三項重要工作 039
疏通梯隊戰術 048
誰來負責：初任經理的轉型 053
第3章　從管理他人到管理經理人員 057
部門總監錯位的五種現象 060
部門總監該做什麼 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 065
第4章　從管理經理人員到管理職能部門 073
成為一名成熟的事業部副總經理 074
戰略思維：胸懷全局 078
重視你所不知道的 083
識別職能紊亂的信號 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 086
第5章　從管理職能部門到事業部總經理 093
轉變思維方式 096
管理好錯綜複雜的問題 097
學會重視所有部門 098
高度透明 100
迎接電子商務的挑戰 101
領導力轉型困難的信號 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 105
第6章　從事業部總經理到集團高管 114
間接成功 116
管理和培養事業部總經理 118
把業務部門與整個公司聯繫起來 120
管理新發現的領域 121
警示信號 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 125
第7章　從集團高管到首席執行官 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 136
挑戰二：設定公司發展的方向 137
挑戰三：培育公司的軟實力 138
挑戰四：執行到位 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大轉變 142
首席執行官遭遇困境的信號 145
培養首席執行官不可越級 147
確保首席執行官獲得成功 149
第8章　問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 154
儘早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 157
診斷步驟 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最好的 164
第9章　業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 170
明確職責的相關討論 171
界定績效標準 174
通過績效標準培養領導者 178
實現全面績效的策略 182
留住人才和培養人才之間的關係 189
第10章　繼任計劃 195
領導梯隊模型視角的繼任計劃 196
將負向潛能轉為正向潛能 199
設置清晰的潛能評價標準 201
如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 203
第11章　識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 217
選錯人才 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 221
不善於傾聽反饋意見 224
不善於定義工作 226
組織缺陷 227
第12章　職能主管的職業發展路徑 234
集團職能主管 235
廣泛且複雜的要求 236
集團職能主管未盡職的標誌 240
企業職能主管 244
獨特的技能要求和工作理念 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 246
培養企業職能主管 248
第13章　教練輔導 254
教練輔導框架 255
清晰、完整和令人信服的反饋 258
適時放手 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 264
第14章　領導梯隊模型惠及全員 270
使得人才發展更加簡單可行 277
向董事會提供見解和信息 279
首席執行官 281
集團高管 283
事業部總經理 284
事業部副總經理（職能主管） 285
部門總監 285
一線經理 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 287
致謝 293
翻譯說明 296

領導梯隊的各個階段
充分了解每個階段，有助於揭示隱藏在每一個層級中的領導力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。公司常常意識不到，各級領導者之所以沒有充分展示他們的領導才能，是因為公司沒有知人善任。公司往往注重管理崗位的財務考核指標，而不是領導技能、時間管理能力和工作理念。其結果是，事業部總經理花大量的時間去爭取客戶，而不是製定有效的業務發展戰略。或者，事業部總經理的上司——集團高管，從不關心下屬的工作理念是什麼，以及這些理念與他的工作是否匹配，當這位事業部總經理的戰略出現失誤或者未能達成目標時，也不會唯他是問。
如果公司敏銳地意識到這些領導力發展階段，領導力發展問題就能很快被發現，領導者的能力也就能夠得到正確的培養。當一位新任事業部總經理仍然固守先前的工作方式，把麵對面銷售看得比什麼都重要，沒有培養出新崗位要求的關鍵領導技能時，這種情況很快就會被發現。針對這些問題，可以製訂出一個有效地培養計劃。與此同時，他的直接上司——集團高管，也被要求承擔培養職責，指導他學會如何制訂戰略計劃並有效地分配時間。
通過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。領導者可以清楚地知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉，以及現任崗位領導力發展不足帶來的危害。領導力發展階段還有助於人力資源部門製訂領導人才培訓方案，有針對性地提升領導人才的領導技能、時間管理能力和工作理念，而不是依賴普及式的培訓項目。此外，領導者為晉升到下一個領導層級所做的準備能夠得到清晰的識別，而不是籠統地與現任崗位的業績表現混為一談。這種模式為公司提拔領導人才提供了客觀的標準。無須完全考慮現任崗位的業績表現、人際關係和個人偏好，領導人才就能夠獲得晉升。當一位領導者在現任崗位上駕輕就熟並表現出更高層級的某些領導潛質時，公司就可以提拔他。領導梯隊模型為組織提供了一種測評領導者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開。
領導梯隊模型還創造了三方面的價值：一是減少領導者的精神壓力。當一位領導者被破格提拔到新的領導崗位時，由於缺乏相應的領導技能、時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果採用領導梯隊模型，就不會出現跨越式的晉升。二是領導者的晉升速度比較合理，頻繁調動不利於培養必要的領導能力；反之，長期在一個崗位工作，不走出“舒適區”，也不能培養出新的領導才能。領導梯隊模型提供了一套測量標準，評估領導者是否為晉升做好了準備。三是領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領導才華。
單從人才管理的角度來看，領導梯隊模型最大的貢獻在於公司不需要從外部引進人才來支持公司的發展。公司完全可以從員工開始各級領導人才的選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。
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