創新，從有感開始：徐重仁與9位經營者的對話

徐重仁、林懷民、潘進丁、詹宏志、童子賢、許銘仁……
跨界激盪首度公開！
掌握未來5年趨勢、改寫市場遊戲規則

“創新不是無中生有，而是來自生活的一瞬。”──徐重仁

創新，該從何著手？
日常的觀察及思考，如何轉化成行動、衍生為商機？
顧客想要的產品或服務，究竟是什麼？
面對經營困境，怎麼順利突圍？

敏銳的洞察、精準的分析、完美的預測，這些事只有「天才」才能做到嗎？
「不，只要有生命，你就能做到！」流通教父、全聯福利中心總裁徐重仁這麼說。
投身流通業40年來，徐重仁每一回令人讚嘆的創新變革，都來自一件「有感的小事」，從觀察、聯想到學習、實驗，靠的不是天縱英明，而是專心致志。
透過本書不僅可一窺徐重仁的思考脈絡，還有他首度與9位重量級經營者的無私分享。這些平易近人卻雋永的經驗談，只要跟著練習，人人都能養成「經營者思維」。

▎十大主題

01　全聯 徐重仁有感創新
02　PChome 詹宏志未來商機
03　flyingV 林弘全決策膽識
04　微熱山丘 許銘仁品牌經營
05　全家便利商店 潘進丁通路變革
06　雲朗觀光 盛治仁顧客服務
07　掌生穀粒 程昀儀產品再造
08　和碩 童子賢團隊管理
09　雲門舞集 林懷民願景使命
10　無印良品 金井政明革新思考

▎如果你是以下三類讀者，必能從中獲得珍貴線索

正在人生起步階段，努力培養自己
已進入職場，想加強對市場趨勢的洞察
打算創業，開始鍛練全方位事業思考

▎重量口碑推薦

林懷民 雲門舞集創辦人
詹宏志 PChome Online網路家庭董事長
童子賢 和碩聯合科技董事長
徐承義 瓦城泰統集團董事長
林弘全 flyingV創辦人

「本書中不少產業先驅的精采故事相互呼應，印證「創新力」，讓企業更有「競爭力」，也為人類生活帶來更多「感動及美麗」！」

──徐承義 瓦城泰統集團董事長

「《創新，從有感開始》看的不只是成功經驗，更重要的是思考脈絡，在資訊爆炸與流通迅速的數位時代，成功也許可以是偶然，但如何長久維持並持續進化，則是藉由經驗的累積及與時俱進的調整。綜覽全書，除了各方賢達的經驗分享之外，也有屬於徐總裁的人生智慧穿插在不同主題中，十分精采！」
──林弘全 flyingV創辦人

口述──徐重仁等

徐重仁
全聯福利中心總裁。生於台南，逢甲大學企業管理學系學士、日本早稻田大學流通經濟學碩士，曾任統一超商總經理、財團法人商業發展研究院董事長等。
一九七七年留日回國，進入統一企業擔任企畫，隨後主導創設統一超商，並將統一超商打造成台灣零售業龍頭。期間開發的多項創新服務，不僅改變了顧客的消費習慣，也開啟台灣的流通革命。
自統一超商退休後，接任財團法人商業發展研究院董事長一職，創立「重仁塾」，灌注心力擔任年輕世代的創業及職涯導師。二○一四年再度步入企業，擔任全聯福利中心總裁，開創新型態超市購物環境與生態，掀起「第二次流通革命」。

出版緣起　每個人都能透過練習培養的經營者思維／盧智芳
推薦序　創新要無畏孤獨，走一條無人走過的路／徐承義
推薦序　年輕人更該看的是思考脈絡／林弘全
作者序　持續學習，是成功最快的方法／徐重仁

‧第一堂課　有感創新

‧第二堂課　未來商機
徐重仁：虛實整合，創造共好
PChome 詹宏志：電商、金融科技、物聯網與你我

‧第三堂課　決策膽識
徐重仁：有「膽」，也要有「識」
flyingV 林弘全：群眾募資，讓網友為改變者鋪路

‧第四堂課　品牌經營
徐重仁：將品牌理念轉為消費者價值
微熱山丘 許銘仁：擁有「遠離雞群」的勇氣

‧第五堂課　通路變革
徐重仁：變革出發點，來自解決需求
全家便利商店 潘進丁：同行非冤家，異業可為師

‧第六堂課　顧客服務
徐重仁：顧客，是最終的裁判
雲朗觀光 盛治仁：創新，是一種習慣

‧第七堂課　產品再造
徐重仁：老產品新詮釋，找到成長動力
掌生穀粒 程昀儀：從「生活」到「風格」的創業

‧第八堂課　團隊管理
徐重仁：領導者更須用心生活
和碩 童子賢：用「雙P」建立互信

‧第九堂課　願景使命
徐重仁：有念則花開
雲門舞集 林懷民：初心，是最大的力量

‧第十堂課　革新思考
徐重仁：在對的時間做對的事，成長水到渠成
無印良品 金井政明：有所貢獻，是我們的戰略基準

【作者序】持續學習，是成功最快的方法 / 徐重仁
這本書的出版正是我創立「重仁塾」的初衷，希望給予現在年輕世代更多不同的思維與觀點，鼓勵年輕人要向標竿學習，一步一步堅持地去做，最終必定可以看到成果。

我內心非常感謝、也感到榮幸，這兩年多來，重仁塾講師們對年輕人真心的分享，我與各界青創家、企業領袖對話，從他們的口中傳授寶貴經驗給力爭向上的新世代，真是難能可貴。書中談到的未來商機、決策膽識、品牌經營、通路變革、團隊管理、願景使命等等，都在重仁塾中有深入的探討，當中甚至不乏有許多來自世界各地的案例，我想這些經驗分享，有助於打開年輕人思考視野，對於培育台灣未來人才絕對有很大的幫助。

我常思考一件事，在這艱困的年代如何更快速地幫助身在台灣的年輕人，首要就是向成功的標竿「學習」，這也是最快達到成功的方法。台灣長期以來向國外學習的很多，在最好的年代也曾經是星馬等國家學習的對象，不能因為目前面臨低潮就覺得氣餒，因此我們更需要有「膽量」抓住世界的潮流趨勢，從中分辨發展的軌跡。膽量來自於自信，而有自信的前提，則是必須做足功課、擁有知識，並以「創新思考」、「創業精神」抓住翻轉未來的每個微小機會。

當然除了持續學習，還需加上正確的心態。年輕人絕大多數都具有挑戰不同領域的能力，但充滿熱忱、樂此不疲的投入，才更容易成功。我鼓勵不論是創業或一般工作者，都要常抱持著不計較的態度，並學習正向思考，與身邊的事業夥伴共榮共存，將複雜的事情簡單化，相信在工作上獲得的成果必定更為豐富。我期待各位年輕朋友看完這本書後，能夠帶給您不同思維，幫助您在職場、生活中更有信心地邁步向前。

【推薦序】創新要無畏孤獨，走一條無人走過的路 ──徐承義（瓦城泰統集團董事長）
二十七年前，瓦城泰統集團成立之初，即決定選擇一條沒人走過的路，挑戰餐飲業中，還沒有人做過，而且是最高門檻的「東方餐飲連鎖化」。

二十七年後，繼打造國內最大單一連鎖餐飲品牌「瓦城泰國料理」、成功挑戰八大菜系中最繁複的湘式菜系，以及穩站泰式麵食龍頭地位，我們再次首創全新米食餐飲型態，推出第六個全自主研發的跨菜系中式料理品牌「時時香RICE BAR」，並且正式突破一百間店。在今天東方餐飲席捲全世界的風潮上，我們不僅進入得比別人「早」，而且也是目前「唯一」可以做到百店規模的東方餐飲連鎖集團。

正因為一開始，選擇走一條無人走過的路、沒有任何前例可循，所以九千多個日子中，我們不斷開創業界先例，一步一腳印、一點一滴地累積成果，非常專注、堅定地朝「成為世界第一大東方美食連鎖餐飲集團」這個目標邁進，並且保持超越自己的勇氣，造就瓦城泰統在今天蓬勃發展、競爭激烈的餐飲市場中，擁有獨特的優勢差異與堅強的實力和競爭力。

但除了勇於不同，我認為大部份的成功創新，還來自於對「細節」的堅持，從原本的經驗出發，在每一個環節、每一個細節中，不斷思考如何能更好、更棒，才能為顧客創造超乎期待與感動的品牌體驗。所以，我常鼓勵內部每位主管及同仁，以強大的執行力做好每一個細節，從每一個細節中發現創新的機會。

這不僅與徐重仁總裁所談：「為顧客創造價值，帶給他們實質生活中或心理上的滿足，企業才有存在的意義」的核心理念，不謀而合，也與本書中不少產業先驅的精采故事相互呼應，印證「創新力」，讓企業更有「競爭力」，也為人類生活帶來更多「感動及美麗」！

【推薦序】年輕人更該看的是思考脈絡──林弘全（flyingV創辦人）
兩年前因緣際會受邀到「重仁塾」分享，當時第一次與徐重仁總裁有比較深入的互動，從中得到許多寶貴的經驗，也覺得徐總裁真的很有心，在這麼忙碌的情況下，仍然願意花時間與年輕人交流、分享自身觀點。

《創新，從有感開始》看的不只是成功經驗，更重要的是思考脈絡，在資訊爆炸與流通迅速的數位時代，成功也許可以是偶然，但如何長久維持並持續進化，則是藉由經驗的累積及與時俱進的調整。綜覽全書，除了各方賢達的經驗分享之外，也有屬於徐總裁的人生智慧穿插在不同主題中，十分精采！

也謝謝《Cheers》雜誌將「重仁塾」課程的對談菁華集結成書分享給更多人，彌補當時無法逐場參與的向隅之憾。

【出版緣起】每個人都能透過練習培養的經營者思維──盧智芳（天下雜誌群《Cheers》雜誌總編輯、《Cheers》雜誌自製書系總編輯）
本書收錄了全聯福利中心總裁徐重仁與九位各行各業重量級經營者的對話，這些對話發生的場域，都在《Cheers》雜誌兩年多來與徐總裁共同舉辦的「重仁塾」中。而我因為職務的關係，除了參與本書製作，也擔任活動主持人，於是很幸運地，有機會在現場聆聽每一次精采的火花激盪。

真誠慷慨的分享、平易近人卻雋永的經驗談，是作為本書第一個讀者，再次透過文字重溫當下的感動後，發自內心的感受。

雖然徐總裁有極豐富的管理經驗，但每次要針對一個主題提綱挈領，他總會做足功課，再加入個人觀點。因為說話的對象，不是叱吒風雲的企業家，而是眼神中閃耀著探索的年輕世代，所以，談的都不是需要大投入才能做的競爭策略，而是每項決策回溯到最初，觸動思考的那一瞬間，是每個人只要念茲在茲、跟著練習，就能自然養成的經營者思維。每位受邀分享的講者，或許也受徐總裁的用心感染，談起一路走來的體會時，都格外「誠實」。

有三類讀者，相信都可以透過閱讀本書，得到珍貴的啟發線索：

第一，如果你正在人生的起步階段，努力培養自己，那麼，這是很好的入門書，有助於提早建立很多重要的觀念和習慣，而且內容淺顯易懂。
第二，如果你已經進入職場，想抓住商機，對市場趨勢有更敏銳的洞察，一次可以與十位大師學習，一定能觸類旁通，打通識見上的任督二脈。
第三，如果你有創業的打算，開始鍛練全方位的事業思考，那麼各篇章所討論的課題，絕對是創業家必備的本事。

付梓前夕，要謝謝徐總裁與所有貢獻精采內容的講者，在過程中提供協助，本書才能順利完成。而再次促成一本好書的誕生，我也深感與有榮焉。

【內文試閱】
第一堂課 有感創新
我一直認為，創新不是無中生有。通常是你看見一項事物後，從中吸收，再加入自己的想法，於是帶出「這樣做應該可以更好」的觸發。一個人要是「無感」，對身邊的一切「不知不覺」，自然就不會有這些過程。

所謂「有感」，依深度不同，可以分為兩種不同層次。第一種層次，是只停留在「感覺」。看到一項新發明、一個新商業模式，覺得「很好」、「很不錯」，雖然已經意識到了，卻沒有再往下探索，只停留在很表淺的面向。這樣的「有感」跟「無感」其實差異不大，因為只出現在一瞬間，並沒有帶來任何實質改變。

第二種層次，則是「感覺」到了，還加上「行動」。像我因為看到7-ELEVEN、星巴克（Starbucks）在國外發展的趨勢，覺得可以引進台灣，之後發展出這兩項新事業，就是先從「有感」出發，然後思考如何因地制宜、做得更好，再轉化成可行的策略和方法。

這是從個人端來看，不過，要是放大影響面，也可以從另一個角度來解釋這句話。任何的創新或改變，不是自己有感就好，更重要的是「讓顧客有感」、「讓夥伴有感」，讓他們看得見改變，打從心裡覺得「不一樣了」。顧客真的有感，才會帶動事業成長；夥伴真的有感，才會覺得受到激勵，更努力投入。

而從瞬間的「有感」到實際採取行動，中間還要經過一些步驟。

拿我引進星巴克來說，第一次看到他們在美國發展得很好，這是「有感」。但第二步，我就去比較美國星巴克和日本引進後，兩者在形態上的差異，得出要在亞洲市場發展，應該比較接近日本模式的結論。而且我觀察他們的經營經驗，認為這個事業的生命週期應該很長，不是曇花一現。也就是說，從「有感」到創造「結果」之間，必須去做功課、分析、比較、判斷之後，再付諸行動。

為什麼看見同樣的現象，有些人完全「無感」，有些人卻可以從「有感」中衍生出許多啟發？有幾個關鍵。

首先，是在觀察和學習時，自己夠不夠認真。再來，假如看得不夠多，專業職能不足，就算事物近在眼前，也不容易發生共鳴。這種累積，就是我們說的「sense」跟敏銳度。

我常常說，發掘商機來自於融入顧客情境，而最好的方法是把自己當成顧客，去看生活中有那些不方便。比如，以前買高鐵票要去車站、繳費要去現場或轉帳，我就想到：為什麼不能在便利商店一次完成？類似這樣的需求，通常不會從顧客口中直接說出來，必須靠自己從生活經驗中，主動去探索和發想。

另外一種途徑，是善用聯想。若是在其他國家看到新的變化，不妨試著想想：如果移植到自己的事業上，可以怎麼做？像我在紐約見到很多速食店，裡面賣一顆一顆的蘋果、一根一根的香蕉，消費者買了可以馬上吃，非常方便，不像台灣總是要買一大包或一大串。這就觸動我好奇的念頭：人家可以這樣做，我們不行嗎？於是回到台灣，我在便利商店展開實驗，果然也成為很受歡迎的品項。

▎創新，是不斷進化的過程

此外，有時候，創新不一定要一次到位，也可以先從最有把握的部份開始，邊做邊修。像我推ibon服務時，最早，我只是看到日本用它來賣電影票跟旅行套票，想照抄回來做。但是一邊做，就一邊想還可以再賣些什麼，不斷擴充延展，一步一步演變成今天的型態。

這些動作一旦內化為習慣後，慢慢會變成直覺。像我現在看到某件事，經常馬上萌生「如果這樣做會更好」的念頭。人家問我怎麼看、怎麼分析，我說，沒有分析，這就是直覺。

當直覺引導出「這樣做很好」的想法時，倒也不是立刻就投入大量資源。要先從小的試作開始，看看結果再修正。像全聯決定開始賣水果時，最初並不是大手筆，只是先調整位置，擺好一點，再從這個改變中，發現我們缺少什麼，再去補強缺少的部份。關鍵是先有行動，才知道要怎麼調整。
事實上，在我「有感」的經驗中，倒也不是每次都一擊就中，當中也曾經有過錯誤。

三十年前，我就開始在便利商店賣咖啡。當時剛開始做超商，在美國看到這個模式想引進台灣，但這就是失敗案例。

那時候的台灣消費者習慣喝罐裝咖啡，如果要喝熱的現煮咖啡，都是去咖啡廳，享受氣氛和環境，坐著慢慢喝。我們開始賣「站著喝」、用紙杯裝的咖啡時，幾乎被罵死了：「雜貨店賣什麼咖啡！」因為咖啡煮久了會變酸，所以一個小時沒賣完就要倒掉，再煮新的。到最後，倒掉的比賣出去的多，這項服務只好停掉。

現在回頭看，我的結論是：時機不對，太早了。不過，這段經驗對於我後來引進星巴克是有幫助的，當咖啡飲用的文化更成熟，我再推出CITYCAFE時，成績就不一樣了。

▎隨時思考：別人為何厲害？

「有感」絕對是一種可以後天培養的能力。我常常說，對於像我這樣不夠聰明的人，這是一種補救的方法。因為自己不是很厲害，所以隨時隨地都在思考：人家怎麼那麼厲害？

既然自己不是天才，就要勤能補拙，努力向別人學習。當看到別人做得很好的時候，我會先照著做，再從「照著做」當中，不斷找出可以做得更好的方法。

回溯我自己的歷程，大學時代，我不是很優秀、但算是很認真的學生。別人打麻將、參加舞會時，我都在看《經濟日報》、看其他企業家寫的書；要是有人辦演講會，我就去聽。當時的演講會大都是免費，又有茶點可以享受。雖然聽得一知半解，但多多少少還是在腦海中留下累積，讓我有相對於別人更廣泛的知識體系。

另外，我的家庭背景也有關係。我家是做生意的，我常在店門口看客人來來往往，注意他們買些什麼。因為這樣，還在念大學時，我就鍛鍊出可以幫店裡決定進什麼書來賣的「眼力」。那個年代，最好賣的是瓊瑤小說，再來就是情書寶典。

閱讀和觀察之外，只要看到、想到什麼，我習慣馬上做筆記。這是一九七七年，我剛進統一企業工作時，受當時老闆──高清愿總裁的影響。

高先生會隨身攜帶筆記本，把跟其他人的談話記錄下來；他也會自己確認進度，事情做完了，就在筆記上打個勾。之後，他也要求我們都培養這個習慣，免得他交代工作給我們，結果我們卻忘掉了。養成習慣後，我的生活周遭，像家中的書桌、床邊都放著紙筆，有時候半夜突然想到什麼，也可以隨手抓到，趁靈光一現的瞬間馬上寫下來，這是很有效的動作。

對現代人來說，這是個資訊爆炸、「input」太多的時代，我也注意到，大家不但不是更有感，反而對很多事都變得「無感」。這是因為資訊太多，導致干擾太多，讓人沒辦法專心。不管看再多，都沒有真正「看進去」，等於漏掉。

如何將複雜的事情簡單化，成為另一個課題。比如開會時，每個人都有很多意見，本來一件簡單的事，愈討論愈複雜，但是到最後，結論卻變成做不成、不可能，這不是很奇怪嗎？

進入全聯後，很多人跟我談要怎麼改革，但九百個店不可能瞬間改變，與其把目光放在太複雜、太龐大的工程而覺得擔心、做不來，不如先從一個店要怎麼改造開始著手。就像做實驗，先做好一件，要複製就簡單很多。

▎化繁為簡，只做一年計畫

有人說，經營事業要做五年、十年計畫，但我不做，我只做一年計畫，對五年、十年後的事，我只提出vision（願景）。我最在乎的，是當下的問題要怎麼改善、當下要怎麼進步。像這樣，也是一種化繁為簡。

至於自我培養之外，從管理的角度，如何協助團隊一起建立「有感」的能力？我認為，要從豐富大家的體驗和重視現場著手。

為什麼新創企業的文化，多半講究讓員工有自由的空間活動、思考？因為在呆板、制式化的環境中，一個人難以被激發出多樣的想法。所以，我會鼓勵同仁在放假時，到西門町看看年輕人在做什麼、喜歡什麼、流行買什麼。如果不懂年輕人的生活風格，怎麼可能做他們的生意？

更早之前，我在統一工作時，高先生則是要求每位同事到外地出差時，一定要帶回當地一件最夯的商品，並且說明它為什麼夯，分析是否可能也在自己公司做，不是寫份書面報告就了事，也是基於同樣的道理。

我始終相信「現場主義」。我自己常常到第一線，因此知道顧客要什麼、員工的作業困難在哪裡。每到一個門市，我一定會先看店面整體的感覺、團隊是不是有活力。小地方如商品陳列對不對、文宣設計有沒有美感，我也會注意。不過，大的議題我不會在現場講，我會帶回總部跟主管講，所以大家都覺得我對第一線員工很好，對主管比較要求。

不過，這也是因為對於在總部工作的同仁，現場主義尤其重要。光是在辦公室裡閉門造車，思考一定會僵化、脫節；缺乏實際的觀察和從消費者出發的體驗，做出來的企畫也不會真正符合顧客需要。

從我自己的體會出發，只要有意識地好好練習，我相信，每個人都一定能成為「有感」的人。

▎先了解自己，你才會「有感」

若想讓自己更「有感」，有一項馬上可以採取的行動是：先了解自我。當你不了解自己，只是單純看到別人做得很好，就想跟他一樣，這是不切實際的。

把目光集中在自己專長、想要精進的領域，而且做的時候一定要覺得有興趣、開心；接下來，就是認真觀察、思考、學習。像我也是找到我的志趣，發現流通業是我的最愛後，自然而然去多看、多聽、多想，不斷累積，最後成為自己的智慧。人家說我是「教父」，其實不是，我只是做得比較久，始終如一。賣房子、賣汽車都不是我的專長，如果我改行去賣這些，一定一件都賣不出去。

換句話說，只要一個人有生命、有神經，一定可以喚醒自己的感知，而且愈磨愈利。先能「有感」，創新就如水到渠成的活泉，源源不絕，遍地開花，再也不是難事。