迎向零醫院：永齡X lab共創新醫療

全球醫療產業正掀起改革巨浪
透過創新的服務、管理、設計、研究、科技
健康照護不再局限於醫院
醫院的使命，也將大幅超越以往

每一個改變都不容易，
我相信在所有醫護人員及有識之士的努力下，
不久的將來，台灣一定可以成為健康科技島。
──郭台銘　永齡健康基金會創辦人

綜合國際趨勢及洞察體驗，永齡X lab提出未來醫院十大發展方向：
●雙核心醫療
未來的醫療將是急重症醫療中心和社區醫院的雙核心生態系統，急重症醫療中心回歸提供急重症、手術等功能，慢性病照護則以社區醫院為主。

●健康無醫院
當科技持續發展，結合行動、遠距和中控的模式，絕大多數醫療行為都能在醫院以外進行，更發揮事半功倍，物超所值的感動。

●醫院微型化
醫院巨大複雜的組織，將被拆解。醫療環境的設計，將從建築坪數轉為服務時效導向，成為微型醫院。

●治療決策不再只以醫師為主
以醫生為核心的治療模式，將成為過去式。零醫院的照護是：「病人是選手，醫療人員是教練的模式。」

●融入人性的機智照護
人性的機器人與人工智慧的機智照護將融入醫學、管理、製造，讓病家零焦慮、醫療零錯誤及醫護零過勞。

●疾病中心取代器官分科
具備整合效能的疾病治療中心，會取代現在的器官分科。

●全體共治
未來院長不再擔任裁判的角色，而是教練型院長，打造培育和引導組織成員的文化，朝向全體共治的醫管時代。

●醫管專業
醫院不再追求規模化的增長，而是必須大破大立勇於創新，跨界整合市場資源，高階的專業管理人才將扮演關鍵角色。

●人人都是CDO
醫療專業門檻高、知識翻新快速，外力難以介入，唯有每個人扮演臨床設計師（Clinical Design O-cer,CDO），從自己開始改變，才能從心創新。

●啟動院內創新中心
2018 年，美國已經有66 家醫院成立院內創新中心，提供資源，培養組織的創新人才及文化。

司晏芳 ／作者
美國愛荷華州立大學新聞與大眾傳播碩士、台北醫學大學藥學系學士，曾擔任《康健雜誌》研究編輯、特約資深記者，譯著：《就醫前的120個居家療法》(天下生活出版），採訪撰文：《兩個人很美好，一個人也自在》(天下生活出版)，合著：《她們，好厲害――18位女科學家改變世界》(遠見雜誌出版）、《從零開始創造奇蹟――萬芳醫院品質致勝傳奇》(天下文化出版)。

朱乙真／作者
美國南加州大學(University of Southern California)公共政策及管理碩士，曾擔任美洲《台灣日報》(Taiwan Daily)記者、《世界日報》(World Journal)記者、東森美洲電視資深文字記者、《遠見雜誌》資深研究編輯兼記者、《未來Family》特約主編。

陳培思／作者
台大新聞研究所碩士，曾擔任《聯合報》、《Career》雜誌記者，著有《林書豪的故事》(商周出版社)。

劉子寧／作者
政大政治系畢業、雙主修政大新聞系，曾擔任《30》雜誌記者。文字協力：《踏浪千行》、《坐巴士遊台南：走走、停停、享生活》、《我們的那時此刻：華語電影五〇年流金歲月》、《大數據玩行銷：改變世界的18個大數據新思維，第1本把大數據變營業額的行銷聖經》(以上遠見․天下文化出版)

讓台灣成為健康科技島
郭台銘　永齡健康基金會創辦人

謹以十二年成果，獻給我的
亡妻林淑如
胞弟郭台成
是他們以病痛為師
教我認識了健康的可貴及醫療的重要

對抗癌症，我有切身之痛。陪伴兩位至愛的家人經歷艱苦奮戰，讓我看到專業醫療服務的重要性，特別是癌症預防、判斷及診療。
兩位至親因為癌症過世，堅定了我的抗癌決心；我也衷心期盼，每個人能得到最好的醫療照顧，讓癌症和絕症不再畫上等號；更希望有一天，我們擁有「一個沒有疾病的未來」，沒有病痛、沒有害怕，健康的人以樂活養生的態度，度過美好的每一天。
為了促成這個理想，我在2007年成立永齡健康基金會，並且組織了一個特殊團隊X lab，包括：橫跨八個專業分科領域的醫師、藥師、醫技師、護理師及博士後研究員等醫療小組，還有建築師、會計師、律師、醫工產業專家，乃至於工程、資訊與行銷企劃專業人才的組合。他們走訪醫療先進國家，了解最新的醫療趨勢。
隨著網路訊息發展，工業進到智能製造時代，醫院的服務、管理也進入智慧醫療時代。所謂智慧醫療，不僅是透過醫療大數據的資訊分析、人工智慧，朝精準醫學的方向前進；也是透過更人性化的設計、更精實的流程，提供病人最優質的照護、最療癒的環境，同時讓醫護人員擁有最完善的支持，順利完成治病救人的使命。
永齡X lab引入進步觀念，積極協助台大醫院成立台大癌醫中心，希望早日為台灣打造世界頂尖的華人抗癌重鎮。經過多年努力與投入，台大癌醫中心在2019年正式營運，將為每一個受癌症威脅的家庭，創造更多生機與不同的就醫體驗。
不過，台大癌醫只是永齡X lab理想的起點。十年來，我們將醫療創新的種子撒向台灣各大醫院，在服務（service）、管理（management）、空間（architecture）、研究（research）、科技（technology）各領域，以合作共創的方式，進行了三十幾個專案，協助榮總、萬芳、陽大附醫等醫院，精實流程、改善空間設計、創新醫療服務。
每一個改變都不容易，但是，我相信在所有醫護人員及有識之士的努力之下，不久的將來，台灣一定可以成為健康科技島。
感謝永齡健康基金會的所有同仁，以及和我們一起投入醫療創新的各界人士，讓我們一同見證未來。

 

創新失敗不會粉身碎骨
吳良襄　永齡健康基金會副董事長

放眼全球，醫療的技術及形式，正在快速改變。
如眾人所見的，現在的醫療行為都以醫院為中心，醫院甚至背負許多非單純的醫療功能，包括監測、預防和康復，醫護人員、病人全困在醫院裡，甚至因為眾多病人、家屬、探病者往返，醫院還有了美食廣場、花園廣場，儼然一座小型城市。
但是，我們從國外許多案例發現，這種集中型的巨無霸醫院即將消失。更令人惶恐不安的是，這個巨變，只是未來醫療趨勢的其中一環。
我在企業工作多年，深切體會到，一家公司、一個組織要永續經營，必須擁抱變革、與趨勢同行。要成功做到這一點，唯有不斷創新。
許多人習慣於舒適圈，擔心未知，害怕改變。其實，創新失敗不會粉身碎骨，但是不創新，卻可能被潮流掩沒而至屍骨無存。這個原則，無論處於哪一種產業，電子、生技、醫療⋯⋯，都同樣適用。
創新並非天馬行空，創新有方法、有工具。只要願意打開心胸，大部分人都做得到。
永齡健康基金會累積十年經驗，以病患為中心的核心價值，驅動研、學、產跨領域整合，創新、進化未來醫學及醫院建築，並且透過一場場工作坊與研討會，激盪出經驗與智慧的火花，也在醫院內部埋下創新的種子。
本書彙整了永齡健康基金會多年努力的菁華，除了分享趨勢、創新方法，更分析重要的案例，包括協助設置台大癌醫中心並整體規劃；協助耳蝸團隊做前期規劃；協助萬芳醫院、臺中榮總的空間改造設計；協助陽明大學附屬醫院蘭陽院區進行使用後評估；協助臺北榮總、重症醫學會展開未來規劃。
每一個案例，都提供了創新過程中所需要的方式及工具，包括如何組織團隊、發散思考、收斂問題並提出解決方案，值得有志於創新的各界人士參考。
期望社會先進聞達不吝指正，共同參與未來智慧醫院的改革與創新。

 

我的癌醫夢
楊泮池　中央研究院院士／前臺灣大學校長

有人青年罹癌、有人中年罹癌、有人老年罹癌，約略說，人的一生有三至四分之一機會罹患癌症。癌症對現代人的威脅也許如影隨形，不過如今的醫學絕對做得到，不久的將來，即使無法完全治癒，卻至少能讓部分癌症成為慢性病。
我從事癌症診療幾十年，深入發現，無論肝癌、肺癌、乳癌、頭頸部腫瘤等，不同人種罹患癌症的病因、型態、疾病進展方式、治療模式等，都存在差異性。但是，現代醫學以西方族群疾病研究為主流，自然也以解決西方人的癌症問題為優先。
我始終懷抱一個夢想，希望集結優秀的華人醫學研究者，共同努力，針對華人好發的癌症，找出發病原因並發展有效預防、治療方法。因此，當郭董事長請我協助臺大癌醫中心醫院時，我們規劃以癌症研究、診療和人才培育為導向，並定位為「華人頂尖，世界一流」的癌症智慧醫院。
為了實現這個夢想，台大癌醫初設時被賦予兩大目標。
第一個目標是，推動精準健康（precision health）。現代醫學追求精準醫療（precision medicine），簡單來說，即是找到病因，個人化對症下藥，得到最好療效、最少副作用；但是未來醫學要追求的，遠遠超越精準醫療，而是精準健康。
目前臨床醫學多著重於疾病發生時的診療，未來更應該往預防醫學走，預防或避免疾病發生；或在疾病早期可治療時，就及早發現、及早治療，這就是精準健康，也是所有醫療的發展趨勢。
要做到上述這一點，必須擁有完整及大量醫療資訊，包括病人的個人病史、家族史、生活作息、飲食習慣、基因型態、各種生化及影像檢測結果等，然後透過人工智慧運算，找到華人癌症的發生原因、進展規律及治療模式。而台大癌醫將扮演華人精準健康的研究基地及預防中心。
另一個目標是，以病人為中心。
現今醫院有許多不便病人的設計，除了容易迷路找不到診間、不清楚自己的治療規劃，分科制度更讓病人四處奔波、無所適從。假使一個病人掛診胸腔內科醫師，醫師判斷為罹患肺癌，將他轉到外科開刀，術後卻發現腫瘤擴散到淋巴，病人又得被轉到腫瘤科，接受化學治療。
為了改變這個現象，永齡X lab和台大智活合作，進行使用者研究，從病人角度檢視流程，提升就醫經驗。運用研究結果，台大癌醫設置了初診中心及病人資源中心，也加強個案管理師的角色，當一位病人從初次就診時，個案管理師就能協助規劃、管理整體療程，又全面照護病人。
放眼未來，預防醫學和以病人為中心的目標，不只是一家癌症醫院的追求，而是所有醫院的理想。我不知道台大癌醫將如何發展，但是，它是理想的起點，也是創新的開端。

 

十年磨一劍，造福全人類
尹彙文　永齡健康基金會執行長／重症醫學會副理事長

郭台銘董事長為紀念兩位至親所捐贈的台大癌醫，在2018年12月19日前取得了使用執照。回顧十二年前，我知道郭董表示要捐一棟癌症醫院給最能創造價值的合作夥伴，當時是醫療團隊成員的我，有幸在人生下半場，暫時離開工作了二十三年的臺北榮總手術室（麻醉專科醫師）及加護病房（重症專科醫師），戰戰兢兢，從零開展全新的人生下半場。
從台大癌醫捐贈案出發，永齡X lab投入「蓋、概、溉」的百年工程：從「蓋」醫院的經驗中，梳理明日醫院的「概」念，打造S.M.A.R.T.設計模組；更以新思維培育醫學創新人才，永續灌「溉」明日醫院。
為了完成這個使命，X lab必須採取不一樣的思維，建立非常態的模式。
X lab參訪許多國外先進醫院，看見未來的醫療趨勢，例如演算法取代實證醫學；融入人性的機智（機器人加人工智慧）照護興起；病人是選手，醫師是教練；醫院也將轉變為社群的概念。
猶如修車廠提供修理和保養，明日醫院可說是「修身廠」，人的健康受損時來這裡治療、身體疲憊時來這裡照護，因此醫院必須擁有社區中心的功能，並且如教堂一般，幫病人建立治癒的信念、撫平內心的焦慮。
創新沒有SOP、沒有方程式，但是我們深知，獨行快、眾行遠，創新沒有局外人。因此X lab以合作共創為模式、以醫護人員為核心，成立工作坊，鼓勵成員放下個人角色與既定觀念，「沒大沒小」地討論，才能大破大立地顛覆假設，重新定義。
沒有一次到位的完美設計，X lab團隊扎實地焠煉出一套S.M.A.R.T.模式，並且以這模式為基礎，和許多醫院一起致力於提升病人的就醫經驗；2019年，X lab更和郭董事長捐贈的臺北榮總「醫療創新中心」，共同落實醫院場域的創新方案及人才培育。未來我們將持續精練創新的心法和手法，並且跨出台灣，和全球分享。
X lab團隊感恩在執行這項百年志業中所學得的一切，也感謝十多年來在共創醫療的路上與我們同行的：潘冀聯合建築師事務所、應用劇本實驗室、大澲室內設計、衛武資訊、台大智活。
在X lab成立十年時，郭董事長書勉「十年磨一劍，造福全人類」，再次激勵X lab團隊。郭董事長永遠挑戰最難的使命，他真的是「make impossible possible」的創新創業者，我們也將傳承這個精神，讓永齡健康基金會的志業永續創新，造福全人類。

序 讓台灣成為健康科技島 郭台銘 永齡健康基金會創辦人
創新失敗不會粉身碎骨 吳良襄 永齡健康基金會副董事長
我的癌醫夢 楊泮池 中央研究院院士
十年磨一劍，造福全人類 尹彙文 永齡健康基金會執行長

楔子　新醫療百年工程

第一部 趨勢
願景 明日醫院的樣貌
轉化 由內而外，才能擁抱新生
模式 創新之道S.M.A.R.T. Way

第二部 行動
前期設計階段
挑戰零等待 臺大癌醫中心醫院初診中心、資源中心
不迷路的設計 臺大癌醫中心醫院尋路系統
超越滿意，感動人心 人工耳蝸專科醫院
設計階段
空間問題是流程問題 萬芳醫院急診室
方向比速度重要 臺中榮總手術室
模擬˙虛擬˙心實境 臺大癌醫中心醫院整體規劃
使用後評估階段
開啟迭代創新 陽明大學附設醫院蘭陽院區
預見未來
加護病房無所不在 中華民國重症醫學會AICU 研究計畫
OR 5.0 時代 臺北榮總手術室

第三部 工具
四個步驟、八個工具

楔子 新醫療百年工程

若說諸事有始，永齡健康基金會的起頭，來自於承諾與理想。
2005年，鴻海集團董事長郭台銘的第一任妻子林淑如，因為癌症住進台大醫院。他不放棄任何醫治機會，最後仍然留下遺憾。兩年後，2007年5月，郭台銘的胞弟郭台成在北京治療血癌，同年7月4日辭世。
「癌症雖然讓我失去兩位至親，也讓我得到許多寶貴經驗，親身體會到病家對於醫院經營者的殷切盼望、了解醫療人員面對病家期待痊癒的沉重身心壓力，也認識到尖端醫療設備的功能與極限，」郭台銘希望醫界能夠繼續研究，找到不一樣的方法來幫助其他家庭，不要讓他承擔過的痛苦一再重演。

沒有路標，只有目標
2007年，永齡健康基金會成立。被當時台大校長李嗣涔稱為「近四十年全球醫學院最高單筆捐款」的台大癌醫，是這個基金會的第一個使命。
郭台銘為基金會擘劃了遠大的願景，「一個沒有疾病的未來」。這個未來，不只是沒有病痛、沒有恐懼，更是健康的人以樂活養生的態度，度過美好的每一天。
他期許台大癌醫以不一樣的態度和做法，成為華人頂尖、世界一流的醫院，集合產學研創新團隊，精研智慧醫療，以尖端醫學解決病痛，同時將預防醫學的種子播撒出去，走向沒有疾病的未來。
當時是臺北榮總外科加護病房主任的尹彙文，也是醫療團隊的成員。在受到郭台銘邀請時，他已經是公務人員簡任職，還三年就符合退休年資，但是懷抱著同樣的上醫大愛，他毅然接下永齡健康基金會「癌醫專案」的任務，從此展開一段「沒有路標、只有目標」的創新之路。
在臺北榮總二十三年的臨床醫療歲月，尹彙文負責的重症病人，不是在手術室就是在加護病房，病人病情隨時可能產生變化。對他來說，不一樣正是日常的思考，「每天只要有個新想法就能不一樣。我每天起床都在思考不一樣的事情、每三個月要提出一個不一樣的概念。」

走訪世界頂尖醫院
團隊秉持「不一樣」的態度展開計畫，而且重新體驗、從心學習。
當時台灣醫界對未來醫院的看法，大多圍繞著智慧醫院、無紙化醫院。永齡健康基金會希望透過了解醫療照護的需求，探索最根本的問題，用創新的思維，再把科技導入醫院場域中。
因此，尹彙文從外部引進不同專業人才，包含建築師、醫師、護理師、使用者經驗研究員、資訊工程專家、營建及機電工程師，組成跨領域團隊。
團隊走訪了哈佛的CIMIT、普林斯頓醫學中心（UMPC）、梅約醫學中心（Mayo Clinic）的創新中心（CFI）、凱斯西儲大學醫學中心癌症醫院（UHSCC）、德州大學安德森癌症中心（MD Anderson）、凱薩醫療機構（Kaiser Permanente, KP）等美國頂尖醫院；也和加拿大卑詩省兒童與婦女醫院（Canada PHSA）的imPROVE小組交流，參觀了首爾大學附設盆唐醫院、北大國際醫院⋯⋯，吸收醫療服務最新的觀念與做法。
他們拜訪IDEO設計公司及史丹佛d.school了解設計思考（Design Thinking）、來到Hill-Rom的情境原型模擬室（Mockup Room）進行3D操作、參加美國PDC醫院建築年會（Planning, Design, and Construction Summit），從實證的角度，學習設計思維及個人化的手法，再回到心法本源，反覆思考台灣到底需要什麼樣的醫療未來。
2010年，這支團隊命名為永齡M.I.T. Lab，代表Medicine（醫療）、Innovation（創新）和Technology（科技）。

這就是我們要做的
2012年，M.I.T. Lab參加梅約醫學中心創新中心舉辦的Transform論壇。
梅約醫學中心是全球醫療的聖堂，在《美國新聞與世界報導》（U.S. News & World Report）每年針對全美最佳醫院排名中，幾乎囊括所有科別前三名。
梅約醫學中心早就看到未來醫療的需求。
他們在2001年成立創新中心，將病人體驗、衛教模式等，當成臨床醫療般進行嚴謹的研究，重新思考照護服務流程。最終，透過空間的調整設計、醫護與病人的互動模式和衛教輔助文件的改善等，以看似微不足道的細節，建立了創新流程的制度和擁抱改變的組織文化。
看到了梅約醫學中心的創新模式，團隊眼睛一亮，「對，這就是我們想做的事！」

將國際經驗導入台灣
從台大癌醫專案出發，團隊期待將國際上學習到的創新經驗，以合適的方法置入台灣醫界。
這是一條漫長的路，但是對懷抱創新熱情的團隊來說，每踏出一步，都彌足珍貴。
永齡團隊一開始是以「從外到內」的角色，透過體驗工作坊、演講、舉辦研討會，以專案執行當作目標，幫醫院落實創新過程和想法；另一方面，也能在深入理解各醫院的實際狀況後，協助院方將創新轉化為適合的模式。
團隊以原型模擬和劇情導引等方式，持續在台大癌醫專案進行多次工作坊，並和各醫學會協辦研討會、邀請國內外專家，推動醫療創新觀念，試圖將這些創新所需的工具和方法系統化，方便醫院使用者理解及操作。
2013年永齡M.I.T. Lab更名為永齡S.M.A.R.T. Lab。SMART是當時火紅的名詞，但是永齡的S.M.A.R.T.意涵深刻，他們認為，真正的智慧醫院必須包含Service（服務）、Management（管理）、Architecture（建築）、Research（研究）及Technology（科技），五大面向的智慧。
2014年，永齡S.M.A.R.T. Lab更名為永齡X lab。X代表函數的未知解，同時也含有eXperience（體驗）、eXpress（快車式設計）、Cross（互動連動）、eXperiment （研究實驗精神）及neXt generation（ 次世代）之意。
新的名稱，象徵新的起跑點。
永齡X lab打破以往由設計師提設計方案的單向思維，訓練「工作其中、生活其中」的使用者，比如醫護人員和病人，參與雙向甚至多向討論，將以人為本、實證醫學、問題導向學習的精神，應用在醫院設計領域；朝療癒環境、實證設計、情境導向模擬的策略地圖發展，最終收斂、匯聚、回饋在使用者身上。
這期間的成果，包括和急診管理學會合辦活動，與九家醫院急診部門討論空間改造方案，將創新的概念以急診空間與流程改造的機會傳遞給第一線使用者；與重症醫學會共同舉辦三期未來加護病房工作坊，與來自多家醫院的重症醫護專家，探討下個世代的加護病房照護模式；另外，也積極協助各醫院進行思維及設計創新，包含臺北榮總三門診大樓使用者需求工作坊、壢新醫院加護病房工作人員精實研究、台大醫院新竹分院病房及大廳尋路研究等，近二十個專案。
團隊收到許多正向回饋，但更常聽到研討會成員的擔憂：「很難，醫院不太可能接受」、「那是美式作風，台灣醫療環境無法落實」、「你們曲高和寡」⋯⋯。
另一個挑戰則是，無論如何與醫院使用者討論，但距離「在醫院場域落實創新」、塑造醫院創新文化，始終有一段不短的路途。

前進的力量
2015年， X lab團隊參訪美國凱薩醫療機構的加菲爾德創新中心（Garfield Innovation Center, GIC），其中「成功的失敗」（successful failure）觀點，帶給團隊很大的啟發。
凱薩醫療機構是美國健康維護組織（Health Maintenance Organization, HMO）中最大的醫療體系，擁有三十九家醫院。該機構的所有儀器設備，必須先在GIC中邀請廠商共同進行研究開發和測試。
GIC總監肖恩（Sean chai）帶領X lab參觀，同時分享了他多年的經驗。他說，第一代病房在上線之後，醫護人員發現許多問題，但他從未將那些問題視為失敗，而是「成功的」失敗。
就像愛迪生在發明電燈的過程中經歷了一千九百九十九次失敗，他卻不認為是失敗，而是確認了哪些方法不管用。《科學人》雜誌一篇文章〈How Wrong Should You Be? 〉中，就引用了一個研究調查的結論—15%的錯誤率，是學習的黃金準則。
這種思維，激勵永齡X lab繼續前進。

蓋、概、溉三部曲
X lab的專案分為：「替你做、伴你做、培育你做」，三種層次。
替你做，是由X lab在專案初期，進行研究，先替使用方提出通則方案。
伴你做，則由X lab與醫院的使用者共同執行創新專案，帶入合適的工具、方法，減少使用者的摸索，同時協助連結資源，讓不同單位的專家有機會共創。
培育你做，是最高層次。由X lab透過各種課程的講授、體驗工作坊的操作、邀請不同背景專家參與討論，激勵醫院使用者產生創意，達到自發性創新的目標。
X lab與多家醫院的專案，逐漸從「替你做」走到「伴你做」，愈來愈多人認同創新是一段攜手共同參與的歷程，而非依賴委外；參與共創的醫院團隊，甚至期待在各自醫院發展出屬於「在地」的創新模式，並且持續下去。
這個結果，令X lab士氣大振。
X lab進一步在永齡生醫工程館成立研究室，希望這個醫療創新的共創基地，能讓醫療人員脫下制服，轉換心情和思維，暢所欲言，突破在醫院討論時的拘謹和嚴肅。
1921年，台大醫院西址常德街1號整建完工，是當時東南亞最大型、最現代化的醫院；近一百年後，2019年，台大癌醫中心正式開幕營運，為台灣的醫院史打開新扉頁。
美國企業家凱薩（Henry J. Kaiser），在1945年打造了夢幻醫院凱薩醫療機構，導入當時先進的醫療理念，至今已成為在加州服務最多州民的醫療體系。郭台銘同樣以企業家的胸襟及氣魄，投入台大癌醫的創建，尹彙文認為：「從這個格局與高度來看，健康醫療是郭董事長的百年志業。」
從台大癌醫捐贈案出發，X lab投入的是一個「蓋、概、溉」的新醫學百年工程：從「蓋」醫院的經驗中，梳理明日醫院的「概」念，打造S.M.A.R.T.設計模組；面對醫療變革的歷史轉折點，更以新思維推展醫學創新人才培育計劃，改造未來醫療生態，永續灌「溉」明日醫院，造福全人類。
尹彙文表示，分享永齡X lab累積十二年的經驗，不是示範案例，也不是參考指引，而是要提供一個基礎，他邀請醫界加入，因為他始終堅信，在共創未來的路途，「沒有最好，只有更好」。

書摘 前期設計階段
超越滿意，感動人心
人工耳蝸專科醫院
前期設計

想像一下，一對父母帶著一個三歲大、患有先天性聽障的孩子，站在一間人工耳蝸的專科醫院門口，他們的心情忐忑不安：孩子即將面對什麼樣的手術？百萬元醫療費用，真的能打開孩子聽覺的大門？
但是，走進醫院後，他們的擔憂逐漸消散。
才走進大門，接待人員立刻迎上前自我介紹，跟孩子打招呼、並遞上他最愛的牛奶糖，接著為他們穿戴上智慧手環、安裝手機APP「HearMe」，顯示了這趟住院手術中需要知道的所有流程與資訊；對於就醫過程中的疑惑或不解，都能隨時隨地呼叫協助，如同飯店、度假村「管家」般的專人服務。

醫院用心，讓小病人不再害怕
進入專屬病房後，家長與孩子的心情更加放鬆。因為，溫暖明亮的空間與舒適的家具，彷彿家中的小孩房，管家一面介紹病房，一面用電視卡通節目吸引孩子注意，並與父母詳細解說接下來幾天的行程。
更讓這對父母驚訝的是，所有小孩可能害怕的檢查與手術工具都做了細緻的改裝：有著草莓香氣的巧虎面具，其實是吸入式麻醉的呼吸罩；奶嘴裡藏了吸吮力的檢查儀器，達到一定壓力後就會流出甜甜的糖漿。
因為這樣，孩子在過程中幾乎不會感到驚恐或害怕，反而逐漸對醫院產生親切感。
甚至是最緊張的開機驗收時刻（人工耳蝸裝好後，啟動電源運作），這間醫院也做出了與眾不同的設計：父母陪伴孩子來到一間像是動物森林的情境教室，讓孩子自己挑選想要乘坐的動物電動車，接著以LED投影出各種可愛的森林動物，伴隨著風聲、水聲與鳥叫聲，只見孩子全神貫注地觀察周邊發生的事，接著，當開機的那一瞬間—人生中的第一個聲音出現了：那是大自然中最神奇美妙的樂章。
在孩子又驚又喜的眼神中，父母體會到的不僅僅是孩子獲得聽覺的感動與喜悅，更在過程中感受到醫院的用心，這是一套以病人為核心的醫療流程；不僅是「醫療」，更是「服務」。
上面所敘述的醫院並不是天馬行空的想像，事實上，這是由台灣人工耳蝸權威陳光超醫師所帶領的「台灣人工耳蝸團隊」，全新未來式專科醫院「TAI」，他們打破過去醫院體系內的制式化流程，「我們要做到令人『感動』的服務，而不只是令人滿意的服務。」陳光超說。
未來式專科醫院概念的成形，得從2015年的系列工作坊說起。

歸納問題

全員到齊的工作坊　一個都不能少
在永齡X lab會議室中，人工耳蝸團隊成員、人工耳蝸儀器廠商，聚精會神地圍在會議桌，每個人手上都拿著自己連夜準備的學習單，個別闡述自己的點子。
窗外是明媚的校園景色，搭配臺北天際線，但這群人並沒有片刻時間停下來觀賞，因為他們正忙著規劃即將興建的專科醫院。
在一連兩小時的討論後，白板上已經貼了各種顏色的便利貼，上面寫滿了每個人的意見，五顏六色，與窗外的景致相呼應。
X lab的專案經理莊婷從旁協助，使用了由英國設計協會發展出來的雙鑽石設計流程（The Double Diamond Design Process）來協助工作坊進行。
這套工具的進行方式是先探討需求（discover），然後確立問題（define）、發展解決方案（develop）後導入驗證（deliver）四個階段，透過發散再收斂的過程，幫助團隊規劃出人工耳蝸中心所需的前期設計。
不過，成員都沒預料到的是，這個工作坊進行下來竟長達四個月；每隔一、兩週，人工耳蝸團隊就要來到X lab的會議室，花上三到四小時的時間進行腦力激盪、甚至動手操作醫院的模型，回到家裡，還得做功課、寫學習單，無論是主任、主治醫師、聽力師、專科護理師，全得老實交作業。

從茫然無措到積極溝通
起初，人工耳蝸團隊並不知道X lab究竟要怎麼幫助他們，也不知道工作坊如何進行，聽力師黃美睿回想起當時，「完全不知道要做什麼，只知道主任要我們來討論新醫院的設計；是在一次次的討論中，才漸漸知道X lab是怎麼進行這些事情的。」
在前兩次的工作坊中，莊婷鼓勵每個人積極發表意見，針對自己想像的新醫院做出描述，當碰到有人只寫了兩張便條紙就寫不下去時，她就會走過去，「你這邊寫『希望空間更明亮』是什麼意思？是希望燈光可以更亮、還是希望空間的用色可以更明亮？」、「有科技感是指什麼？是要有科技應用、還是設計上有未來感？」逐一引導工作坊成員表達出心裡的構想。
經過一番熱烈討論，X lab蒐集了數十個來自不同成員的意見，最後將它們歸納整理為設計新醫院的六大類需求：一是舒適的環境、二是客製化服務、三是專業團隊、四是簡易就醫過程，五是科技輔助、六是精神與物質支持。這六項核心出來之後，未來就能以此六點做為共識，針對細部做更多發想，過程中如有點子相互抵觸或成員意見不同時，便以六項核心為最高設計原則，重覆檢視每個想法是否符合初衷。
同時，X lab也引導團隊將現在病人的流程詳細地列出來，包括病人到院前的資訊取得，到院後的迎接與介紹、就醫或手術前的檢查與手術過程，再到術後關心。
在列出流程的過程中，團隊成員們也必須逐一點出每個環節的優缺點，並且提出自己認為可行的解決方案。
「你會發現醫師跟聽力師的觀點不太一樣，有些問題醫師不覺得是問題，只有聽力師覺得是，但因為工作坊的緣故，雙方有機會互相提出想法，加上每個人都是做足功課才來討論的，所以常常某個人提出的方案剛好可以解決另一個人的問題，」莊婷觀察到，人工耳蝸團隊原先就是一個開放的醫療團隊，經過這些討論，讓意見的形成更加熱絡。

精實流程：空間設計優先？還是流程優先？
但是，並不是每個人都對整個過程這麼有耐性，對於投資方來說，他們只希望可以盡快開始投入建設工作，於是在幾次工作坊後，他索性提出抗議：「能不能直接給我一個設計圖啊？我可以趕快找建築師來，一邊做一邊改也沒關係嘛！」
於是，為了回應投資方的焦急，X lab決定先暫停有關服務流程的發想，臨時安插了「空間配置工作坊」，開始著手與空間設計有關的討論。
陳光超還記得，當時X lab請他們先將既有的空間與單位列出來，像是大廳、門診聽力中心、檢查檢驗區、語訓中心、開刀房與病房等等，接著，將它們依功能分類後，一個個擺在相對合適的位置，再依不同職位、用不同顏色的線，拉出每天的流程動線。
拉好線後，大家都嚇了一跳。
只見病房跟門診聽力中心的線多到幾乎都纏在一起，聽力師們紛紛大喊，「天啊，原來我每天花了這麼多時間在這裡來回走動。」
陳光超知道，要在新醫院做出真正的創新，必須從現在的經驗去做優化，「沒有誰最大、沒有誰說了算，只有透過實際的演練改善流程；好比，如果多做了什麼或不做什麼，能不能減少更多的線條、簡化每日的工作路徑？這樣才能做到Lean（精實）。」

創新思考

意識到問題後，開始討論解決方式。最後發現，如果在病房層多設置一個聽力檢查室，就可以減少病人與醫護人員來回病房與門診的次數（依據職別不同，可分別降低60 ∼100％），雖然要多花費四百萬元的建置成本，但相對可以減少很多不必要的流程，醫療人員也不用走太多重複的路，大幅降低體力負擔及時間浪費，同時提升工作效率與實際執行的病人照護的時間。
同時，透過這樣的精實流程過程，人工耳蝸團隊決定讓新醫院的病房層與開刀房位在同一樓層；這樣病人進開刀房時也不用再推著病床等電梯，「病人就不必再被別人看到穿著病人服躺在床上的樣子了，」聽力師林芝菁認為這些類似的小細節，可以大大改善病人的就醫體驗。
主治醫師陳冠華分享，過去大家是先把硬體空間設置好，人員和軟體流程再來配合、適應硬體空間，但卻常常出現「空間很大，但卻不好用」的情形，「現在應該反過來思考，讓大家在空間還沒規劃之前，就把自己的需求與流程想清楚，這樣就能讓空間設計符合流程；不僅病人的滿意度會變高，我們的工作壓力也會降低，甚至意想不到的是，有時候當需求與流程都釐清後，我們會發現實際所需的空間坪數居然降低了。」
也因為進行了這場「空間配置工作坊」，讓所有團隊成員，包括投資方在內，都清楚意識到流程對於空間設計的重要性，因此接下來便耐起性子，繼續花了兩個月，針對未來醫院的流程與服務設計進行更深入的探討。

不只出張嘴　更要動手做出原型
陳光超希望新醫院能「一次到位」，而他也知道，若是採用過去傳統的設計方法，就會落入「資歷深的人（主管）說了算」的窠臼，結果往往是「一弄好就開始後悔，又要一直修正，」陳光超苦笑，「當下能想到的，都是眼前要解決的問題；但當你都建好時，才發現新的問題又出現了，又跟不上需求了；那是既耗時又花錢。」
莊婷察覺到陳光超一直苦惱於這個問題，於是決定採用模擬的方式，讓團隊成員們可以自己動手做出原型，具體化腦海中的想法，一來可以及早發現問題，二來也不用等實體完成後才發現不如預期。
因此， 無論是文章開頭提到的「管家」、「HearMe APP」、「可愛奶嘴與面罩」、「森林情境教室」等等，全都是以模擬的方式發展出細部功能與設計，讓創意點子不僅僅是「如果有個管家會很好⋯⋯」、「有個APP可以解決問題」等單純話語的意見，而是能化做具體、真實的服務流程。

XEGO讓想像具體化
以興建情境教室為例，莊婷先出了一份回家作業，讓團隊們在家裡先針對情境教室的功能、設計與樣貌進行想像，並且在網路上找出類似的圖片，到了工作坊時，大家拿出自己的圖片與對方溝通，接著再利用X lab開發出來的醫療模型XEGO搭配便利貼，一起將情境教室模擬建構出來。
於是，一個憑空想像的情境變成了具體可見的空間，彷彿可以看見孩子們在走進教室、看見花花綠綠的森林與動物時，興奮又開心的樣子。同時間，也因為空間被具體化了，大家都能及時針對問題提出建議，直接在模型上做出修改。
「以前都是自己畫，再給上級主管修改；但一旦花錢蓋了，就改不了了，」陳光超舉過去醫院無論新建或改建建築空間時面臨到的問題，「而模組化是很好的解決方法，可以立即移動、修正，對醫院的設計來說是很重要的概念。」
另外，在衛教玩具的設計上，X lab也要求成員們一起動手做出原型。包括測試吸吮力的草莓奶嘴、讓孩子吸入麻醉的巧虎面具，以及給家長學習的拍背娃娃，都要實際做出一個草稿版本。
X lab資深經理翁維晟認為，工作坊的精神就是要讓大家動手做出原型，不管漂不漂亮，這個步驟都能將想法具體化，也能讓成員間更好溝通，甚至在想法上不斷疊加創意，做出更優化的設計。

擴散效應

建立共識　強化核心精神
透過X lab所帶領的雙鑽石設計流程，及各種包括XEGO的輔助工具，四個月的工作坊下來，眾人對新醫院的各種想像愈來愈成形，也愈來愈具體，而團隊也在不知不覺間形成了共識，更加深了對彼此的認識。這份收穫，是人工耳蝸團隊一開始並沒有預料到的。
原先以為僅僅是要規劃空間，最後卻擴大為服務與管理層面的流程創新，也因為是從最根本的層面逐步疊加，讓團隊成員間建立起共信。
「儘管工作坊已經是2015、2016年的事了，但由於當初團隊的全員參與，大家學習了一樣的思考模式與方法，帶給我們的影響持續到今天，我們都不需要花很多時間去討論，大概十到十五分鐘就可以把新的想法統整出來，讓我們能夠一直進步；我也才意識到，之前工作坊花的時間一點也沒有浪費。」陳冠華還說，團隊也學會了演練方法，「現在每當需要模擬新的想法，就會依照之前工作坊的形式做一個小型的演練，快速達成溝通與修正。」
而對陳光超來說，雖然新醫院仍在醞釀興建中，但其實目前已在設置新醫院的地區先試辦了一間小型的專科醫院，雖然規模小、病人人數不多，但裡頭的空間和概念，都是參照當初工作坊中的流程進行設計，開辦至今，已成為當地最頂端的專科門診。再次驗證，創新服務與令人感動的醫療經驗並非憑空出現，而是要透過一連串的發散、收斂匯集，再透過模型、原型的實際演練後實現。
「X lab帶領的工作坊，不僅讓團隊建立了共同的使命，同時也學到珍貴的新知識，包括如何建立動線、如何設計方法，而這些收穫最後都會反應在病人的滿意度上。」陳光超說，現在團隊們都引頸企盼著即將興建的這間TAI專科醫院，屆時，他們就能將工作坊中的各種創新落實，真正打造出屬於新世代的專科醫院。