瑞幸閃電戰（簡體書）

★【全面解讀瑞幸閃電戰的銳利打法】18個月實現美國納斯達克證券交易所上市、招聘10 000多名全職員工、開出3 000多家門店，瑞幸的閃電速度使之成為市場的焦點。本書從供應鏈管理、數據管理到人員招聘、營銷戰略、品牌策略，全面解讀瑞幸咖啡背後的邏輯。
★ 【新生代財經作家重磅作品】進擊波財經主理人，文章累計閱讀量過億的商業觀察者沈帥波重磅作品。
★ 【媒體人、投資人鼎力推薦】北京大學國家發展研究院BiMBA院長陳春花、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海、大鉦資本董事長黎輝、知名媒體人李翔、今今樂道讀書會聯合創始人何伊凡鼎力推薦。
★ 【深入瑞幸內部的一手資料】作者深入瑞幸內部，與一線員工及各部門高管進行訪談，將大量一手資料融入書中。
★【超40張圖解展示】彩色圖解展示，將復雜的經管圖書變得更簡單易讀。

 2018年是資本的寒冬，而咖啡市場卻因為瑞幸咖啡（luckin coffee）被點燃。瑞幸咖啡能否成功挑戰星巴克？中國人的咖啡習慣能否被培養起來？每個人都對此非常期待，無論如何瑞幸都已經成為咖啡市場的一條鯰魚，它的出現讓平淡的咖啡市場突然激烈起來。一年時間在22個城市開出了2073家門店，18個月實現美國納斯達克上市。
 怎樣的的組織架構、經營方式、供應鏈運營讓瑞幸能以閃電般的速度積累用戶、擴張拓店？瑞幸是如何保證閃電速度同時避開生死劫的？瑞幸的巨大營銷支出是不是在亂花錢？這些問題都是外界極其關注的。
 本書作者深入瑞幸一線調研，全面解讀瑞幸咖啡從0到1的經營哲學、運營方法、數據管理、人員結構、供應鏈管理、營銷戰略、品牌策略。對於想要經營咖啡店、連鎖零售業的公司而言，這本書具有參考價值和借鑒意義。

沈帥波

新生代財經作家，湃動影響力CEO，“進擊波財經”主理人。

他長期研究商業和財經，洞察深入，筆鋒犀利，發表了大量現象級商業文章，引發行業廣泛討論，廣為流傳，如《問路2020，八大商業趨勢》《中國的生意變了》《藏在縣城的萬億生意》《消費分級，已經發生》《世間再無新零售》等，累計閱讀量過億。

其創辦的湃動影響力，成為商業服務領域一匹黑馬，為大量新銳及頭部企業提供商業影響力傳播及諮詢服務，經典案例頻出，服務於騰訊、快手、拼多~、名創優品、瑞幸咖啡等上百家知名企業。

閱讀這本書，每個人都會有不同的收穫。於我而言，瑞幸的標本意義在於對新零售的探索。我們期待瑞幸能夠持續發展，探索出一條數字化零售的生存之道。

——陳春花，北京大學國家發展研究院BiMBA院長

瑞幸咖啡的閃電速度背後，是瑞幸團隊多年企業經營經驗積累的爆發，是其對新零售模式變革的深刻思考，是對技術、細節和成本控制的追求。瑞幸的速度，看似偶然，實則必然。《瑞幸閃電戰》這本書打開了深度觀察瑞幸咖啡的一扇窗。

——黎輝，大鉦資本董事長

瑞幸咖啡成了國民品牌，說明中國人自信了！“閃電戰”，對於新物種瑞幸來說，只是常規速度。高速公路上的轎車，肯定比鄉間小路上馬車的速度快。更何況，這輛車是陸總和治亞這樣技術精湛的司機駕駛的。讀這本書，在你的行業，發現下一個瑞幸！

——劉二海，愉悅資本創始及執行合夥人

流量明星加持的小藍杯形象、18個月登陸納斯達克的速度，以及看起來炫目耀眼的商業模式，讓瑞幸成為近兩年非常時髦的一家創業公司。它的營銷策略、擴張速度和銳利打法，為它贏得了擁躉，也給它帶來了爭議。現在，通過《瑞幸閃電戰》這本書，我們可以一窺這家公司背後的邏輯。

——李翔，知名媒體人

瑞幸咖啡是未來三年值得研究的商業樣本之一，如果你認為它只是資本的勝利或者營銷的狂歡，顯然低估了其價值。瑞幸的戰略與戰術，前台、中台與後台，運營與技術相輔相成，它在準備好出手的那一刻已經贏了，高舉高打的抬頭看路與細顆粒度的低頭拉車相配合，是去泡沫化時代需要的企業精神。《瑞幸閃電戰》一書完整地呈現了這一部分。

——何伊凡，今今樂道讀書會聯合創始人

瑞幸不只是閃電戰

瑞幸咖啡，從2017年橫空出世，到在納斯達克上市僅僅花了18個月的時間。江湖上一直在猜測它還能活多久，還能扑騰多久。

關於瑞幸咖啡的批判和質疑，以及對它什麼時候倒的猜測，自它起勢後，就從未停止過。中國的主流輿論場甚至呈現一邊倒的局面，這折射出許多問題，比如我們對新事物普遍不信任、不理解，依然在用過去的思維判斷今天的商業模式。比如我們試圖借用經驗對所有企業硬套硬歸類，比如我們太容易受到輿論的影響，而不獨立思考。

但是，瑞幸如果真的那麼差，又何以取得如此巨大的階段性成功？但因為發展太快，本身也一定會有問題，所以這是一個辯證的探討。說實話，撰寫這本書的壓力非常大，稍有不慎，我就會陷入兩邊不討好的境地。

在整個輿論場上，大家對瑞幸的質疑包括但不限於如下大類：資本、盈利、供應鏈、組織能力、市場營銷、食品安全、擴張速度。我並不想藉此書進行一場批判，因為批判本身是沒有任何意義的，這個世界上也不存在完美的企業。即使是吉姆·柯林斯在《基業長青》《從優秀到卓越》中提及的那些世界頂級企業，在過去的20 年裡，起碼有1/4 已經隕落了。我們要在問題中看到真知灼見，看到值得學習的東西，看到需要規避的問題。

如果我只是因為瑞幸咖啡階段性的成功，而不斷吹捧它，那是不是又陷入了另一種偏見？答案是肯定的。要了解它，就必須內觀。因為要內觀，就必須深入其組織中，難免不被其思想左右，故而在此時， 要保持冷靜客觀是相當難的。每當可能有失偏頗時，我便找別的行業的佼佼者來反駁我的觀點，來讓自己“冷眼旁觀”，然後便停筆數日， 去別的企業看看，爭取做到去偽求真。

我希望藉這本書，全面客觀地向大家展現瑞幸這家公司，將它成功的要素以及所有存在爭議的地方盡可能剖析出來。我希望讀完這本書的人，哪怕學到一點點，哪怕依然不相信它，也能獲得一些對該行業的認知，這便是這本書存在的價值。

在你完整閱讀本書之前，我們必須認識到，那麼多的爭論，其實癥結是一個底層思維的問題。

我們到底把瑞幸歸為什麼企業？

如果我們把它歸到餐飲類，那麼它確實和這個行業中的絕大多數玩家不一樣。

這亦是絕大多數吐槽的根源，即瑞幸的參考軸依然是一個餐飲企業。很多人批判它把咖啡當作商品，而不是藝術。很多人認為，它的擴張速度已經顛覆了這個行業的常識，所以它必然會倒塌。還有很多人認為短時間內不可能培養出那麼多成熟的咖啡師和店長，放在過去傳統的行業語境下確實是這樣的。

但本書從創作起，便將瑞幸咖啡定位為一家“科技+零售”企業。它的誕生恰逢一場巨大的時代變革。在這場變革中，新的基礎設施替代了傳統意義上的基礎設施。新的連接方式替代了老的連接方式，將需求側與供給側重新組合，迸發出了超乎想像的巨大的能量。

瑞幸的主要投資方之一——大鉦資本董事長黎輝在紐約接受專訪時表示，瑞幸在美國資本市場受到認可和追捧並非意外，因為瑞幸不是風口上的豬，而是用技術的手段提高供應鏈效率，使得成本下降。

我們對它的想像，應該是“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”。我們看到它在做更多品類，開更多店，做更多衍生品，擁有更多數據。

終端、數據、新連接、品牌、技術，是這個時代成功企業的五大標誌。

這家公司，從品牌名字還沒想好起，就組建了數百人的專業團隊來開發App（應用程序）和系統。這便是它的基因：科技。

而其開發系統的底層邏輯是：未來必須是服務於零售的。

所以對它的探討維度之一便是：它的實力到底能不能支撐科技零售這個概念？

有人認為瑞幸的成功靠的只是資本。

一定程度上確實如此。

但是資本的巨大成功，掩蓋了它在其他維度的努力。若無系統，則無法支持擴張。若無數據，則如盲人摸象。若無供應鏈，早晚死於膨脹。若無組織能力，則早已亂成一團。若無品牌，則無法形成勢能。

這個世界上確實有非常多項目死於資本。但它們往往存在巨大的短板，基本逃不出團隊、賽道本身、戰略問題這幾個大類裡的一個或多個。

成也資本，敗也資本。本書想要驗證和探尋的一部分，也正是瑞幸除了資本光環之外，是否還有別的值得學習的地方。通過客觀理性的系統性論證，證明它真的除了資本沒什麼別的能力也不是不行。

有人說它是一個創業公司。

這句話只說對了一部分。它是一家具有創業精神的成熟企業。它初期的核心團隊幾乎都來自神州系。這一點無須迴避。

神州平台的核心能力是什麼？是撮合移動的車和移動的人。瑞幸的CEO 錢治亞之前在神舟掌管一萬多名司機，司機群體的複雜程度和管理難度遠遠高於門店店員。在這個基礎上打造一個“撮合”的店和一個接近固定用戶的平台，在IT 系統難度上是降維的。神州曾經的地面軍團，去做門店拓展亦是得心應手。

故而，無論從哪個維度來看，這家公司都不是稚嫩的創業公司。

有人說這是一家燒錢的公司。

這句話的第一層含義是對的，但第二層含義是錯的。中文的博大精深之處在於，當我們說出這句話的時候，其實有另一層意思，就是它只會燒錢，沒有競爭壁壘，不能賺錢。

其一，瑞幸咖啡的主要花費用在了開店、建設供應鏈、圈用戶、打造品牌勢能上，這些其實都是資本市場衡量的資產。

其二，公司分兩種，一種是賺錢的，一種是值錢的。大多數在短期內賺錢的公司，在資本市場上都不太值錢，比如廣告公司。大多數值錢的公司，短期內出於戰略目的考慮，可以犧牲賺錢。這類公司的極致是亞馬遜，亞馬遜這麼多年基本沒有賺過錢，但不妨礙其股價一路飆升。

確實有很多公司燒錢燒死了，但也有很多公司燒成了，所以即使你不相信瑞幸咖啡是好的，也不能簡單地、情緒化地把燒錢的公司劃入不好的陣列。

瑞幸的數據能力、技術能力、組織能力等，是不是藉助資本完成了護城河的建設？這是我們要探討的。

有人說它不是一家正常的做咖啡的公司。

我認為這句話是對的。但因為它不是正常的、傳統的，所以它不成功，這個邏輯是錯的。

瑞幸從第一天開始，瞄準的是咖啡，又不是咖啡。咖啡一定是其商業帝國之肇始，但絕不是終點。一如大多數成熟的咖啡連鎖品牌，瑞幸也有品類擴張，但它走的必然不是長尾擴張的道路。瑞幸以咖啡為切入點，成功地創造了一個新模式，打造了一個已經集結了數千萬人的平台、網絡和渠道，同時在產品上，平台同時在線售賣的SKU（庫存​​量單位）會限制在100~120種，同品類中優勝劣汰，不斷循環，保持消費者的新鮮感。未來它將打敗的不是咖啡店，而是大量低頻的弱鏈接的公司。

但是，這樣的企業不僅容易因為過度擴張而死，也容易在擴張的過程中踏空。向市場證明自己的無邊界，證明自己的延展性，是瑞幸必鬚麵對的重要任務。

所以，瑞幸到底是什麼企業？是否可以通過一個或幾個簡單的標籤給它下個定義？

我覺得很難。它的變化太快，它的想像空間太大。這便是新商業的最大特徵吧。

舊的商業秩序正在崩塌，而新的商業秩序尚未完全確立。這便是我們面對的偉大而充滿迷霧的時代。

好似新的大航海時代，勇敢者早已登船出發，有人遇上海嘯，有人迷失了方向，有人幸運地找到了美洲大陸，但不管怎麼樣，都好過在岸上嘲諷的人。他們並未見過大海的波瀾壯闊，也沒有聞到過自由的味道。

瑞幸，正如它的名字luckin，從商業角度來看是極其幸運的，以至於它成為一個教科書式的閃電戰案例。

但如果我們認為它只是幸運，那或許會失去一次很好的學習機會，並錯失只屬於瑞幸的一些方法。

這便是本書撰寫的意義，無意吹捧，而是帶著客觀的心態去發現、去辯證地思考為什麼成功的是瑞幸。

這場閃電戰的背後到底是什麼？

而閃電戰結束後的拉鋸戰，更是我們要探討的。瑞幸咖啡未來的瓶頸會因為什麼而出現？是否有因為前期突進太快而需要還的債？是否只是曇花一現？

這些探討，最終指向的是一個時代中商業思考模型的建立。

關於瑞幸是一家甚麼公司，我們起碼建立了在評價體系上的共識。我們應該從平台邏輯、零售邏輯等方面去切入，而不僅僅是基於傳統餐飲行業來討論。我想這取決於以下幾個維度：

? 戰略是否長期具有正確性和領先性？

? 組織能力是否能夠匹配其擴張速度？

? 數據能力、新技術是否能夠進一步幫助其建立護城河？

? 隨著規模的擴張，能否完成真正的品牌塑造？

? 能否真正形成一套屬於自己的文化體系？

? “供應鏈+數據+規模”能否讓其與後來者形成成本上不可逾越的鴻溝？

在過去數月中，我深入瑞幸咖啡與他們一同辦公。對絕大多數部門的核心骨幹、投資人、高管、供應商進行深入訪談，以尋求答案，對於一家成立才兩年的企業來說，這一定不是終極答案，而是在路上的見證。我想，2020年此刻，我們再打開這本書，可以看看有哪些變了，哪些沒變。這或許是一件值得我們再次記錄的事情。

在我進駐瑞幸總部的那一周，所有人都忙於自己的工作，在這忙碌之中，我看到的是井井有條，而不是亂。第一周的前半週，我幾乎沒有抓到一個人做專訪，這在我的諮詢和寫作生涯中是前所未有的，如果這只是一個以噱頭為導向的公司，那麼他們應該急切地和我聊天，讓我多寫點好話。這亦堅定了我更深入地撰寫好這本書的決心，我所說的寫好，並不是用更華麗的辭藻，而是呈現更深的洞察、更本質的東西，是那些外界沒有機會接觸的真相和前沿趨勢。我想，這便是我的使命。

北宋大儒張載曾說：“為天地立心，為生民立命，為往聖繼絕學， 為萬世開太平。”這句話一直激勵著我前行。或許，這也是我一生的堅持。

那我們縮小到這本書的語境中，我想“為先行者立傳，為後來者探路”是我的本分吧。

本書將重點對瑞幸的組織能力、數據能力、供應鏈能力、品牌能力、經營哲學等一系列核心競爭力展開驗證和討論，力圖將瑞幸剖析清楚。這一系列因素的組合，才是瑞幸閃電戰的全部組成要素。如若缺少其中任何一環，都不會實現如此具有整體性的戰果。

瑞幸不只是閃電戰，它更是一場精心策劃的現代商戰，只是它的快速爆發超越了大多數人的理解和過往的認知。

瑞幸不只是閃電戰，這場經典商戰背後隱藏的是，以瑞幸咖啡為代表的中國新商業的新邏輯。

所以，這本書更大的理想並不是闡述瑞幸，而是藉它解答數以千萬計的渴望改變命運的中國人的疑問，解答他們在創業過程中遇到的一些困惑。

瑞幸這家企業本身也是在不斷進化和快速改變的。而書籍出版是一個漫長的過程，故而書中的某些內容一定是有一些滯後性的，但我能保證的是在我寫的那一刻，我已經努力“榨乾”所有與之相關的人， 將他們的真知灼見、我自己的理解與見識展現給你。

見字如面，願你的遠大前程，轟轟烈烈。

是為序。

推薦序

瑞幸的標本意義在於數字重構零售的探索/陳春花_V

自序

瑞幸不只是閃電戰_VII

01 新零售：瑞幸模式是不是偽命題_001

究竟有沒有新零售_003

瑞幸的本質_011

重新理解人貨場_017

自動售貨機的新春天_023

物聯網的時代來了_027

極簡主義和新零售_031

解讀加拿大Tim Hortons _037

對標7-Eleven，目標直指科技零售_042

02 咖啡在中國：高速增長時代已經來臨_049

中國市場vs 歐美日韓市場_051

誰在為咖啡埋單_056

一杯咖啡究竟多少錢？_059

行業格局：那些鮮為人知的咖啡巨頭_065

咖啡高速增長的歷史契機_068

第四次咖啡浪潮，該如何佈局_072

03 數據驅動：瑞幸閃電戰的核心動能_079

餐飲公司為什麼需要一個COO ？_081

技術驅動的三重境界_085

何為真正的數據驅動型企業_091

數據拆解，為決策賦能_096

咖啡銷售場景下的數據應用_100

兵馬未動，數據先行_114

04 管理綱領：瑞幸新型組織原則_117

瑞幸沒有文化？_119

裂變：組織力如何支撐短時間的瘋狂擴張_124

凝聚力：一股真正力量的締造_133

如何避開快速膨脹的生死劫？_139

瑞幸咖啡有靈魂嗎？_143

反觀瑞幸：從外部解讀管理與文化_151

05 第三種模式：瑞幸如何管理地面軍團？_159

麥當勞向左，海底撈向右，瑞幸向哪？_161

為什麼瑞幸會走出第三條路？_171

“第三條路”如何造就企業基因？_175

06 生命線：新型供應鏈與品質管理_181

供應鏈速成的秘訣_183

瑞幸供應鏈有何獨到之處？_189

統一戰線：瑞幸的供應商管理新理念_199

最高標準的質量管理是怎樣煉成的？_204

07 爆發增長：品牌及營銷閃電戰全推演_215

我們正在遭遇品牌創造的低谷期_217

深度剖析瑞幸營銷全流程_221

瑞幸品牌戰略的兵棋推演_234

解讀瑞幸運營增長模型_246

瑞幸到底是不是在亂花錢？_251

08 瑞幸與它所恰逢的時代_259

洞察時代變化的四大趨勢_261

在時代劇變背景下，瑞幸還能走多遠？_277

瑞幸陽謀_288

後記_299