從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕【暢銷新裝版】

「優秀」是「卓越」之敵！
這不只是企業要面對的問題，也是人類共通問題。
全球狂銷超過2,200萬冊經典鉅作，
帶領企業與個人看見盲點、邁向卓越！
 
卓越推薦（依姓名筆劃排序）
Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點創辦人）
Mr. Market 市場先生（財經作家）
丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人）
于為暢（資深網路人、個人品牌教練）
艾蜜莉（財經作家）
何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）
林以涵（社企流執行長）
林揚程（太毅國際顧問公司執行長）
洪雪珍（斜槓教練）
張孝威（竹科廣播董事長）
張國洋（《大人學》共同創辦人）
游舒帆（商業思維學院院長）
雷浩斯（價值投資者、財經作家）
楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）
齊立文（《經理人》月刊總編輯）
鄭志凱（矽谷Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人）
盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人）
謝文憲（企業講師、作家、主持人）
 
全球狂銷超過2,200萬冊，好書認證獎不斷
●《哈佛商業評論》年度好書
●美國《商業周刊》年度好書
●亞馬遜網路書店年度好書
●台灣經濟部「金書獎」
 
全球企業推崇影響最深商管書
●亞馬遜總裁貝佐斯採用《從A到A+》中的原則，建立組織營運的良性迴圈，造就今日的亞馬遜奇蹟。
●英特爾、蘋果、微軟、星巴克、嬌生等知名公司深受本書影響，推動企業改造。
 
管理大師彼得‧杜拉克盛讚：
這部經過嚴謹研究、寫作又極出色的著作，推翻了許多目前流行的管理概念──從吹捧超人執行長、崇拜資訊科技到購併熱等。平庸的公司或許無法靠這本書提升競爭力，但本書應該能幫助已具競爭力的公司躍升至卓越境界。
 
柯林斯花了五年時間，從1435家企業篩選出11家從優秀到卓越的公司，抽絲剝繭分析之後，透過本書指出他們成功的關鍵與祕訣，這些祕訣包括：
 
●第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的人格特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身。 
●先找對人，再決定要做什麼：柯林斯團隊原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，然後才釐清該把車子開往哪個方向。 
●面對殘酷現實，但絕不喪失信心：所有從「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。因此，領導人必須塑造能聽到真畫且不掩蓋事實的企業文化。 
●刺蝟原則：從優秀躍升到卓越，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則不是目標、策略或意圖，而是深入的理解。 
●強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。 
●以科技為加速器：「從優秀到卓越」的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。柯林斯發現，「從優秀到卓越」的公司會把科技當做動力加速器，而不是啟動器。 
●飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。
 
這些祕訣不僅是從優秀到卓越的恆常法則，而且是可以學習的。任何組織都有可能變成卓越公司，只要用心研讀本書，就會找到許多可以應用於公司（無論公司大小或新創公司）及個人生涯規畫的實用法則。價值投資人更可以依循這些法則，進行「人」、「能力圈」及「護城河」三項選股要素的質化分析，找到最具潛力成長標的。

詹姆．柯林斯（Jim Collins）
柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。
多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等，都曾向他請益。
柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業周刊》等著名財經雜誌，都曾深入報導他的研究及理論。2011年，《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家，柯林斯排名第四，被譽為是全球最具影響力的管理思想家之一，影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。
著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》等暢銷巨著，深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成為最暢銷的商業書籍，柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。

Mr.Market市場先生（財經作家）
優秀，是卓越的敵人。當現狀不錯時，我們往往會認為自己現在的方法是最好的，甚至是業界最優秀的，這時你很難再聽進任何建議，甚至失去了成長的動力，結果就是遲早有一天將會被超越。
《從A到A+》並不是教你如何選出好的投資標的，具備了書中提到的能力特質也不保證企業未來必然卓越。我認為它最大的價值是透過大量的研究傳承經驗，幫我們避開前人的錯誤，找到自己忽略的盲點。
 
丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人）
當年《從A到A+》這本書問世的時候，幾乎是每家公司領導人必讀的一本教科書，也是企業讀書會上指定的長青書。
讓我思考如何成為一家有願景、理念和價值觀的公司，並開始著手建立企業文化，這本書幫助我在經營公司上獲得很大的啟發。
很高興這本書能夠重新改版，讓新世代的年輕人有機會閱讀。好的書不會消失，也不退流行，它永遠像一盞明燈指引著想要追求好還要更好的人。
 
林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）
柯林斯的研究與思想，在我學習成為第五級領導人的路上影響甚鉅。他的三環交集、推動飛輪、人才優先、面對殘酷現實等世界觀，是我每天思考策略、決定工作先後最仰賴的心理模型。從十八年前第一次擔任新創中國分公司總經理，到後來創辦 AppWorks，到現在接手市值四千億的台灣大，《從A到A+》一直在我身邊，陪著我成長。
 
林以涵（社企流執行長）
社企流的使命，在於打造華文界社會企業的知識中心與交流平台，用商業思維與創業精神改善社會問題。為了能夠永續發展，《從A到A+》中追求卓越的概念，一直是我們凝聚團隊共識的思考基礎與行動原則。
在創立第二年，我們決定從志工組織轉型為公司，當時正是以刺蝟原則為核心，試圖找出自己有熱忱、擅長又能專精的事。但如何驅動社會創新，「找到對的人」就非常重要。
我也非常認同柯林斯說的，在內部建立強調紀律的組織文化，一方面讓員工承擔責任，但又能享有充分的自由度。尤其我們是一個小型公司，合作對象多為大型企業，如果缺乏紀律，就無法獲得客戶的尊重和信任。隨著時勢潮流發展與環境變化，我們每年仍會定期自我檢視，致力發揮最大的社會影響力。
 
林揚程（太毅國際顧問公司執行長）
《從A到A+》探討了企業成長到巔峰的過程及必要條件，也就是十一家從優秀到卓越的公司關鍵密碼，記得出版當年也是太毅國際從深耕多年的新竹即將北上的高速成長時期，當時認真地讀了這本書，並奉為公司二○○三年戰略圭臬。實證結果，十五年後我們成長四○○％，並且連續十年成為台灣最主要的企業培訓提供者。這段時間，我們走過順風順水也曾低谷徘徊，因此更能以此書實踐者的身分來推薦。
時代變遷快速，帶來眾多機會和威脅的焦慮感，如果只是一味地追求甚至確保自己奮力抓緊時代的潮流，還不如好好審視自己的優勢與資源，清晰公司的定位與戰略（初心），掌握從優秀到卓越的原則，邁向企業願景。
 
洪雪珍（斜槓教練）
我做了一年斜槓教練，已經有三千人來上過我的基礎課、三百人跟我學習實做的要領。其中我有一個發現，一般人會羨慕多才多藝的人，覺得他們比較優秀，可以拉出不僅一根斜槓，多角化經營生涯，成功機率較高；但奇怪的是，最後成功的竟然比較多是具有一項才藝、起步只做一項斜槓的人。為什麼？
多才多藝的人像是狐狸型，看似選擇多，但是會有選擇困難。就算先選擇一個項目去做，在經歷挫敗時，會順勢閃躲到其他項目，無法專注其中一項全力以赴，反而無法卓越，不易成功｡
相反的，只有一項才藝的人屬於刺蝟型，只能做一種斜槓項目，一開始容易聚焦，不致三心二意。在遇到困難時，由於只有一條路可走，便會想盡辦法尋求突破，比較容易從優秀到卓越、從A到A+。
所以從我個人教斜槓的實務來看，非常同意柯林斯說的，不論上班找工作或下班後做斜槓，都要找到最有熱情、最有技能、最能獲利的經營項目，不滿足於優秀，而是追求卓越。
 
張國洋（《大人學》共同創辦人）
《從A到A+》是我非常喜歡的一本商業書，也一路對我的經營影響深遠。
很高興這本書又要重新出版，也希望有更多人可以好好閱讀這本好書，提升個人領導特質，建立企業飛輪，最終走向卓越！
 
鄭志凱（矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人）
《從A到A+》出版接近二十年，可以說是經營管理書籍的常青樹。只是當初選入樣本的十一家卓越公司有一家倒閉，一家曾被政府接管，一家遭併購，一家股價只剩十分之一。可見即使卓越，也不能保證企業長生不老，逆轉技術或市場的典範轉移。
長生無門，健康依然有道。這本書中提到許多基本功，都是企業的健康之道。諸如：人比事重要，該學習刺蝟的專注，要像飛輪般不斷累積動能，並以科技來加速等。儘管時隔多年，仍然歷久常新，值得台灣大小企業的經營者參考。
 
盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人）
《從A到A+》是影響我最多的企管書之一，而在本書眾多嚴謹繁複的概念中，「飛輪效應」則是影響我最深的一個概念。因為企業經營在「策略管理」層面上，所需要的有機的、動態的多元核心商業發展連結，都在這個看似簡單、實則充滿實踐挑戰的飛輪效應展示中表露無疑。我個人認為，考驗一本書的經典價值有個很簡單的判準，那就是在跨世代多變的環境遷移後，書中的「洞見」能否經得起考驗，應用在新世代與新事物進行解析的框架詮釋力。而更重要的是，當你因這本書而思考得愈多時，相信你會和我一樣，愈能感受到它跳脫於嚴謹的論述之外，有股強大的力量催促自我提升。
 
謝文憲（企業講師、作家、主持人）
本書繁中版發行至今約二十年，它陪伴我度過在外商業務工作期間最辛苦卻值得回憶的六年。
每當覺得業績夠好、可以停歇時，「Good to Great」不斷在我大腦盤旋，最後幫助我攀登最高山峰，讓我得到「全球總裁獎」的殊榮。
如今離開大公司，我刻意保持小規模，因為「小，是刻意的」，我用小組織博取高影響力，用的就是「有紀律的專注」這項書中法則。
這是一本隨時看都不會太遲的好書。

分享我們的研究成果
柯林斯
 
就在我快寫完這本書時，有一天，沿著離家不遠的一條崎嶇山路跑步。我在山頂停下腳步，坐在我最喜歡的觀景點，遠眺仍然為白雪覆蓋的鄉野，這時候，我腦子裡閃過一個古怪的問題：別人得付我多少錢，我才願意打消出版這本書的念頭？
這是個有趣的思考實驗，因為之前五年，我把所有時間都花在研究這個題目和寫作這本書上。倒不是無論在多龐大的金額誘惑下，都不能打消我出書的念頭，只不過當我腦中的數字到達一億美元的門檻時，也差不多該下山了。不過即使有一億美元的重賞，仍然不足以說服我放棄出書的計畫。大概我骨子裡始終是個教師，因此我很難想像居然不把幾年來學到的知識和全球各地的學生分享。我之所以發表我們的研究成果，也正是本著這種教學相長的精神。
過了幾個月僧侶般的隱居生活之後，我很高興聽到讀者談談對於本書的觀感，哪些部分十分受用，哪些部分則不太行得通。我希望你們覺得書中的內容很有價值，並且願意具體實踐從書中學到的觀念。如果不能在公司裡實踐，那麼就把所學應用在你所從事的社會工作上，或至少應用在你的人生中。

新版推薦文　無論企業或個人，都該追求「從A到+A﹂／于為暢
新版推薦文　成為優秀領導者的自我修練課／ Jenny Wang
新版推薦文　「領導力」已是當代最重要能力之一／游舒帆
新版推薦文　尋找真正成長股的絕佳指引／雷浩斯
新版推薦文　從優秀到卓越，是一條鋪滿尖銳咕咾石的試煉之路／楊斯棓
卓越推薦
自序　分享我們的研究成果　
　
第一章　「優秀」是「卓越」之敵
第二章　第五級領導
第三章　先找對人，再決定要做什麼
第四章　面對殘酷現實，但絕不喪失信心
第五章　刺蝟原則
第六章　強調紀律的文化
第七章　以科技為加速器
第八章　飛輪與命運環路
第九章　從優秀到卓越再到基業長青
後　記　你可能也想知道的問題
附　錄　「從優秀到卓越」的研究資料
1A「從優秀到卓越﹂的公司篩選過程
B　挑選直接對照公司
1C　未能常保卓越的對照公司
1D　研究步驟概述
2A　企業執行長分析
5A　產業排名分析
8A　對照公司的命運環路行為
8B　收購狀況整體分析
 
關於作者　柯林斯――在巨變中尋找不變的通則
感謝篇　感謝工作夥伴通力合作

第五章 刺蝟原則

你是刺蝟，還是狐狸？
英國思想家柏林（Isaiah Berlin）在著名文章〈刺蝟與狐狸〉（The Hedgehog and the Fox）中，根據古希臘寓言「狐狸知道很多事，但刺蝟只知道一件大事」，把人分成刺蝟和狐狸兩種。狐狸是狡猾的動物，能想出無數複雜的策略來偷襲刺蝟；狐狸每天繞著刺蝟的巢穴走來走去，伺機偷襲，乍看之下，行動敏捷、外表迷人、油腔滑調而又詭計多端的狐狸顯然一定占上風。從另一個角度看，刺蝟是懶惰的動物，其貌不揚，長得好像豪豬和犰狳的混種。刺蝟搖搖擺擺地展開單純的一天，四處尋覓午餐，忙著照顧家裡。
每天，狐狸都狡猾地在小徑路口靜靜等候。刺蝟腦子裡想著自己的事情，漫不經心地逛著逛著，走到了狐狸埋伏的小徑上。「啊哈！這下可逮到你了！」狐狸想，然後迅雷不及掩耳，一躍而上。小刺蝟意識到危險逼近，抬頭往上看，心裡想著：「又來了，牠怎麼老是執迷不悟？」然後立刻蜷縮成一個長滿尖刺的小球。狐狸正要往獵物撲過去時，看到刺蝟嚴陣以待，趕忙打消念頭，撤回森林，開始策畫另一波的攻擊。每一天，狐狸和刺蝟之間都上演著相同的戰役，儘管狐狸比較詭計多端，刺蝟卻總是獲勝。
柏林根據這個小小的寓言，把人分成狐狸和刺蝟兩種。狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜。柏林形容，他們總是「一心多用，同時展開各種不同的行動」，從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景。而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則；不管外面的世界多麼複雜，刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則。對刺蝟型的人而言，和刺蝟原則扯不上關係的事情都不太重要。
有一次，普林斯頓大學教授布瑞思勒（Marvin Bressler）和我長談時，指出了刺蝟型的優點：「你知不知道，儘管同樣聰明過人，為什麼有人能發揮重要影響力，有人卻不行？因為前者都是刺蝟型的人。」想想看，佛洛伊德提出潛意識的觀念，達爾文提出物競天擇，馬克思提出階級鬥爭，愛因斯坦提出相對論，亞當．斯密提出勞力分工……他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。
說得更清楚一點，刺蝟型的人並不笨。恰好相反，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比e = mc2更單純？還有什麼觀念比從潛意識發展出來的本我、自我和超我架構更單純？還有什麼觀念比亞當．斯密「看不見的手」更為優雅？不，刺蝟型的人並非頭腦簡單的笨蛋，他們擁有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的形態。刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。
刺蝟和狐狸的討論和「從優秀邁向卓越」有什麼關係呢？答案是都有關係。
就拿華爾格林和艾克德為例。還記得嗎？華爾格林從一九七五到二○○○年的累計股票報酬率，勝過大盤績效達十五倍之多，表現凌駕奇異、默克、可口可樂和英特爾等偉大企業。對這樣一家沒沒無聞（甚至可以說很沉悶）的公司來說，表現實在驚人（請見圖5-1）。訪問寇克．華爾格林時，我一直請他分析得更深入一點，幫助我們了解他們如何締造了如此非凡的績效。最後他生氣地說：「真的沒有那麼複雜！我們一旦掌握了原則，就勇往直前。」
他們的原則是什麼呢？很簡單，成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客上門光顧時，都能從中獲取高利潤。如此而已，這就是華爾格林擊敗英特爾、奇異、可口可樂和默克藥廠的突破性策略。
刺蝟原則的三個圓圈
關於刺蝟原則的概念最初是在研究小組開會時提出的，當時我們正試圖為華爾格林不可思議的高報酬率尋找合理的解釋。
「我們不是在討論策略嗎？」我問，「便利藥店、每位顧客平均獲利……這不就是基本策略嗎？」
「但是，艾克德也有策略，」負責對照分析兩家公司差異的庫柏（Jenni Cooper）說，「我們不能一口咬定他們的差別主要在於有沒有策略，因為兩家公司都各有各的策略。」她的觀察很正確。單單表面的策略並不會讓「從優秀到卓越」的公司有別於對照公司。兩組公司都有策略計畫，而且也沒有證據顯示，「從優秀到卓越」的公司投注了更多時間精力在策略發展和長程規畫上。
「好，所以我們要討論的只是好策略和壞策略的差別？」
小組成員沉思了一會兒。然後威爾班克思（Leigh Wilbanks）注意到：「令我十分震驚的是，他們的概念單純得不可思議。我的意思是說，想想看克羅格的超級商店構想，或金百利克拉克進軍消費性紙製品市場的行動，或華爾格林的便利藥店概念，全都是非常單純、單純、單純的想法。」
他的話掀起一陣騷動。很快的，一切變得非常明朗，所有「從優秀到卓越」的公司都找到了極其簡單的概念作為決策的參考架構，而且時間也相當吻合，他們釐清概念的時間，正好是開始出現突破性經營績效的時候。同時，像艾克德之類的對照公司卻因為趕時髦的成長策略而栽了跟頭。「好，」我步步進逼，「但只是單純就夠了嗎？只不過因為概念很單純，並不表示策略正確。世界上有許多公司都有很單純但錯誤的構想，因此失敗了。」
於是，我們決定系統化地檢視「從優秀到卓越」的公司和對照公司的基本概念。花了幾個月的時間過濾篩選、考慮各種可能性後，我們終於了解「從優秀到卓越」公司的刺蝟原則，並非只是心血來潮的簡單想法。
說得更清楚一點，刺蝟原則是對於圖5-2三個圓圈的交集有了深刻理解之後，所發展出來的單純清晰概念：
一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？（同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準？）這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域，也可能根本不是你們目前投入發展的領域。
二、你們的經濟引擎主要靠什麼驅動？所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指標（每X的平均獲利）對於營運績效有巨大的影響。
三、你們對什麼事業充滿熱情？「從優秀到卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。我的意思並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業。
要很快了解這三個圓圈代表什麼意義，不妨先想一想以下針對個人的分析。假設你要根據以下三個檢驗標準來規畫職業生涯：首先，你在這方面必須特別有天分，因此，充分發揮上天賦予的才華後，你或許能夠成為這個領域的全球頂尖高手。（「我覺得好像生來就應該從事這樣的工作。」）第二，你可以從工作上獲得很好的報酬。（「有人付錢請我做這樣的事？我在作夢嗎？」）第三，你對於所做的事情懷抱著極大的熱情，很喜歡這樣的工作，也能享受整個工作過程。（「我每天早上醒來，都很盼望趕快開始工作，而且我真的相信我做的事情很重要。」）如果你能邁向三個圓圈的交集，並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概念，成為指引你生涯抉擇的指導原則，那麼你就擁有自己的刺蝟原則。
為了完整發展出刺蝟原則，你需要三個圓圈，缺一不可。如果你們在這一行永遠不可能成為全球頂尖，卻靠這個事業賺了很多錢，那麼你們只不過是建立了一家成功的公司，還稱不上是一家卓越企業。但即使你們已經成為某一行的頂尖，如果你們對於所做的事情沒有發自內心的澎湃熱情，那麼你們永遠不可能維持頂尖的地位。最後，你們可能熱情投入，但是如果沒有辦法成為這一行的頂尖，或在經濟上毫無效益，那麼你們或許樂在其中，卻沒有辦法創造出卓越的營運績效。