為什麼要聽你說？：商務會議、學生報告、業務成交的最佳簡報心法！

朱士廷 國泰綜合證券股份有限公司 董事長
周佳蓉 南山人壽慈善基金會 執行長
徐善可 中華民國創業投資商業同業公會 副理事長
張榮語 清華大學教授/科盛科技股份有限公司 總顧問
楊裕德 艾訊股份有限公司 董事長

推薦序

想得清楚、說得明白，績效自然來

領導與管理工作中很重要的一部分工作是要引導團隊向共同的目標邁進。為了讓團隊充分了解組織的使命和目標，領導者要激勵與團隊成員溝通，並激發他們的工作熱情。

我從事管理工作多年，深深體會溝通是組織運作的靈魂；但也是最常被提起，卻最難被落實的事。

溝通有很多形式，簡報是企業內經常使用的一種。我在台灣惠普科技工作時，公司有一門PHP的課程，當時是所有惠普員工的必修課。所謂PHP，就是「Presentation at HP」的縮寫，直接翻譯成中文，意思就是「在惠普簡報」。經由這課程，惠普同仁一方面普遍培養出良好的簡報能力，提高工作時溝通的成效；另一方面，課程中關於溝通、簡報的觀念，也成為惠普人的共同語言，無形間強化了團隊合作。

本書作者宜璟也曾在惠普工作。在書中，我看到了PHP的精神脈絡。也很高興看到他用自己的觀點，對簡報這種企業裡大家常做，卻也常掉以輕心的溝通方式，有不同角度的詮釋。在書中我感受到的，其實比單純的簡報技巧還要更豐富些。在我看來，書中的好些觀念，是屬於「商務溝通思維」的層次。是在提醒企業中人，在講之前要先想清楚。在這裡，舉出讓我印象特別深刻的兩點：

1.簡報的題目不等於目的；簡報的目的 = 主詞 + 動詞

「錯的事不會因為用力做而變對」。成功人士共同的思考習慣是「以終為始」(Begin with the end in mind)。也就是先決定目標後，再以最有效的方法去達成。而不是隨波逐流，一路且戰且走，最後不知所以。我對簡報的看法也是如此。簡報的題目只是告訴別人你打算要說什麼，但真正簡報者要謹記不忘的是「目的」，也就是簡報前、簡報後，我們到底希望聽眾的想法、行為產生什麼樣的改變。

這個道理並不複雜，只是常被遺忘。智者說：「人需要被提醒的次數，遠大於需要被教育的次數」。透過第一章裡，「簡報的目的 = 主詞 + 動詞」，這個簡單易記的公式，簡報者可以更容易在每次準備簡報時，找出真正應該放在思想中心的主軸。

這個概念再加以擴大，可以用在其他企業溝通的場合，像是開會。我的經驗裡，很多的會議一樣是有主題，沒目的。比方說會議主題是「品牌再造專案檢討」，但檢討的目的，也就是會議的「產出」究竟是什麼，與會者卻沒有充分了解掌握。這樣的會，很容易就變成會而不議，議而不決。

企業如果能養成「以終為始」的溝通習慣，已經是邁進了一大步。

2.表達問題水準的高低，反應出工作境界的高低

書中第五章提到：
三流員工報告問題－－有問題、沒分析、沒方案
二流員工分析問題－－有問題、有分析、沒方案
一流員工解決問題－－有問題、有分析、有方案

工作不可能沒有問題，也不怕遇到問題，只怕遇到問題時，想不清楚，說不明白。如果遇到問題時都走三流員工的路線，不管三七二十一，先丟給老板再說，久了不但主管看到你就頭痛，自己也錯失了寶貴的成長機會，非常可惜。分析和方案都不一定要正確完整，但要在現有的資訊之下，提出能力可及的最佳解決方案。這樣才能發揮自己職位的價值，成為組織可用之人。而這樣的思考磨練，也是企業人成長的不二途徑。

生而為人，一生始終少不了溝通。即使當我們赤裸裸的剛來到這世界時，我們也已經立刻用哭聲和身邊的人對話。近年來品牌管理是我比較專注的領域，而其實品牌的本質，也就是與客戶溝通的平台。

組織本無意識，是組成組織的個人賦與其生命，而其中的每一個人又各懷不同的好惡與考量。要能凝聚眾人，形成團隊的意志與力量，沒有其他，唯賴有效溝通。想得清楚、說得明白，績效自然來！而這一切，做好簡報是個重要的開始。

本書提供管理者和有志從事專業工作者很好的溝通方法和要領，很值得一讀。

黃河明 悅智全球顧問公司董事長暨創辦人

作者序
 
這裡的文章陸續寫成於一九八Ｏ年代後，集結了我的思想源起、與人談話所得的靈感、以及重要的基礎概念，特別是我在童工、兒童販運、性剝削與教育等主題上的原則和實踐，也包含了我最早倡議兒童權利的篇章。我想這不只對一般讀者相當有幫助，對做研究的學者亦然。
 
最近有朋友搜集了我的舊文，其實連我自己和機構都從未這麼有系統的彙編我的文章，這也說明了為何許多文章到現在都還找不回來。我們從那些得以被尋回的文章中，集結了其中精華編成此書。懷著謙卑，我能說正是這些歷史文件激發了印度以至全球的反童工運動。這些文字使一般大眾、知識份子、甚至聯合國的政策制定者都看到這議題有多急迫。在這三十六年間，我看到這些想法的力量催生了許多新的機構組織和政府部門，激起了新的研究興趣，成為了企業規章與國內外立法的參考，甚至影響了政府的預算分配。
 
p.6
裡頭很多文章，是我被奴役兒童的人攻擊後，在負傷狀態時寫下。寫作其他文章的時候，我甚至連為兒子買牛奶的錢都湊不出來。同為我妻子和運動夥伴的蘇美達（Ji，尊稱），只能勉強靠報社的稿費來料理家務。我甚至還在奴役兒童的黑幫闖進我家，及日後威脅要綁架謀殺我小女兒的時日中寫了本小書。其他篇章則反映了我對兒童的福祉和我們工作的深思，如上千名被救出的童工，因住在自由之家（Mukti Ashram）和力量之家（Bal Ashram）等待康復時所露出的笑臉，還有我們在鄉下推廣的友善兒童村莊計畫。
 
下面的事件發生在一九五九年，我上學的第一天。和其他孩子一樣，我興奮地穿上新衣新鞋，帶著課本和我的夢想。學校是在我家鄉維迪沙的公立小學，名為杜爾格。進校門時，我看到一個同齡的孩子正坐在學校外頭替人擦鞋，他的父親則在他旁邊修鞋。我愣了一下。也許過去我也曾看過像這樣在工作的小孩，但並不太關心。這是我第一次覺得這對比諷刺：儘管我們都在這裡，但朋友和我可以去上學，這孩子卻去不了。他的眼光沒離開過我們的鞋子，儘管我們的鞋都是新的，根本不需被擦亮。
 
等同學們都做完自我介紹後，我鼓起勇氣問老師說：「老師大人（Master Sahib，尊稱），為什麼有個孩子坐在外面擦鞋？他為何不和我們一起上課？」老師解釋這並不稀奇，窮人的孩子都得工作。我不死心，又向校長和家人提起這件事，但即使換了不同說法，他們的意思都和老師一樣。或許我也能懂他們的意思，但每天上下課看到那孩子總是使我沮喪。這狀況持續了約一週，我漸漸在心中累積能量。
 
p.7
某天放學，我走到那對父子身邊，問那做父親的為何不送自己的孩子去上學。他先是被我嚇了一跳，但忖度一會兒後他說：「先生（Babuji，尊稱）我從沒想過這件事，也從沒人問過我。我的祖先一直以來都這麼做，我也是從小修鞋長大。」然後，他雙手合十，說：「先生，您有所不知，我們生來就是要做工的！」那對他來說就是答案，但對我來說，卻是要花一輩子去挑戰的課題。我當時五、六歲大，怎麼可能了解高低種姓、貧富差距和其他社會不公的議題呢？但我知道，一定哪裡有問題。這件事讓我用全新的角度看待社會生活。用童稚/純真之眼，我學會分辨對錯，即使到現在我仍試著在內心深處保持同樣的目光。
 
五十五年前，我無視師長所遵循的文化準則與價值，如今，我仍強力反對用雙重標準看待兒童，並以具體行動對抗童工問題。一九八Ｏ年代初期，當我們幾個行動份子開始從農場、磚窯、採石場、工廠、餐廳和別人家裡救出兒童，其他朋友曾嘲笑我們，因為當時不論在國內或全球各地，都沒人認為童工是個問題，兒童權利的概念仍未被建構出來。約在我們奮鬥的十年後，聯合國才在一九八九年採行兒童權利宣言。獨立後的印度沒有關於童工的法律，也從未有政黨討論過此議題，更遑論有專書、研究或專欄，連報上都看不到一篇相關報導。
 

教育的情況也一樣，人們認為那不過是政府的計劃或慈善活動。當有些人和我們一樣，試圖在印度或世界其他地方把教育塑造成人權議題，我們發現幾乎沒人想聽，也沒人聽得懂。學工程和教書的那幾年，我明白了理性討論的價值，以及分析基本原則的重要。因學生時代積極參與許多社會運動，我多少也涉獵了那些運動所根植的意識形態。我一直都對寫作和研究有興趣，早在創辦拯救童年運動（Bachpan Bachao Andolan）前，我就在印度幾家報紙和雜誌上發表與社會、文化和靈性有關的文章。這些背景教我靠著事實、論述和分析來將原本欲拯救童年的個人運動，構築成廣大的群眾運動。我在報紙和期刊上發表了幾篇文章，也撰寫、印刷和發行了各種小冊子，它們是在印度，首批討論對待兒童的暴行及實際解決方式的相關文獻。隨著這些議題的演進，我仍藉著書寫繼續從各面向改進與推展我的想法。
 
深刻感受到人們需要童年與自由，這信念啟發我思考，而實際的行動與努力，也為我的思路帶進更多靈感。在文章、演講或甚至日常生活中，我從不以同情的眼光看人，也不做任何慈善之舉，我和孩童不外乎是彼此同理、互相尊重、平等和友誼的關係。我從不認為拯救孩子是種施恩的表現，對我來說，看到孩子們重獲自由後的第一個微笑，就如同看見神蹟，所以其實是這些孩子施恩於我。我信仰解決辦法而非問題，打從一開始我就相信，解決之道出自於問題本身，這也是為什麼書裡的文章都有經驗累積後的解答和建議。那些整夜哀嘆黑暗之人，往往撐不到黎明降臨的時刻，但黑暗吞噬不了用自信和創意點燈之人所帶來的光亮。一盞小燈便足以維繫人們對美麗日出的企盼。我相信，讓人人都擁抱自由童年的概念，有天終將獲得勝利。
 

現在全球仍有一億六千八百萬名兒童在工作，一億兩千萬名兒童在讀完小學前就被迫輟學，六千萬名兒童未曾上學，八千五百萬名兒童被買賣並被迫成為奴隸、妓女、乞丐或危險產業裡的童工。前方還有巨大的挑戰，但好消息是政府、社會和企業已不能再忽略對兒童的暴行。提高公眾意識，訂定嚴格的法律並確實執行，與民間團體共同協力，並為兒童的教育、醫療和保護提撥足夠的預算，都能幫助消除兒童暴力。
 
感謝同事們收集及翻譯這些文章，包括協助編輯英文版的伊爾莉安妮•A•拉曼。
 
將這篇選集獻給你們，並呼籲你們一同拯救印度乃至全球小孩的童年。
 
——凱拉許•薩蒂亞希
二Ｏ一六年十一月八日

前言

CHAPTER1 簡報，賭很大
◆成功的公式
◆「零售式溝通」與「批發式溝通」
◆簡報是一種心機很深的溝通方式
◆簡報和游泳一樣，都只是一種技巧
◆成功簡報五步驟
1.訂定目的
→一場笑聲震天的簡報就是成功嗎？希望聽眾笑完後帶回去什麼？
2.分析聽眾
→見人說人話，見鬼說鬼話。更重要的是，先搞清楚聽眾是人還是鬼。
3.架構內容
→人類的思考有某些共通的規則。
4.視聽效果
→一個是簡報者，一個是加強溝通效果的輔助工具。
5.事先演練
→把簡報當一回事的人，都會預做多次練習，才能減少緊張最佳呈現！
◆成功簡報六要素

CHAPTER2 第一步驟 訂定目的
◆簡報最常見的致命傷──沒有明確目的
◆簡報的題目不等於簡報的目的
◆簡報的題目──要讓人想飛撲過來聽
◆簡報的目的─目的 = 主詞 + 動詞
◆簡報的價值在產生行動
◆簡報的題目不等於簡報的目的
◆公式的特殊狀況──拍馬屁也是一種目的
◆金字塔結構的簡報思維

CHAPTER3、第二步驟 分析聽眾
◆這是他們的菜嗎？
◆分析聽眾的決策角色
◆分析聽眾的屬性
◆了解聽眾屬性的方法

CHAPTER4 步驟三：架構內容(完整的商務訊息、簡報的結構、開場與結尾)
◆本能與本事
◆完整的商務訊息
◆簡報的基本架構

CHAPTER5 步驟三：架構內容(簡報主體結構、回答問題的技巧)
◆簡報主體結構
◆回答問題的技巧
◆有時候，你「怎麼說」比你「說什麼」更重要

CHAPTER6 步驟四：視聽效果
◆簡報者
◆簡報投影片

CHAPTER7 步驟五：事先演練練習
一、準備簡報的檢查表
二、上台前的預演
三、克服緊張

後記

CHAPTER2 第一步驟 訂定目的

簡報的題目是由外而內的思考，目的在吸引聽眾的注意力。換句話說，就是要從聽眾的角度想，這場簡報要如何才能讓他們「迫不及待的聽」。

簡報最常見的致命傷──沒有明確目的

在我的「策略性簡報」課程中，我評點過上千場次簡報。依我粗略的統計，失敗的簡報中，至少有60%以上是因為目的不明確。

要著手準備做一場簡報時，你做的第一件事是什麼？希望你的答案不是找這個題目別人做過的Power Point投影檔，然後開始改。雖然這是很常見的現象。

決定簡報成敗命運的關鍵，不是在台上。而是上台前的分析與準備。

阿里山的神木之所以為神木，不是現在造就的。四千年前種子落土時，就決定了他的命運。如果四千年前埋入土裏的是一顆黃豆，再等四千年，還是一堆爛土。簡報成敗的命運，也不是在台上決定的。上台前的準備才是關鍵。做簡報而沒有明確的目的，就像種一顆黃豆卻期待他成為神木一樣，浪費時間。

準備簡報的第一個步驟，就是確定簡報目的。

什麼是簡報的目的？就是簡報之前和簡報之後，我們期待聽眾的想法及行為，要有什麼不同？即使這事想清楚，聽眾的變化也未必如我們預期。但如果簡報者自己都沒想清楚，那聽眾的反應就全靠運氣了。

簡報怎麼才叫成功？達到目的就是成功。

所以，沒有目的的簡報，就無所謂成功

我的意思不是說大多數人的簡報都沒有目的，我說的是「沒有明確目的」。但「沒有目的」比起「沒有明確目的」，兩者的差距只不過是五十步笑百步而已。

為什麼大多數的簡報沒有明確的目的？原因之一，是將簡報的題目與簡報的目的混為一談。

簡報的題目不等於簡報的目的

所有的簡報都有題目，但很多簡報沒有目的

「善用網路行銷，提高公司知名度」，這句話做為簡報「題目」，即使不完美(我們一會兒再回來談如何將它整形得更亮眼)，但也可接受。但無論如何，它不是個簡報的「目的」。

簡報的題目是由外而內的思考，目的在吸引聽眾的注意力。換句話說，就是要從聽眾的角度想，這場簡報要如何才能讓他們「迫不及待的聽」。

簡報的目的是由內而外的觀點，這是我們真正做簡報的意圖。也就是我們費盡心思，要別人去完成的事。換句話說，就是要從自己的利益出發，但卻能讓聽眾「心甘情願的做」。

人活得好好的，沒事為什麼要做簡報？

人既然要做簡報，就表示有求於人。

這裡的有所「求」，就是我們簡報的「目的」

業務人員為什麼要對客戶簡報？希望客下訂單，或是希望客戶提高單價，或是希望不要退貨，等等。

我們為什麼向老闆簡報？因為要他多給預算，多給人手，多給點時間。因為要他手下留情，考績打好點，薪水多加點。

總而言之，我們有想達到的目標，但需要別人配合做些事才能完成。這時候，我們就會找別人溝通。而當這種溝通需要比較正式，也更有備而來的時候，簡報就是自然而然的選項。

既然有求，就要求得清楚、求得漂亮，求得有效。

如果能讓聽眾「簡報前很想聽」，「簡報後很想做」，這就成功了。不過還要強調的是，聽眾做的，必須是我們計劃之內，期待之中的。

接下來，我們就用「善用網路行銷，提高公司知名度」這句話當材料，看如何讓人「簡報前很想聽」，「簡報後很想做」。我們先從「題目」，也就是「簡報前很想聽」開始。至於，讓人「簡報後很想做」的「目的」，要在下一節裡，多花些篇幅來談。

簡報的題目──要讓人想飛撲過來聽

作為一個簡報題目，「善用網路行銷，提高公司知名度」這句話堪稱有板有眼、端莊大方。唯一的遺憾就是不夠「辣」，少了讓人眼睛一亮的興奮。如果改成：

1. 動動腦袋動動指頭，10萬變100萬
2. 決勝「宅」世界──下個王者就是我
3. 不要「臉」就不要活──Facebook 告訴我們的行銷秘密

如何？是不是你會更想來聽這場簡報？你一定可以想出更多更有魅力的題目。只要多花點心思構思，絕對能畫龍點睛，給簡報一個好的開始。

比較遺憾的是「好的開始是成功的一半」這句話真的聽聽就好，不用當真。人生的真相通常是一開始很辛苦的，後面會更辛苦。把人呼喝來之後，最艱鉅的挑戰才要上場。那就是「簡報後很想做」。

簡報的目的 – 目的 = 主詞 + 動詞

這裡，我們先把口訣寫出來。不管你能不能體會，就請先背下來吧！古人都是先背經書才理解義理的，中華文化幾千年就是這樣傳承下來的。更何況這口訣只有一行：

明確的目的 = 主詞 + 動詞

夠簡單吧！請先記住，我們待會就回到這個公式。來，請再背一次：

明確的目的 = 主詞 + 動詞

溝通的四個層次目的

要說明

明確的目的 = 主詞 + 動詞

這個口訣，要先從人類溝通的四個層次目的說起。

這裡先說個題外話。為什麼要在短短的不到十行的空間裡，重複這個口訣三次？這是故意的，不是意外。因為「3 」是個神奇的數字。人類記憶的特性是，如果要記住的重點超過三個以上，就很容易忘漏(聽過丟三落四這話吧！)。但另一方面，通常提醒超過三次以上，就很容易記住(事不過三)。這個原理，在後面還會用到。

所以，明確的目的 = 主詞 + 動詞

第四次囉！ 該都記下來了，不會再忘了吧！
再回到主題。人類溝通時，期望達到的目的可分為『記住→了解→相信→行動』四個層次

記住是最基本的，所以在底層。記住後才會了解，了解後才有可能相信。相信後有機會變成行動，但也可能只是相信而沒有行動。

案例1

比方說，你是賣洗衣機的業務人員，你希望客戶買你的洗衣機，你必須：

1. 首先，讓他「記住」你所銷售產品的特色與賣點。比方說，耐用

2. 其次，讓他「了解」這些賣點到底在說什麼。比方耐用是指馬達十年保固，十年之內包修。

3. 再來是客戶為什麼要「相信」你說的？客戶說：「馬達保固十年，但三天兩頭要送修我也受不了。洗衣機壞了不能洗衣服，有潔癖的我家那口，可是會抓狂的！」你說：「客倌，馬達所以敢保固十年，是因為我們在機械設計上有創新突破。不用橡皮帶傳動，而是馬達直接驅動洗衣槽。根據我們的分析，馬達的問題90%來自於橡皮帶故障。沒了橡皮帶，就少了90%的禍源。所以，安啦！」

4. 最後，客戶買不買單，也就是會不會有「行動」呢？按道理，客戶記住這洗衣機耐用，也了解並相信它真的耐用及為何耐用，總該買了吧？不幸的是，答案是「不一定」。

首先，也許客戶在決定的最後一刻，忽然想起答應帶女兒去東京迪斯耐的承諾一直還是空頭。想想舊洗衣機先湊合著用吧！根本不買了。

其次，也可能客戶想想耐用固然重要，但洗衣機外型和他室內裝潢風格搭配更要。一台洗衣看十年多膩啊！最後買了台造型出自大師之手的藝術品。

所以，要讓客戶下單，最後的關鍵是，他「相信」的點，是不是符合他的需求。如果符合他的需求，客戶才會有「行動」

簡報的價值在產生行動

同樣的，簡報的目的，也可以分成「記住」、「了解」、「相信」、「行動」四個層次。

理論上，我們可以將簡報的目的分類，然後依目的不同，再將簡報分成兩種類型。

如果一場簡報，是以希望聽眾記住什麼，或是了解什麼為訴求的，我們稱之為「敘述性簡報」。

如果簡報是希望讓聽眾聽完後，相信簡報的論點，進而依簡報者的建議採取行動，那這類簡報就稱之為「說服性簡報」。

請閉上眼睛，回想你聽過的簡報，你可以把他們歸成以上兩類嗎？應該不難吧！

理論上這樣當然沒問題，但實際上，分類的目的卻是希望大家多做說服性簡報。基本上，我認為：

簡報應該以說服性簡報為原則。最終的目的是讓特定的聽眾，產生特定的行為改變。

上面這個結論，對企業裡的簡報特別適用。因為企業的績效不來自「記住」，不來自「了解」，甚至「相信」也不夠。創造績效唯一的方法是「行動」。

為什麼要加上「特定」？有了特定的人和行為。才會有具體行動。何謂具體行動？大家都同意那些事該做，也都同意該如何做及誰來做。

如果聽完簡報後，閉上眼睛，可以想像出一個畫面，畫面中有明確的人在做明確該做的事。這是個成功的簡報。

如果聽完簡報後，一樣閉上眼睛，卻無法勾勒出一個有人，有行動的畫面，這絕對是個失敗的簡報。

看到這裡，也許有人會問：「可是我平常在公司中最常做的簡報就是『月會報告』、『週會報告』，或者是『專案進度報告』。這類型的簡報，不就是讓主管知道我做了什麼事嗎？這明顯應該是個敘述性簡報吧！」

我只能說，這個說法沒有錯，但不能夠讓你出人頭地。

「月會報告」、「週會報告」、「專案進度報告」等等這類資訊匯報型的例行簡報，乍看之下的確是敘述性的簡報，但其實他們真正的目的只有兩個：

1. 讓主管知道我有做事
2. 讓主管幫我做事

讓主管在有升官加薪的「好康」時想到我們，這是一個長期洗腦的工作。打考績的時候才使盡混身解數，向主管証明我是個有價值的員工，絕對太遲。所以這些例行簡報背後的第一個目的，其實是用有憑有據的資料，讓主管感受到我們的績效。這裡的關鍵字是「感受」。也就是不要謙虛到好像做的事都是隨手可得，不費吹灰之力。但也不要太吹噓邀功，有搖尾巴的嫌疑。

案例2

例句：
1. 我查證後，發現這個製程的問題在於……

2. 我比對過型號2245和型號1387的過去半年的品管記錄之後，發現這個問題的可能原因是XXX或YYY。接下我又用頻譜分析儀分析後，確定這個製程的問題在於……

3. 在大家都快失去信心的時候，經過兩天不眠不休的努力，我終於發現這個製程的問題在於……

你認為，以上那個說法比較好?

答案：
說法一太謙虛，說法三太浮誇。說法二力道剛好。主管不是白癡，他知道比對過去半年的記錄再用頻譜分析儀分析，要花多少力氣。他自然會「感受」到你的努力與價值。

創造主管對我們的正面印象，並讓他們在有升官加薪的機會時，採取對我們有利的行動，這是例行性簡報的第一個目的。

第二個目的是，讓主管幫我們做事。

開會是要資源討救兵最好的場合，其一是因為不管心裡怎麼想，至少大家口頭都同意開會本來就是要解決問題的。其二是一家大大小小都在，主管說的不能不算數。但如果不得要領，就變成抱怨或者不識大體。要資源的祕訣，可以用拼圖來比喻。

案例3

有兩個小孩都在玩拼圖。以下兩個狀況，你認為那一個小孩會得到幫助？

第一個小孩：
我想玩拼圖，但好難喔！可以請你教我嗎？說完，把全部的300片拼圖攤在桌子上。

第二個小孩：
這拼圖我快拼好了，但這裡還有10片，怎麼都拼不出來。不知道是我有錯誤，還是拼圖不全。可以請你幫我看一下嗎?

答案當然是第二個小孩。記住，永遠讓主管覺得，他只要放上最後幾片，拼圖就完成了。基於助人為快樂之本（前提是不用花大力氣）及「你看，沒有我就是不行！」這兩種人性的微妙結合，他會很樂意伸出援手的。

如何用簡報要到資源？數據資料準備齊全，讓主管相信，在你作為部屬的職權範圍內，能做的都做了，就差他老人家臨門一腳。這樣他就會心甘情願的拿出口袋裡的鎮山法寶，出手相挺。

簡報的題目不等於簡報的目的

一種常見的迷思，就是將簡報的題目與簡報的目的混為一談。我們先來看一個簡報題目的例子：

案例4

簡報題目：LF1421晶片良率分析

這個題目很正常，但如果簡報者的思路就這樣跟著走，就太浪費寶貴的簡報機會了。簡報者的思路要朝目的聚焦，所有的計劃與舖陳，是要引導聽眾最後採取我們期望的行動。所以我們要再次請出這一章一開始要大家先背下的公式：

明確的目的 = 主詞 + 動詞

這個題目，所對應的目的可以是：

簡報題目──LF1421晶片良率分析
簡報目的──說服三廠廠長將第二條產線A參數的數值，調整為168

分析：
目的的主詞是三廠廠長，動詞是調整。調整後的結果是將A參數的數值變成168。構思簡報時，依循的是題目或目的，推演出來的內容大不相同。若依題目來思考，分析的結果講完就結束了。不是不對，但這樣的簡報不能引發行動，創造的價值太低。

依目的來佈局內容，簡報結束後，只有兩種結果。結果一，三廠廠長同意數值調成168。果真如此，那功德圓滿，謝謝大家。結果二，三廠廠長不同意調整。那他將被「引誘」說出他的想法，說明為什麼不同意。然後經由討論，找出大家同意的最佳方案，形成下一步行動。也可能大家聽完廠長的說明後，決定維持原本的數值不變（大家被三廠廠長說服了)。但即使如此，這個過程都有助凝聚共識，提高團隊績效。

所以，這場簡報的聽眾雖然有好幾位，但你真正說服的對象其實是三廠廠長。

再前進一點，簡報的題目本身就可以一目了然。畢竟，這是一個速度至上的時代，什麼都講究效率。

原本的簡報題目：LF1421晶片良率分析
建議的簡報題目：調整A參數至168，以提高LF1421晶片

雖然題目有點長，但簡單明白，一針見血，不是嗎？

那麼，可不可以更直接些，題目改成這樣：
簡報題目：說服三廠廠長同意，調整A參數至168，以提高LF1421晶片

不建議。簡單的說，這樣子像「單挑」，挑戰的味道太明顯了，會激起對方鬥志。三廠廠長作為一個正常的人類，本能的反應應該是「你想說服我？哪這麼容易！放馬過來，看是誰擺平誰！」這時候，扳回局面要多花的力氣，就可不是一點點了。除非，你知道三廠廠長本來就很支持這想法，你的身份根本就是他的打手，這就另當別論。

看到這裡想到什麼？我們在為簡報的第二個步驟「分析聽眾」鋪路。因為當聽眾的屬性不同時，簡報的策略與內容就要不同。

這裡我們先做個小結：

設定簡報目的，首先要找出一個主詞，也就是簡報的訴求。其次，決定動詞，也就是希望這個對象訴求聽完簡報後做什麼。

公式的特殊狀況──拍馬屁也是一種目的

也許有些人看到這裡會說：「等一下，我們公司可不習慣話講那麼直接。大老闆該幹嘛幹嘛的，輪不到我們這小卒子說三道四。最佳生存之道是乖乖報完資料後，靜候主管指示。照你說的那樣幹，保證死得很快！」

你的心情我能體會！所以我特別加了這一段的簡報目的之番外篇。也就是公式的特殊狀況。這個段落，我們的簡報重點不是創造績效，而是創造重要人物的美好感覺。也就是俗話說的拍馬屁。

社會上沒天理的事十之八九。最清楚的腦袋未必得到最多的關愛。許多組織運作的邏輯是「說國王沒穿衣服的小孩，會被拖出去打屁股。」在房貸未清，小孩大學沒畢業，新工作還沒著落的情況下，拍馬屁這種看似卑微的行為於是有了犧牲奉獻的崇高意義。問題是，你會拍嗎？

噁心不入流的馬屁，和脫褲子一樣，不是會不會的問題，而是要不要。基本上沒有技術含量，關鍵在要不要臉。但是上等的馬屁要甜而不膩，賞心悅目。要做到被拍的人欲仙欲死，旁觀的人不甘心卻佩服不已。這沒有策略、沒有技巧，沒有練習是做不到的。

如果簡報的目的走這條路子的話，那基本原則不變，但公式要修改，不過不用大改，只要微調。調整後的公式像這樣子：

明確的目的 = 主詞 + 感覺

同樣基於實用主義的原則，我將感覺與一般的動詞做區別。至於感覺是不是屬於動詞的一種，這問題就留給文法學家了。

和原本的公式的差別是，原本的公式要追求績效，而這個不是。空話不會產生績效，一定要行動，所以一定要用動詞。但馬屁是脫離現實的唯心論，只要爽就好，和發生了什麼、做了什麼都沒關係。所以感覺是王道。

但目的前面的「明確」兩個字不可以拿掉，主詞和感覺的針對性也不變。因為不同的對象對同樣的事會產生不同的感覺。拍馬屁如同精密的手術，每一次出手要達到的成效及手法都要仔細計劃盤算。才能達到厚黑學的最高境界，「厚而無形，黑而無色」。水準啊！

以馬屁為訴求的簡報，除了在「訂定目的」這步驟有些小的變化形態外，其他部份還是全完適用書中的原則。

金字塔結構的簡報思維

在我教授簡報技巧課程時，常問剛做完演練的學員一個問題，「如果在場的一位聽眾晚上睡覺前，忽然回想起他今天白天聽過你的簡報。有那三件事是你希望那時候一定要出現在他的腦袋裡的？」

在我的經驗中，能夠立刻具體回答、沒有猶豫的，幾乎沒有。絕大多數的人反應是開始轉著眼珠子回想自己說過的內容，然後勉強湊出三點。

接著我會問所有一起上課的學員，也就是前一場簡報的聽眾，聽完簡報後如簡報者的期待，記住這三點的請舉手。結果通常舉手的不到一半。甚至出現過簡報者希望聽眾記住的訊息，在簡報中根本隻字未提的現象。這個現象代表的意義是：

大多數的簡報者放任聽眾自己去選擇要記住什麼，而不是以目的為終點去反推，用策略引導聽眾去思考、記憶。

記住→了解→相信→行動，這四種層次是循序漸進的。如果聽眾的記憶是凌亂隨性的，那他們的行動絕對是更凌亂、更隨性。