每個人的商學院．商業實戰（下）：打造不失真的產品與精準訂價

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企業戰略顧問劉潤完整商學課程
含金量最高的商戰邏輯思維

作者劉潤曾任微軟戰略協作總監、百度、海爾等大型企業戰略顧問，現為潤米商業諮詢董事長。《每個人的商學院》能讓你以最快時間精準對焦，一天擦亮一盲點。每篇皆以實際商場案例帶出應用理論，深入淺出，人人都可即學即用！

全系列第三冊《每個人的商學院。商業實戰╱下》剖析45則行銷運作原理，規劃產品設計與服務，帶你摸透供需之間的訂價尺度。

?設計一款新產品，應該覆蓋長尾需求，還是盡可能做爆款？
長尾理論和爆款，是「邊際成本」這枚硬幣的兩面。
→網路使邊際成本急劇降低，找到長尾需求做成爆款，才是真正的未來。

?常說魔鬼就在細節裡，為什?不說天使在細節？
細節做得好，也許不能讓你上天堂；但細節做得不好，足以讓你下地獄。
→產品功能的細節在於「微互動」，用戶可能被有用的產品功能引來，也可能為失敗的微互動而走。

?只有兩塊糖，怎?讓用戶吃得開心？
根本問題是，在漫長的產品體驗中，你打算什?時候給用戶吃？
→依照「峰終定律」，在用戶體驗「衝向巔峰」和「即將結束」的時候發「糖」。

?為什?消費者面對不同價格，表現得如此不理性？
人對數字的「相對差異」非常敏感，但對「絕對大小」沒有感覺
→運用「錯覺定價法」，利用人類的心理缺陷，讓消費者產生便宜的錯覺。

企業產品不只要推陳出新，更要接受市場的殘酷測試，《每個人的商學院?商業實戰╱下》為你灌注企業能量，助你不斷精進產品競爭力！

【本書特色】
1. 作者具有豐富的商管資歷及完整的實戰經驗，每一章節清晰說明商業邏輯與定律，輔以國際企業案例作實證。
2. 敘述口吻平易近人，將枯燥的商業理論，藉由說故事的方式帶領讀者融會貫通，閱讀起來輕鬆無負擔。
3. 專有名詞在作者有趣的解說下，一點就通，且時時提引讀者作延伸式的思考與應用。

【好評推薦】
99啪╱「99啪的財經筆記」版主
王怡人╱「JC趨勢財經觀點」粉專版主
任立中╱臺灣大學全球品牌與行銷研究中心主任
官政能╱實踐大學工業產品設計系榮譽講座教授
林昱╱分眾傳媒股份有限公司董事長
陳偉志╱法博思品牌顧問、管理總監
陳禧冠╱仁寶電腦集團創意中心資深副總經理
楊士範╱「The News Lens關鍵評論網」共同創辦人暨內容長
蕾咪╱知名財經部落客
（依姓氏筆畫排序）

劉潤

南京大學理學學士，復旦大學工商管理碩士。

潤米諮詢董事長，中國著名商業顧問、網際網路轉型專家，40萬學員《5分鐘商學院》主理人。

1999年以工程師身分加入微軟，繼而擔任專案經理，2010年被任命為微軟（中國）有限公司戰略合作總監。離職後創立上海潤米管理諮詢有限公司，利用多年在IT、網際網路業的經驗，透過培訓、諮詢、投資等方式，致力於幫助傳統企業跟上潮流、抓住趨勢紅利，順利在經濟寒冬中找到突圍之道。

目前服務的機構有：著名香港企業家李家傑先生私人顧問、海爾集團戰略顧問、中遠國際高級戰略顧問、百度高級戰略顧問、著名風險投資機構晨興資本高級顧問、康寶萊戰略顧問、拍拍貸戰略顧問等。每年另受多家企業邀請講授課程，評價極高。

除了工作、公益，也愛好旅行。著有暢銷書《2012，買張船票去南極》、《人生，就是一場突如其來的旅行：從微軟到北極點》、《傳統企業，網際網路在踢門》、《網際網路+：戰略篇 | 傳統企業，網際網路在踢門》、《網際網路+：小米案例篇》、《趨勢紅利》、《5分鐘商學院・商業篇》、《5分鐘商學院・管理篇》、《5分鐘商學院・個人篇》、《5分鐘商學院・工具篇》，《新零售狂潮》、《每個人的商學院・商業基礎》、《每個人的商學院・商業實戰╱上》。

推薦序
PART 1產品
第一章 企業能量模型之產品
01技術採用生命週期：如何讓新技術成為流行
02產品化：如何讓能力成為產品
03定義產品：讓訂價翻50倍的產品邏輯
04極致單品：長尾需求也能做出爆款
05峰終定律：只有兩塊糖，怎麼讓用戶吃得開心
06產品經理制：為什麼產品經理敢說產品醜
07最小可用品：讓產品「長」成用戶需要的樣子
08迭代策略：小步快跑永遠正確嗎
09死亡策略：你的產品要用什麼姿態死去
10實物眾籌：真的要學蘋果保密策略嗎
11庫存管理：互聯網產品vs實體產品

第二章 服務
01服務藍圖：用上帝視角優化服務過程
02黃金準則：「露出8顆牙齒」才算好服務嗎
03排隊心理學：怎樣讓等待變得不漫長
04憤怒客戶：從化解情緒到解決問題

第三章 設計
01 設計五原則：從反人性的設計裡找到創業機會
02 馴化複雜：蘋果為什麼放棄單鍵鼠標
03 設計三層次：顏值也是生產力
04未來設計：不懂科技的設計師不是好設計師
05 交互設計：你的設計在為10%的用戶服務嗎
06細節設計：為什麼說「魔鬼在細節」
07平面設計：秩序感就是美感
08習慣設計：「王者榮耀」為何令人上癮
09設計衝刺：如何像穀歌一樣設計產品

第四章 經營
01經營即產品：交付式產品VS運營式產品
02用戶經營：如何讓用戶來了就不想走
03內容經營：用產品換錢VS用內容換時間
04活動經營：「突擊」提升用戶活躍度
05 RFM模型：你的公司寄生在大客戶身上嗎
06航空酒店會員：如何提高客戶忠誠度
07互聯網會員：從不同維度激勵用戶
08會員經濟：消費者怎麼看待會員體系

PART 2 訂價
第五章 企業能量模型之訂價
01滲透訂價法：用低價策略嚇退競爭對手
02撇脂訂價法：定一個高價，獲取超額利潤
03組合訂價法：訂價方法眼花繚亂，怎麼用
04客戶訂價：讓消費者幫你緩解庫存壓力

第六章 如何訂價，用戶才會買單
01價格歧視：讓有錢人為同一件商品多付錢
02一級價格歧視：備受爭議的「按人訂價」
03二級價格歧視：花樣百出的「按量訂價」
04三級價格歧視：如何把有錢人找出來
05一價定律：有價格歧視，就有創業機會
06心理訂價：讓顧客產生便宜的錯覺
07訂閱服務：怎樣減輕花錢的痛感
08動態訂價：供需變化讓價格動起來
09訂價誤區：價格透明，「歧視」不再

極致單品：長尾需求也能做出爆款
某家創業公司的CEO（首席執行長）打算用一項保護眼睛的LED照明專利做護眼燈，他面臨兩個選擇：一個是做覆蓋廣、價位多元、款式多樣的護眼燈，把幾十款產品同時投入市場；另一個是傾盡全力只做一款護眼燈，把它打造成爆款。他應該怎麽選？覆蓋長尾需求，還是盡可能做爆款？
二六年，克里斯．安德森（Chris Anderson）的《長尾理論》紅極全球，但長尾理論也常常受到質疑。到了二一三年，安妮塔．埃爾伯斯（Anita Elberse）通過一本叫《爆款》的書宣布：長尾理論錯了，爆款才是未來。
什麽叫爆款？安妮塔舉了個例子。華納兄弟前總裁阿蘭．F．霍恩（Alan F. Horn），每年把較大比例的預算都投在他認為的小部分爆款上。這種豪賭，當然是有風險的。賭對了，盆滿缽滿；賭錯了，血本無歸。
那麽，這種豪賭策略真的有效嗎？隨著華納兄弟出品了《哈利波特》、《蝙蝠俠》、《全面啟動》等超級大片，二一一年，華納兄弟創下了連續十一年全美票房超過十億美元的紀錄，公司獲得了巨大成功。這種將大比例的預算資金投註在小部分產品上的策略，就被稱為「爆款策略」。
谷歌的前CEO埃里克．施密特（Eric Schmidt）也說，網路讓本來只在美國知名的籃球明星變得全球知名，成為更大的「頭部」。網路不但沒有讓關注流向長尾，反而更加聚向了頭部。
為什麽會出現爆款？因為在網路時代，產品生產和銷售的邊際成本急劇降低，使得最優秀的頭部產品可以在它覆蓋的市場裡贏家通吃。
看到這裡，也許你認為長尾理論已死，那你就錯了。其實長尾理論和爆款，從來都不矛盾。
比如，雖然華納兄弟因為網路的頭部資源，在電影市場贏家通吃，但同樣因為網路，開始出現了小人物拍大電影的長尾，有《萬萬沒想到》，有谷阿莫講電影，還有papi醬……很多人根本不用走進電影院，就能享受娛樂。
再比如，雖然籃球明星因為網路，從美國的頭部變為全球的頭部，但同樣因為網路，一些美國人發現除了籃球之外，日本的棒球也挺好看的，中國的乒乓球也不錯，力流向別的長尾體育，一些人可能連籃球都不看了。
長尾理論和爆款，是「邊際成本」這枚硬幣的兩面。網路讓邊際成本急劇降低，導致長尾需求愈來愈容易被收集，而好的產品也愈來愈容易贏家通吃，形成「需求間愈來愈長尾，需求內愈來愈爆款」的現象。
找到一個長尾需求，做成爆款，我稱之為「長尾爆款」，這才是真正的未來。
回到開篇的問題上來，那位CEO應該做幾十款檯燈還是只做一個爆款呢？他應該考慮的策略是，從過去的檯燈市場沒能覆蓋的長尾需求中，尋找一種他最擅長的，然後一頭軋下去，做成爆款。
綜上所述，爆款是一種用大比例的預算資金投註在小部分產品上，以期贏家通吃的策略。怎麽才能利用爆款做到贏家通吃呢？有三個建議。
第一個，要找到足夠細小的長尾。比如檯燈，是給孩子用的，還是給老人用的？是放在書房的，還是放在床頭的？插電的，還是裝電池的？不要希望能做成國民爆款。因為連以做爆款著稱的小米公司，在小米手機後，都出了紅米系列、Note系列、Max系列等型號，去覆蓋足夠多的長尾需求。
第二個，滿足最長尾的需求裡最大眾的痛點。要做到真正解決某個問題，而且是解決得最好的。比如行李箱，如果它的特點是科學收納，就要做到在所有能帶上飛機的箱子中，它最不浪費每一寸空間。
第三個，利用網路，降低邊際成本。借助電商平臺、社交媒體、口碑宣傳等一切手段，收集原本接觸不到的長尾用戶，把小需求變成大市場。

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細節設計：為什麽說「魔鬼在細節」
設計產品時很容易忽視一個部分：細節設計。
所謂細節決定成敗。丹．賽弗 （Dan Saffer）把產品與人在細節處的交互設計，叫「微互動」。細節設計得好，可能造就短暫、微小卻令人過目難忘的瞬間；細節設計得不好，可能就是一場巨大的災難。
舉個例子。二一二年，紐約愛樂樂團正在演奏馬勒（Mahler）的《第九交響曲》，觀眾正全神貫注地聆聽，突然，一位聽眾的手機響了。觀眾席上人聲鼎沸，罵聲四起。樂隊指揮都受不了了，宣布終止演奏。前排的某位觀眾突然意識到，好像是自己的手機響了！可是，他已經把手機設成靜音模式了，怎麽還會響呢？原來，他在手機上設了一個鬧鐘，而鬧鐘在靜音模式時還會響。這件事，在網路上掀起了激烈的大討論：靜音時，鬧鐘到底該不該響？
可見，把手機設成靜音模式這樣一個簡單的微互動，都能給用戶帶來這麽大的影響。
那怎樣才能做好微互動呢？丹．賽弗在他的著作《微互動》中，提出了好的微互動應該有的結構：觸發器、規則、反饋、循環與模式。
第一點，觸發器。觸發器是啟動微互動的扳機。要把識別扳機的成本，降得愈低愈好。
比如，鼠標拖過圖標時，圖標們會歡快跳躍，好像在說「點我、點我、點我」；網頁上有照片和視頻，為了方便區別，視頻中間放個碩大的「播放」按鈕；攝影機上的錄像鍵總是用最顯眼的紅色；郵件App的一角會顯示未讀郵件的數量。這些都是「觸發器」，觸發器要足夠清晰明顯。
第二點，規則。規則是用來規定微互動的過程的，是整個微互動的核心。好的規則應該順乎人性，體貼方便。
比如，用戶在電商平臺上買東西，點「添加到購物車」按鈕，商品就被添加到了「購物車」，這是一個簡單的微互動。再體貼些的規則呢？當用戶買過這件商品時，按鈕變成「再次添加到購物車」，就能提示用戶這不是第一次購買。更體貼些呢？如果用戶購物車裡已經有了這件商品，按鈕變成「再添加一個到購物車」。
規則，是微互動的核心。要仔細打磨，反覆測試。
第三點，反饋。反饋是向用戶說明規則。用戶並不知道產品中設計了什麽規則，需要通過反饋友好地讓他知道。
比如，每個工程師都知道密碼的規則：要有六個以上的字元，最好有大寫、小寫和數字，不要用生日、紀念日等。但用戶不知道，所以要把規則用反饋告訴用戶。
推特（Twitter）就做得非常好，用戶輸入密碼時，它在右邊用文字進行實時反饋，說明規則。如果輸入字數太少，它會顯示：需要六個以上字元；如果輸入的單詞過於簡單，它顯示：密碼太好猜了；符合要求，它會按照密碼的強度，逐級顯示：弱，不錯，強，很強。
第四點，循環與模式，它們是規則的分支。
比如，鬧鐘是很多人每天接觸的第一個微互動――眼睛還沒睜開，鬧鐘就響了。如果重重拍下去，就啟動了「再睡一會兒」這個分支的規則，也就是「模式」。
如何設計這個分支才最合理呢？如果五分鐘後再拍下去，就不叫醒他了嗎？更合理的做法是，拍第一次，五分鐘後再響；拍第二次，三分鐘後再響；拍第三次，縮短為一分鐘；然後就一直響。因為拍的次數愈多，就愈有可能因為貪睡誤事。
循環與模式，就是一次性或不斷循環的分支規則。
我們常說，魔鬼在細節，但為什麽不說天使在細節？因為細節做得好，也許不能讓你上天堂；但細節做得不好，足以讓你下地獄。微互動就是產品功能的細節。用戶可能為有用的產品功能而來，也可能為失敗的微互動而走。

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客戶訂價：讓消費者幫你緩解庫存壓力
瞭解了這麽多訂價方法之後，有人可能會覺得，這個世界上哪有什麽 「一分價錢一分貨」啊！所謂價錢，是商品的成本到消費者心理價位中間的尺度，最終更接近哪一端，是一場有關定位、人群、心理等的商業博弈。
價格必須由商家來訂嗎？消費者就沒有權利訂價嗎？當然有，而且，消費者訂價是一種自古就有的訂價策略，叫作「拍賣」。
舉個例子。在美國有一家在線旅遊公司Priceline。假設某人今天飛到西雅圖，西雅圖五星級酒店的價格是二百美元一晚，他拿出手機，在Priceline網站上出價八十美元尋求入住，估計沒人搭理他。沒關係，他可以邊吃晚飯邊等。九點鐘有酒店接單嗎？還沒有，繼續等。酒店的房間就是庫存，這種庫存和衣服不同，一旦過了半夜就徹底清零。所以，到了晚上十點鐘，酒店基本可以確定今晚是否有庫存風險後，就可能接下八十美元住一晚的訂單――至少比空在那裡好。假如某家酒店決定晚上十點清理庫存，另一家酒店也想做這筆生意的話，或許會提前半小時接單，而其他酒店可能九點鐘就開始接單了……這樣一來，在西雅圖住一晚酒店的價格是由消費者訂的。Priceline給這種特殊的訂價策略起了個名字，叫作「name your own price」（客戶訂價），並在一九九八年申請了專利，限定其他企業二十年內不得使用相同模式，Priceline也因此成為美國最大的在線旅遊公司。
這個看上去很神奇的訂價模式，還可以用在別的地方嗎？
有一家叫ScoreBig的公司，幫助消費者用最低價買到各種活動的入場券，如演唱會門票。據說，它能幫消費者平均節省百分之四十的費用，同時使活動的就座率和收入都達到最大化。
還有一家叫Greentoe的公司，幫助消費者用最便宜的價格買商品。比如，佳能相機均價為五百五十～六百美元。你可以報價四百五十美元試試，也許真的會有商家願意賣給你。
Pirceline、ScoreBig、Greentoe這些公司的客戶訂價邏輯能夠成立，都有一個大前提：商家有巨大的庫存壓力，尤其是酒店房間、機票、演唱會門票，一旦過了時間，庫存就會徹底報廢。這種「逆向拍賣」的本質，是用一種特殊算法，把商品的庫存壓力和消費者占便宜的心理，用不影響正常售價的方式巧妙地結合起來。
客戶訂價的邏輯除了能幫助消費者獲利之外，也能幫助商家獲利嗎？
當然可以。在供小於求造成的賣方市場，拍賣可以幫助商家盡量縮小消費者剩餘。比如，某人想出售一個麥可．喬丹（Michael Jordan）簽名的籃球，非常稀缺，所以希望賣得愈貴愈好，怎麽做呢？他可以試試「荷蘭式拍賣」。荷蘭式拍賣就是先從一個最高價開始，不斷往下喊價，只要有人接受就成交。這種拍賣法的好處是：價格從高往低，一旦落入消費者心理價位區間的最上限，就會有人購買。因為，萬一此時保守、僥倖等待更低價，商品就可能被別人買走。
拍賣是一種特殊的訂價策略，這種策略中蘊含著信息經濟學、激勵理論、賽局理論等重要學問。著名經濟學家威廉．維克瑞（William Vickrey）因為研究拍賣，在一九九六年獲得了諾貝爾經濟學獎，他還專門提出過一個著名的「維克瑞拍賣」。
比如某人想賣房子，七八個人都想買，他怎樣才能把房子賣出最高價？價高者得的方法，會讓買家故意不喊高價。這時房主不妨試試「維克瑞拍賣」：還是最高出價者得房，但是，得房者以次高價格付款。在這種拍賣制度下，報低價不但不能贏得拍賣，還將使出高價者以出低價者報出的價格獲得商品，所以，買房的人有更大的動機報出高價，搶購房子。
實現客戶訂價的通常方式是「拍賣」和「逆向拍賣」。拍賣，就是在供小於求、一物難求、賣方主動的情況下，通過消費者競標的方式，獲得最高成交價的一種策略，比如荷蘭式拍賣、維克瑞拍賣等。逆向拍賣，就是在供大於求、庫存壓力大、買方主動的情況下，通過商家競標的方式，盡量用低價滿足價格敏感者，實現消化庫存的目的――典型的案例有Priceline、ScoreBig、Greentoe等。

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訂價誤區：價格透明，「歧視」不再
張教授開發了一門針對企業中高層管理者的領導力課程，在HR群組裡銷售。他知道每家公司規模不同，價格承受能力也不同，雖然訂價三萬元/天，但他的心理底線是不低於一萬元。結果，經過討價還價，有的客戶花三萬元聽了他的課，有的客戶花了兩萬元，有的客戶甚至只花了一萬元。
突然有一天，一家大企業的HR非常憤怒地打電話給他――原來，這家公司的老板和另一家公司的老板一起吃飯，聽說對方聽課只花了一萬元，而自己卻花了三萬元。老板回來把HR臭罵一頓，還問他是不是拿了回扣，這位HR百口莫辯。
很快，張教授一萬元的授課價格在HR圈子裡廣為人知，再也沒人願意付三萬元甚至一萬一千元請他講課了。就算是出價一萬元，HR都很猶豫，因為他們害怕別人只花了五千元。
張教授很鬱悶，怎麽辦？
其實，張教授走入了一個訂價誤區――在價格透明的市場中，實施一級價格歧視，按人訂價。
什麽叫「價格透明的市場」？
舉個例子。在紀念品商店買東西時，如果你不會討價還價，最佳策略就是緊跟著一位中年阿姨，在她唇槍舌劍、大戰三百回合後終於買下了一件商品後，馬上說一句：「我也要一個。」這就是價格透明的市場，前面人的價格對後面的人來說是透明的。老板雖然不情願，但只能用同一個價格賣給你，或者推託說：「這是最後一件，沒有了。」
所以，價格一旦透明，歧視不再成立。
回到開篇的案例，各大企業的HR溝通頻繁，張教授一旦給出折扣，整個圈子很快就會知道。所以，企業培訓市場是價格透明的市場，給一家客戶的報價就是給整個市場的報價。張教授可以嘗試兩個辦法。
第一個，終端控價。
不管是直接跟商家簽約，還是通過合作夥伴和客戶簽約，都嚴格執行同一價格，這就是終端控價。
著名行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）說過：行銷就是把價格以產品為載體賣出去。商家真正賣出去的主體是「價格」，而不是「產品」。產品，只是讓價格顯得合理的載體。
所以，張教授在市場上賣的是「身價三萬」這件事，領導力課程只是讓三萬元這個數字顯得合理。一旦有人花兩萬元聽了課，「身價三萬」這件事就像土堆一樣崩塌了，變得很不合理。所以，就算張教授的時間再充裕，也不能因為那一萬元破壞終端價格。
在透明市場上，價格才是商家的產品。
第二個，細分產品。
如果張教授實在很在乎那一萬元，怎麽辦呢？那他就應該細分產品，讓不同的價格對應不同的產品。
比如，利用行業屬性細分產品。有些公司知道教育行業沒錢，政府預算緊張，但又不想放棄這些市場，怎麽辦？不妨學學蘋果公司，推出「教育版」或「企業版」的MacBook（蘋果公司出品的筆記型電腦）。所謂「教育版」、「企業版」這種細分產品的策略，其實只是不讓其他用戶對只針對部分用戶打折的行為感到憤怒。
再比如，通過團隊協作的方式細分產品。客戶的預算只有一萬元的話，張教授可以把自己的助理小陳推薦給客戶，並告訴他：小陳的服務價格正好是一萬元，他的經驗也非常豐富，一定能滿足你的需求。這時，客戶通常不好意思再要求張教授接受一萬元的講課費，因為張教授已經友好地給出了合適的選項。
如果客戶還是蠻不講理，張教授可以繼續細分「自己」這個產品：「我每月會做兩次公開課，收費一千元，如果你的預算有限，也可以暫時不考慮三萬元的內訓產品，只選十個最重要的員工來參加我的公開課，你看怎麽樣？」