高效OKR工作術：時下備受矚目的目標管理方式，用目標管理人，而不是用時間（簡體書）

OKR（目標與關鍵成果）是高增長企業推崇的重“質”又重“量”的目標管理法，也是一套改革、獵才、溝通、創新的達標工具，不僅能激發個人潛能、凝聚團隊向心力，也能幫助企業屢創高績效，因此時下各企業爭相導入。然而，許多公司以為只要導入OKR，就能像谷歌那樣高效成長，但本質上對OKR一知半解，導致執行後以失敗收場。作者曾親身參與OKR在谷歌的導入和運用，積累了豐富的實戰經驗，他歸納出執行OKR常見的七大關鍵，並以不同企業的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運用的重點與方法，直切企業應用痛點。

33張圖秒懂OKR，谷歌人才培訓主管用圖解教你掌握執行OKR的七大關鍵：
【1.為什麼要導入OKR？】
．過去的成功經驗，已經無法應付前所未有的挑戰
．個人目標與公司整體目標不協同
．看不出公司、團隊和員工有什麼目標，彼此間沒有共識
【2.如何成功導入OKR？】
．不心急，也不躁進，從嘗試錯誤中修正
．導入可讓OKR可視化、共識化的機制
【3.如何無礙運用OKR？】
．維持團隊成員恰到好處的自信
．設定健康、健全指標，確認成員的身心健康與工作動機
【4.如何高效“一對一面談”？】
．每周一次，一次至少1小時
．保障成員的心理安全感，讓問題浮出水面
．不該是主管說教的時間
【5.OKR如何改變企業？】
．包容多元的意見，就算有分歧，目標也能一致
．讓員工即使不進公司，也能辦公
．設定職業生涯發展目標，促進員工成長
【6.如何進階活用OKR？】
．只有部分部門導入OKR也可行
．打造溝通平臺，分享讓OKR運行更順暢
【7.為什麼現在的企業需要OKR？】
．“人”的問題，是每個企業面臨的課題
．管理法到了汰舊換新的時刻

[波]彼得·費利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生於波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年遷居日本。
2002年出任貝立茲公司國際商務部門亞太地區主管，2006年轉任摩根士丹利培訓與開發部副總裁，2011年進入谷歌負責人才發展業務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織發展、領導能力開發等領域。
目前擔任Pronoia和Motify兩家公司的負責人，前者為經營顧問公司，為各大企業提供商務策略、創新開發咨詢，以及管理崗位培訓、組織發展等服務；後者則為人事管理系統公司，專門開發全新的工作模式，並為客戶提供咨詢建議。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光對日本企業文化進行持續觀察、精辟分析，並從自己的名字“Piotr”發展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標是打造出“工作＝快樂”的高績效團隊。
已出版《Google工作法》。

1.谷歌崛起、英特爾打敗勁敵OKR功不可沒，OKR已成為時下備受矚目的目標管理法
OKR的全稱是Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法,由英特爾公司創始人安迪·格魯夫發明，在谷歌發揚廣大，近年國內對於OKR的大討論近年多了起來。傳統管理法導致上下各自努力，方向並不一致，而OKR更聚焦，協助從領導層到基層員工共同且確實執行每個大小目標，確保所有人朝同一個方向前進，並且因為企業聚焦於重要的事，不同部門和級別的員工能夠互相扶持，讓團隊的效能強化。
2. 入職字節跳動就要被種草OKR；華為也已放棄KPI，引入OKR
高增長企業推崇的重“質”又重“量”的目標管理法
在互聯網大廠，員工每個季度需要填報工作計劃，一個表格裡包括目標、如何實現目標、衡量標準等維度。這和傳統管理中，確定大目標之後，直接拆解到每個人身上多少量化指標有明顯不同。OKR能實現上下級之間更高頻率的溝通，可以隨時修正、討論彼此的目標和關鍵結果，有助於雙方不只是抵達目標，更走上一條高速增長之路。

3.個人也可以實施 OKR，練習“幫自己的人生設定要事”的技巧
每個人都可以通過 OKR這樣的方法論，練習“幫自己的人生設定要事”的技巧，將這套方法應用於個人不僅是高效職場管理方法，對生活的管理也大有裨益。利用 OKR 設定目標、設定要事的方法論，幫助我們建立真正有效、能夠具體實踐的目標，終結以下狀況：
想法很多，實踐很少。
目標很多、看似很大，但時間、精力發散。
就算感覺努力，卻好像缺乏回饋與成長。
4. 本書是一目了然且高能實用的OKR圖解手冊
如果其他的OKR書擁有“完整的理論基礎”，那麼此書是在理論基礎之上達成的“實用圖解手冊”。OKR的導入和實踐是很難的，很多企業躍躍欲試導入OKR，但因為一知半解執行起來都變回了KPI。本書的三大特點讓讀者快速上手：
(1)實際的案例解說：作者舉出實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。
(2)清楚的圖示表達：33張圖解就是本書的靈魂，比如OKR需要“當事人評估達成目標有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的設定方法”，許多OKR書中提到了文字內容，這本書的圖示則讓讀者一目了然掌握關鍵所在. (3)貼近企業的痛點：這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到“一對一面談”和“為什麼現在企業需要OKR？”

為什麼現在OKR 備受矚目
△ OKR 並不是僅面向 IT 企業的人才管理方法
近年來，在日本企業之中，“OKR”受關注的程度越來越高，我們也不時聽聞有企業導入這套管理方法的消息。
所謂 OKR，其實是“目標與關鍵成果”（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理方法，由美國 IT 企業英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、Facebook 等企業也相繼導入，成效卓著，OKR 由此廣為人知。
“OKR”由 3 個字母組成，但其中主要要素有兩個，分別是“Objective（目標）”和“Key Results（關鍵成果）”。該方法將企業分為企業整體、各個部門、個人 3 個層級，然後分層設定“目標（O）”，再進一步設定多個（通常為 2 到 3 個） 能衡量目標是否實現的具體“成果（KR）”——這就是 OKR 方法的基本思維方式。
不論是當年擔任谷歌公司人力資源主管，還是現在身為Pronoia 集團的首席執行官，我都積極倡導 OKR 方法的導入和運用。如今，看到 OKR 在日本也備受關注，我感到相當欣慰。 因為只要妥善運用，OKR 就能成為一套改變員工意識，驅動組織發展的有效工具。
另一方面我也發現，因為“OKR”變成了一個“熱搜關鍵詞”，有些企業因為它夠新、夠潮，就一窩蜂地導入。會出現這種現象，或許是因為“谷歌也在用”“日本的 Mercari 也在用” 等說辭，也就是所謂“當紅企業的管理方法”的印象，在各界發酵的緣故。而這種印象，讓企業高層認為“只要導入這套做法， 公司就能躋身高端企業的一員”，但實際上他們對 OKR 的本質只是一知半解。
事實上，OKR 方法的導入、運用，並不是一件容易的事情。 因為從某種意義上講，OKR 要求的是企業從根本上改變人才管理的思維方式。
…………
△ 企業人才管理到底是怎樣一種工作
本來，工作的好壞應該是根據結果來評價的。換言之，應該根據每個人的工作性質和內容，設定不同的具體目標，然後結合目標對工作成果進行定量考核。但據我所知，日本很多企業都無法做到這一點。於是，基層主管每天監視員工是否在9點前準時坐在辦公桌前的現象才會出現。
如果每個員工只要像其他人一樣只處理好每日的例行工作就行了，那麼實施統一的時間管理或許是一個有效的方法。但現如今，靠這樣的管理方法能在激烈的市場競爭中存活下來的公司恐怕沒幾家。
只靠重復例行工作就能賺大錢的時代已經一去不復返，但很多日本企業依然將自己束縛在以前的成功經驗之中，無法應對當今的挑戰。
所以，日本企業不應該滿足於過往的成功經驗，要敢於直面現實，勇於接納無人嘗試的新思想、新方法。為此，日本企業必須從根本上改變人才管理方法，比如，“不是用時間，而是用成果管理人”“組織不搞‘一刀切’的命令，而應該更加 尊重個人的創意和獨特性”等。我想，這些正是很多日本企業當前面臨的課題。 而 OKR 正是解決這些課題的有效武器。

目錄：
章 企業為什麼要導入 OKR
案例 1 “地方優質傳統企業”導入 OKR 的理由
重點 1 決定導入 OKR 時，“重點”在哪裡
常見情況 1 決定導入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 1-1 △導入 OKR 的目的是什麼
圖解 1-2 △理解 Objective（目標）必須具備的要素
圖解 1-3 △ O 分為“射月型”和“攻頂型”
圖解 1-4 △理解 O 與 Key Results 的關係
圖解 1-5 △ OKR 與 KPI 的差異
圖解 1-6 △ OKR 與 MBO 的差異
專欄 1 為什麼 OKR 有助於開展“自下而上”的管理
第二章 如何成功導入 OKR
案例 2 高速成長的企業通過導入 OKR，喚醒“凝聚力”
重點 2 導入 OKR 時，“重點”在哪裡
常見情況 2 導入 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 2-1 △如何導入 OKR
圖解 2-2 △按照公司各個組織層級設定 OKR，並進行反復推敲、磨合
圖解 2-3 △檢查已設定的 OKR 是否存在問題
圖解 2-4 △為運用 OKR，制定合適的進度表
圖解 2-5 △導入讓 OKR 可視化、共識化的機制
專欄 2 設定 OKR 時的“陷阱”
第三章 如何運用 OKR
案例 3 讓全體員工達成企業使命感的共識【Sansan】
重點 3 運用 OKR 時，“重點”在哪裡
常見情況 3 運用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 3-1 △將 OKR 自信度可視化，把團隊的力量凝聚起來
圖解 3-2 △通過健康、健全指標檢查相關人員的狀態
圖解 3-3 △在檢查例會上分享完成度和 OKR 的變更
圖解 3-4 △根據實際情況和工作進展修正 KR
圖解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分開實施
圖解 3-6 △通過 RACI 明確執行、說明、咨詢、報告的負責人
專欄 3 “速度感”一直是個問題
第四章 在實施 OKR 的過程中，為什麼“一對一面談”很重要
案例 4 將 OKR 與一對一聯動，讓員工自我實現、落實學習
重點 4 OKR 與一對一面談聯動時的“重點”在哪裡
常見情況 4 OKR 與一對一面談聯動時，有哪些“常見情況”
圖解 4-1 △如果能夠有效實施一對一面談，將會產生各種積極的成效
圖解 4-2 △一對一面談離不開心理安全感
圖解 4-3 △一對一面談由員工進行設置
圖解 4-4 △一對一面談，促進報告、共創與內省
圖解 4-5 △面談議題應該事先成型，並按輕重緩急排序
圖解 4-6 △確認個人對公司 OKR 的貢獻、確認O 的有效性
專欄 4 Hamee 公司如何設定一對一面談
第五章 OKR 給企業帶來哪些改變
案例 5 公司與團隊目標一致的話，就不會出現 “多餘的議論”
重點 5 靈活運用 OKR 的“重點”在哪裡
常見情況 5 靈活運用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 5-1 △對公司目標的理解程度，極大地影響員工滿意度
圖解 5-2 △職業目標的設定，促進員工的成長
圖解 5-3 △積極地接受難度較高的工作
圖解 5-4 △推薦周圍的朋友到自己的公司來工作
圖解 5-5 △射月型目標提高員工對變化的適應能力
專欄 5 OKR 還可以當作“宣傳工具”使用
第六章 如何進一步活用 OKR
案例 6 聚焦目標的工具
重點 6 進一步活用 OKR 的“重點”在哪裡
常見情況 6 進一步活用 OKR 時，有哪些“常見情況”
圖解 6-1 △只對適合的組織或部門導入 OKR
圖解 6-2 △活用 OKR，讓公司願景在全體員工中達成共識
圖解 6-3 △利用 OKR 幫新員工盡快進入狀態
圖解 6-4 △舉辦研討會，讓 OKR 在組織中扎根
圖解 6-5 △舉行外出培訓，設定、分享組織的 OKR
專欄 6 習慣“自己做決定”
第七章 為什麼現在的日本企業需要 OKR
為什麼現在的日本企業需要 OKR
後記——OKR 是尊重個人想法、性格的激勵工具
OKR 案例集

企業容易出現的 3 種症狀
症狀1 成員各有各的目標，跟公司整體目標偏差很大
公司員工各有各的方向，各有各的目標，無法形成合力
症狀2 公司、團隊、個人的目標都看不見，無法達成共識
“公司目標”“團隊目標”“個人目標”都處於“黑箱”狀態， 不透明，無法共享
症狀3 被先例和規則所束縛，難以挑戰新目標
只重視先例和規則，不敢開拓新市場、開創新事業

圖解 1-2 △理解 Objective（目標）必須具備的要素
——具體性、可測性、可實現性、期限 4 要素
OKR 的 O 是“Objective”的首字母。“Objective”直譯的話是“目標”的意思。但 OKR 中的 O 除了指“朝哪個方向前進”“為了什麼而努力”等目標的“靜態意義”，還包含讓所有成員都理解這個目標的“動態意義”。另外，通過設定 O，還可以喚起成員 的工作積極性。
所謂目標，可以多種多樣，比如，“以上市為目標”“今年的銷售額目標是 ×× 億元”等，但 OKR 中的 O，必須讓組織各層級對此達成共識，讓所有人朝著這個目標共同努力，就好像一個“願景”。既然是“願景”，那麼 O 就不一定非得“可以用數值表示 = 定量”。大多數情況下，O 不是“定量”的，而是“定性”的。
雖然 O 不是定量的，但也不能設定得過於抽象，否則每個成員會根據自己的想象進行理解，結果可能和原本的目標產生較大差異（當然，在某些情況下設定目標的時候，也要給成員留一定的想象空間，但一定的想象空間也是有範圍的）。因此，在設定 O 的時候，必須具備 4 個要素——“具體性”“可測性”“可實現性” 和“期限”（如下頁圖所示）。反言之，目標只有具備這 4 個要素，各層級成員才能對目標的內容形成深入的理解。
圖解 1-3 △ O 分為“射月型”和“攻頂型”
——有些時候，翻 10 倍比提高 10% 來得簡單
OKR 設定的 O（目標），其實可以分為兩種類型：一種是不可能 100% 實現，但只要實現就能帶來衝擊性收益的極高目標；另一種是只要努力就能完全實現的現實性目標。
前者就像登月目標一樣遠大，所以叫作“射月型”。以前，“射月”的潛臺詞是“無論如何也實現不了，不要幹傻事！”，通常作為否定性意義使用。但現在，“射月”被認為是“激發工作積極性不可缺少的遠大目標”，多作為肯定意義使用。另一方面，“攻頂型（roofshot）”是指通過努力把球打到屋頂上。把球打上屋頂， 並非遙不可及，是可以實現的。
在運用 OKR 的時候，通常兩種類型的目標都會設定，但應該
更重視“射月型”目標的設定。因為“射月型”目標有可能催生“現在不存在的全新事物”。也就是說，“射月型”目標可以帶來“產生根本性解決方案”“成為扭轉戰局的人”“讓組織成員產生集體感” 等諸多好處。
不過在設定“射月型”和“攻頂型”目標的時候，也有一些需要注意的地方。比如，設定“射月型”目標後，如果強迫成員 必須100%完成，那反而會挫傷成員的積極性。另一方面，如果把“攻頂型”目標設定得過低，同樣也無法調動成員的積極性。總而言之， 把握好“度”是非常重要的。

圖解 1-4 △理解 O 與 Key Results 的關係
——O 指明方向，KR 設定狀態
OKR 要根據組織中的各個層級進行分別設定。拿 O 來說，要分公司、團隊、成員分別設定“想實現什麼、朝哪個方向前進”。 公司的長期目標叫作“願景”，設定了實現期限的 O，可以說是實
現“公司願景”過程中的一個步驟。
另一方面，KR 是指實現 O 的時候，組織中各個層級應該達到的狀態，而且是以具體的指標（數值）呈現出來的狀態。在設定 KR 的時候，不僅僅是設定終的狀態，還要思考為達到這種狀態該采取什麼樣的措施。
有時，企業容易把 O 和 KR 的關係搞混，在實際運用的過程中，一定要嚴格劃清兩者之間的界限。O 指明方向，在某種程度可以用宏觀視角來看待 O。另一方面，KR 則需要設定具體的數字，以明確指出實現目標時應達到的具體狀態。舉個例子，我們可以把 O比喻成遠處的一座高山，而 KR 則是通向山頂的一個個裡程碑。另外，在實施 OKR 的過程中，我們需要不斷確認在當前時間，KR 完成到了什麼程度。在確認 KR 完成程度的時候，采取定量分析非常重要。
還有一點，對於一個 O，請設定多個（很多情況下是 2 個或 3個）KR。因為如果 KR 太少的話，可能會影響行動的自由度；而 KR 太多的話，則會使努力變得分散，難以聚焦。