鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下

✪鋼彈主管，你今天又對海賊王部下火大了嗎？
✪海賊王部下，鋼彈主管與你的工作觀，有何不同？
✪企管課本不可能讓你知道，這年頭的部屬該怎麼領導。

二十幾歲的「海賊王世代」，
四十幾歲的「鋼彈世代」，
該停止互相抱怨啦，這是一本能讓你們一起幹點有意義的事情的書。

無法理解現在的年輕人？那是因為
伴隨《海賊王》漫畫成長的海賊王世代，
是不受組織束縛的自由世代，
在他們的眼中，主管與部下是平等的互助關係。
你是不是常常覺得現在的年輕人……
● 溝通能力很差，再重要的事都想用電子郵件解決。
● 稍微警告，就會惱羞成怒。
● 一點小事，就受到挫折。
● 重視私人生活，對於工作沒衝勁沒企圖也沒想法。
● 不願意花腦筋思考，只會跟你要答案。
● 沒有競爭意識，也沒有進取心。
總之，叫不動、很被動、沒想法、不積極？……那是誤解！
你該怎麼領導，才能讓「海賊王們」動起來？

伴隨《海賊王》漫畫成長的年輕世代，他們認同的是：
每個人有不同的價值觀，
主管與部下是平等的互助關係，
當個人價值觀與組織不同時，不需要勉強遵從，
更不需要依照組織的邏輯生存。

鋼彈主管是看《機動戰士鋼彈》漫畫長大的世代，受到組織的束縛，主管與部下有明確的從屬關係，依照組織的邏輯生存。身為鋼彈主管的你，怎麼領導，才能讓海賊王們自動自發，自願追隨呢？首先，你得知道，海賊王世代，想法哪裡跟你不一樣：
．沒有不滿，卻有很大的不安全感。
．以「平等觀點」看待職場關係。
．事情無分大小，需要詳細說明行動的理由。
．很多決定是為了「消除不安感」，而非滿足欲望。
．將工作與生活，做出明確區分。
．沒辦法認同「明天會更好」，寧願把握小確幸，過自己的小日子。
．萬事問GOOGLE，忘記自己可以思考。
．習慣使用手機及網路，面對面的溝通能力低落。

那麼，鋼彈主管，你該怎麼做：
．部下可以有自己的「立場」與「理由」，你得認同。
．「責備」不會使人自動自發，「理解」才會。
．要海賊王們做事，先給理由。
．調整說話順序，部下的反應就會不一樣。
．提供願景，部下做得心甘情願。
．無論是讚美或責備，都要以「事實」為基礎。
．好主管一定要會問這句：「那麼，你的想法是甚麼呢？」
．明確訂定報告、聯絡、商量的「時間」，一定要明定時間。
．提出兩個藍圖，可以除去部下的不安感。
．用「工作」連結他的「理想未來」。
．運用「一對一管理法」，讓部下展現最好的成果，組織發揮最大成效。

比起「以主管的姿態」責備，用「柔軟的姿態」誇獎，還不如用「平等的態度」去認同及教育部下。透過理解世代之間的觀點差異，每天持續不斷的努力與溝通，靠著「好的想法」、「好的言語」跟「好的學習」，鋼彈主管也能夠帶領海賊王部下，攜手開闢通往新世界的偉大航道。

嶋津良智（Shimazu Yoshinori）

日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。

1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。

目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。

譯者
邱惠悠

苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。
目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。譯有《不換工作，每月加薪2萬5》《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》《自言自語的驚人力量》《我六點一定要下班》《問三個問題，就成交》（大樂文化出版）。

推薦序 心領導力：面對海賊王世代的領導轉型
 ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練 陳朝益

我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。

三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。

Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。

我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導力：

一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。

二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。

三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。

四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。

面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。

前言　你不改變，部下也不會改變

你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？
我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿：

●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。
●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。
●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。
●重視私人生活，對工作沒衝勁。
●不想動腦思考。
●沒有競爭精神或進取心。

也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底在想什麼。
「作為主管，完全不知道該如何領導部下。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」

為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？

A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。
B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。

我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。

像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情緒。

一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。

因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。

在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。

在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。

我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。

我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事：

●下決心「不要再生氣」。
●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。

對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查。

我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。

我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。

第一章，我們將探討「鋼彈主管對部下生氣的理由」，找出並檢證二十幾歲海賊王部下跟四十幾歲鋼彈主管間，因為理解不足造成的問題。

第二章，介紹「海賊王部下的思考與行動」。以領導海賊王部下為前提，我們努力理解年輕部下的想法。

第三章，我們探討「鋼彈主管本身的價值觀」。目標是希望鋼彈主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。

第四章，介紹「領導海賊王部下的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。

第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。

總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。

請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。

推薦序 心領導力：面對海賊王世代的領導轉型
前言　你不改變，部下也不會改變

第一章 鋼彈主管，你為什麼對部下生氣？
強勢作為無法提高工作意願
部下有他的立場與理由，你得認同
「責備」不會讓人自動自發，「理解」才會
沒有你的協助，我什麼也做不了！
以「平等觀點」看待職場關係
鋼彈世代，為組織而戰的世代
海賊王世代的無車思考
在小地方，得到小小的幸福
沒有不滿，卻有很大的不安全感
只想用電子郵件處理問題
了解海賊王部下，展開行動

第二章 海賊王部下這樣思考，那樣行動
最不能理解，最讓人討厭的主管作為
冷淡是因為沒有安全感
事無論大小，都需要詳細說明理由
敲打石橋，卻無法提起勇氣過橋
萬事問GOOGLE，讓他們忘記思考
面對面的溝通能力極度低落
偶像團體反映了多元價值觀
公司同事不會是「夥伴」
海賊王部下想要甚麼？

第三章 鋼彈主管，你會這樣想，那樣做嗎？
觀點不同，工作表現大不同
價值觀出現落差，你如何應對？
早上六十分鐘改變部下
主管應該「堅持」的事？
你知道自己生氣的理由嗎？
心有疑慮時，你可以這樣做
我應該要求部下加班嗎？
檢視你的想法，斷捨離！
讓部下理解你的管理原則
身為主管，不能退讓的一件事
不同世代間的相處技術

第四章 培育海賊王部下的管理技巧
要他做事，先給「理由」
調整說話順序，對方感受不一樣
提供願景，部下做得心甘情願
每位部下都需要「努力工作的理由」
好主管提問句：「那你是怎麼想的呢？」
讚美或責備，要以「事實」為基礎
交辦要有明確內容與細部重點
就算無法滿足期望，也要真誠說明原因
明確訂定報告、連絡、商量的時間
如何說服部下參加公司活動？
「你是為了甚麼而工作？」
兩個藍圖，除去部下的不安感
用「工作」連結他的「理想未來」
相信自己，就能找到方法

第五章 優秀主管最重視的十二件事
接納代溝，走出世代保護殼
讓部下得到幸福的支持者
一對一管理，激發工作熱情
重點不在「想做，不想做」
想要離職的人，你該這麼做……
建立無可動搖的基準軸
一個問題，讓部下充滿幹勁
別讓你的人生，只剩下工作
屬於自己的幸福，由你來定義
金錢的影響力，你得正視它
抱著覺悟，投入決定要做的事
當主管最需要的能力是……

結語 海賊王部下想對你說的話

溝通能力很差。
等著人家給答案，不會自動自發。
對任何事都沒有衝勁，沒有上進心。
不過小小責備他們一下，挫折感大到讓我吃了一驚。
不會站在對方的立場思考。……

對於現在的年輕部下，這些主管總是出現招架不住的反應。也因為他們對部下總是容易心煩氣躁，以至於老是大發脾氣。或就算他們沒有對部下發脾氣，卻因為覺得心煩而無法靜下心來，完成手邊的工作。正在看這本書且身為主管的人，應該都有類似經驗吧？

我非常能夠了解這種心情。我寫過《不生氣的技術》這本書，也經常在研討會上宣導不要情緒化、不要生氣的重要性，再加上我現在正在寫這本書，所以很多人都以為我是一個不會生氣的人。

然而，事實並非如此，以前的我常常會對部下發脾氣。我對那些沒有按照我要求執行工作的部下，完全不隱藏我暴躁的脾氣，是個典型易怒型的主管，而且我還是一個很容易顯現出煩躁情緒的主管。

當我還是上班族時，在我二十四歲那年，第一次被升任為經理，並管理一整個部門。在我擔任經理三個月後，公司舉辦了業務部門的業績競賽，我的部門得到全國第一名。因為有這種經驗，我對自己的管理方式相當有自信，為了更加提升業績，我不斷強迫部下跟著我的腳步努力。

當時我採用的管理方式是「KKD管理法」。KKD是我自創的一個名詞，就是集合「恐怖」（K）、「脅迫」（K）、「緊張」（D）這三點的管理方式。我經常將這些話掛在嘴上：

按照我說的做，不會錯！
不要問那麼多，照我說的去做，就對了！
你為什麼要那樣做？

我總是強勢要求我的部下，照我的想法及做事方法工作。除了我因為參加公司比賽得到壓倒性勝利而變得自大外，其實我也不斷強迫別人接受我的價值觀，我成了一個很強勢的主管。

但是這樣的管理方式，並沒有為我帶來持續良好的表現。過了幾年以後，我部門的業績慢慢變得低迷；我開始聽到人家說我部門的人都會摸魚，我也感覺到部下們慢慢地在疏遠我。

強勢的領導及強迫別人接受單方面價值觀，並不能提升部下的工作意願及工作熱忱，更不可能讓部下自動自發。於是我重新省思並改變自己的管理方式，站在部下的立場思考、理解部下心情、引發部下工作意願，並且當部下的推手。

†部下也有自己的立場與理由，你得認同
一定有很多人會因為部下「不聽話，不按照我的要求做事」，而覺得生氣。我以前採用KKD管理法的時候就是這樣。我總是用「負面力量」，對部下使用生氣、責罵、威脅、責怪等方式，想要讓他們按照我的要求做事，但到最後都徒勞無功。

可能是因為我有這樣的經驗，所以當我看到戴爾．卡內基的書《卡內基溝通與人際關係》其中一個章節時，我有了很深的領悟跟體會。

卡威立殺了很多人，是一個窮兇惡極的人。當他坐上電椅時，大家都以為他會因為罪惡感而說：「這是我自食惡果，誰叫我殺了那麼多人。」沒想到他不但沒有這樣說，反而說：「我只不過是為了保護自己而自衛，沒想到會遭受到這種對待。」這是卡威立最後的遺言。而在這個故事背後想要表達的是，就算是像卡威立這樣窮凶惡極的人，都不會覺得自己是個壞人。（出自《卡內基溝通與人際關係》）

不管是多麼凶惡的犯罪者，都從心底認為「雖然我做了壞事，但這都是社會的錯，是社會害我變成這樣的，所以壞的不是我。」即使是罪犯，也不會覺得自己是壞人。那麼普通人又怎麼樣呢？我相信，一般人如果覺得「我沒有錯」，也是可以理解的。

你的部下也一樣。當你嚴厲責罵部下時，他應該會想回你「會變成這樣，是公司體制有問題」「都是主管沒有好好指導，事情才會變成這樣」「壓力這麼大，我做不來」等這些話。

卡內基曾說：「小偷也有五分理。」在《卡內基溝通與人際關係》這本全世界暢銷的名著中，他寫下這一句話：

想要部下自動自發，重要的是，必須認同部下也有他的理由，並且要努力了解部下想要表達的話。

†比起「責備」，「理解」才能讓人自動自發
想要部下行動，光靠責備或強迫部下接受自己的想法是辦不到的。想要部下行動的基本方法，就是傾聽部下想說的話及理解部下的想法。那麼，該怎麼做呢？卡內基在剛剛的章節後面，講了這樣的話：

不要責備他人，應該努力去理解對方。……這樣才是正確、也比較有效的方式。這樣做，自然而然就能衍生出同情、寬容及親切感。（出自《卡內基溝通與人際關係》）

比起責備部下，主管更應該做的是理解部下。在整個組織中，這樣做比較正面，也更能衍生出有建設性的結果。你也曾經當過別人的部下，請你回想當時，因為你判斷失誤時，像這樣不斷發脾氣的主管：

主管：「為什麼犯這樣的錯？」
部下：「對不起，其實是……。」
主管：「閉嘴，就只會講一堆藉口。你知道你的判斷錯誤造成公司多大損失嗎？」

以及，就算自己造成公司損失，還能理解你的主管：

主管：「為什麼犯這樣的錯？」
部下：「對不起，其實是……。」
主管：「原來是這樣啊。因為你經驗不足，會判斷錯誤也是沒辦法的事。但是以後如果有不清楚的地方，記得要來跟我討論。因為一個不小心，就會造成公司很大損失喔。」

哪一個主管會讓你想要跟隨呢？我相信一定是後者。你的部下一定也一樣。比起責備或批評，你更應該做的是努力理解部下。這才是最重要的。因此，你必須要先改變自己，當部下看到你改變，他也會因此而改變。

†沒有你的協助，我什麼也做不了！
身為主管，你也許會覺得：「我實在無法了解年輕部下在想什麼。」但是部下跟主管，因為世代不同，因此想法會不同，也是理所當然的。《「海賊王世代」的叛亂，「鋼彈世代」的憂鬱》（鈴木貴博著，朝日新聞出版）那本書能讓我們理解這樣的世代差別，而那本書同時也是我寫作本書的契機。

那本書以「反應時代的社會形態就能成為流行漫畫」這種想法作為基礎，討論世代間的代溝。以作者鈴木先生的說法，「海賊王世代」指的是一九七八年至一九八八年出生的人；「鋼彈世代」則是指一九六○年至一九六九年出生的人。我出生在一九六五年，屬於「鋼彈世代」。

「鋼彈」是指《機動戰士鋼彈》，於一九七九年開始在電視台播放，是日本機器人動畫變革的先驅。而《海賊王》是在《週刊少年Jump》中連載的漫畫，在年輕族群中獲得超高人氣，連載後印製成漫畫書，初版就賣出四百萬本，是目前累計賣出超過兩億八千萬本的國民漫畫。

透過鈴木先生的書，我們明確了解了二十幾歲的海賊王世代跟我們這些四十幾歲的鋼彈世代，想法差異有多大。例如，以「主管與部下」的相處模式來看。鈴木先生說，鋼彈世代的「主管與部下」是這樣的關係：

「阿姆羅，如果你都不改變，你就是一隻蛄螻蟲罷了！」在《機動戰士鋼彈》第九集中，阿姆羅．雷因為受到布來得少尉的鐵拳制裁，而用充滿恨意的眼光說：「你打我，連我父母都沒打過我。」因為他這樣的態度，又受到第二拳攻擊。在那之後，布來得說了這樣的話。他說：「經過這樣的體驗及成長，你才有資格成為鋼彈世代的一員。」

這是一個當你反抗，就會不斷受到飛來鐵拳攻擊的世界，主管與部下之間有很明確的上下關係。在《機動戰士鋼彈》這個故事中，領導者就是一切，所有的人都必須遵從他的領導。

另一方面，對於年輕的海賊王世代來說，「主管與部下」的關係又是怎樣的呢？《海賊王》是描述八個夥伴以海賊船航海的冒險故事。主角魯夫是船長，也是這個團隊的領導人，但是他不但沒有架子，還經常顯現出軟弱的模樣。他有一句代表性台詞：

如果沒有你們協助，我相信我一個人活不下去！

這就像在說，「沒有部下協助，主管什麼事也做不了」。海賊王世代的讀者，對於能用言語表達自己軟弱的人特別有好感。對於海賊王世代「主管與部下」的關係，鈴木先生是這樣描述的：

聚集到魯夫這個海盜集團來的夥伴，在日常生活中並沒有把魯夫當成是「最高領導者」。說得準確一點，這些人都是平等關係。他們認為在這個海盜集團，他們在各自的專門領域（例如航海士、醫生或廚師）上，都是最高領導者。他們是一個各有專長及個性的團體。（出自《「海賊王世代」的叛亂，「鋼彈世代」的憂鬱》）

也就是說，魯夫並不是「因為是領導者，所以在上位」，也不是「因為是領導者，所以偉大」，他的存在不過是要「執行一個領導者職責的角色」。在這個世代中，「主管與部下」並沒有明確的上下關係。橫向的互助關係可說是海賊王世代最大的特徵。

†海賊王世代以「平等觀點」看待職場關係
就像代表兩個世代的卡通動漫一樣，現在二十幾歲的海賊王世代跟我們鋼彈世代，對領導者的認知就有很大不同。我們來看看在足球場上的狀況，又是如何？

暱稱為「大和撫子」的日本國家女子足球隊，在二○一二年倫敦奧運獲得銀牌，這些選手主要就是代表海賊王世代的二十幾歲女性，這個團隊的領導者，是總教練佐佐木則夫。

他如何讓這個團隊組織化呢？從他的著作《大和撫子的力量，讓我們成為世界第一！》這本書中可以知道，重點在於不是「上下觀點」，而是「平等觀點」。

一直都擔任男子球隊教練的佐佐木先生，在剛擔任女子球隊教練時（在他擔任總教練前兩年），讓他最驚訝的就是女子球隊的「同理心」及「對同伴體貼的心」。在他就職後，某一次因參加露營而受傷，結果全體球員都很擔心他的狀況，甚至還怕他會「因為這次事件而失去總教練的信賴」。從這個事件，他發現「女子球隊比男子球隊更容易互相配合」。

女性的優點是認真、體貼且具有同理心。佐佐木先生因此順應女性心理，尊重並善用這些優點，進一步引發出她們強大的團隊力量。

我認為並不是只有選手有同理心，我相信佐佐木先生也有優秀的同理心，所以才能做到這樣的成果。選手如果感覺「總教練一直在監督我」，就會產生退縮的狀況，因此他也設想到這一點，表現出不是「監督」，而是「關心」的感覺。

佐佐木先生也經常聽取選手意見，決定練習排程跟比賽的作戰策略；他也會透過讚美選手來讓他們有自信；不管是資深選手或一般選手，他對全部的人都一視同仁，對沒有上場比賽的選手也會表達關心，非常在意他們的心情。不只是選手，他對那些支援的後勤人員也用相同態度。在球場以外的地方，他表現出平易近人的態度，他會講一些陳年冷笑話來安撫及穩定選手情緒。

但是他並不會過度溺愛選手或對選手妥協。當選手輕忽比賽或不認真練習時，他會嚴格指導選手，而當資深選手表現很差時，他也會毫不遲疑地撤換她們。

選手們暱稱佐佐木先生為「小則」。能夠這麼親密地稱呼他，道盡了這一切的緣由。雖然他們處於教練跟選手不同的立場，但佐佐木先生經常聽取選手意見、跟選手用同樣觀點來看待事情，這種陪伴在選手身邊進行指導的教練姿態，可說是現代理想主管的象徵。

†鋼彈世代，為組織而戰的世代
這兩個不同世代，「組織價值觀」也有明顯不同。鈴木先生用以下的内容來對比：

不一定總是良善的地球聯邦軍隊，跟不一定都是壞人的吉翁公國軍隊間的戰爭。在這故事中的關鍵詞是：「靈魂受到地球重力牽絆者，以及不受牽絆者的戰爭」。但在我眼中看來卻更加單純，我認為這不過就是受體制束縛的同伴之間的戰爭而已。……

《海賊王》主角魯夫跟《機動戰士鋼彈》中的人物不同，他不屬於任何一個組織體制。雖然他跟自己的同伴創造了一個名為「草帽海賊團」的組織，但是他們並不會用組織邏輯來行動。魯夫的行動原理就是以同伴為中心。（出自《「海賊王世代」的叛亂，「鋼彈世代」的憂鬱》）

簡單地說，鋼彈世代是「被組織束縛的世代」，而海賊王世代則是「不受組織束縛的自由世代」。《機動戰士鋼彈》是一部劃時代的作品。在它以前的漫畫或卡通，「英雄」與「敵人」的角色劃分非常清楚，故事單純由「善」與「惡」構成。

主角認同自己所屬的組織是「善」，他們為了正義而打仗。但是《機動戰士鋼彈》卻不是這樣的故事内容。在同一個組織的盟友並非全都是好人，讓人討厭的、人性醜惡的、讓人覺得丟臉的人都存在同一個組織中。自己的盟友中有壞人，在敵軍中也有好人，組織價值觀顯現出多樣化的表現。

但也就僅止於顯現出組織價值觀的多樣化而已，《機動戰士鋼彈》故事中的每一個角色，都「為了自己的組織」而戰；就算領導人是壞人，或是一個無可救藥的人，他們也必須「為了組織」而戰。

我相信鋼彈世代的人應該都可以理解這樣的感覺，因為在現實社會中也一樣。我們任職的公司有好人、壞人，也有不值得尊敬或讓人討厭的人；但就算我們處在這樣的組織中，我們「為了組織」，還是必須作戰（工作）。鋼彈世代「依著組織邏輯」生存，他們無法選擇脫離組織，更無法從組織中獲得自由。

但《海賊王》就不一樣了。他們認同每個人的價值觀不同，如果個人價值觀與組織價值觀不同時，不需要勉強遵從，更不需要依照組織的邏輯生存。現今的海賊王世代，也就是部下的世代，他們已經不需要受到組織束縛。這是我閱讀《「海賊王世代」的叛亂，「鋼彈世代」的憂鬱》這本書最感到驚訝的地方。