人與績效：杜拉克論管理精華

本書集結彼得‧杜拉克多年來為大型企業、政府、非營利組織和公共事業機構提供諮詢所得的經驗與知識基礎。至今仍深具實用性。

本書主要探討企業中的管理，作者以淺顯易懂的文字，說明在廣義的文化背景下，管理既複雜又不斷變化的面向與任務，並提出許多開創性的意見。全書共26章，主要分成六個部分：何謂管理、何謂經理人、何謂企業、追求績效的組織及管理、經理人如何運用員工長才、社會與文化的管理。

彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。

杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。

杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。

杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

【導讀】
教人做正確的事，創造正確價值的績效
洪明洲教授

彼得．杜拉克（1909-2005）為現代管理學之父、最能預知未來的先知、最不朽的管理思想大師、20 世紀最博學的人。若想知道或學習20 世紀產生的知識對當世紀與下世紀（21 世紀）
的影響，讀這本書就對了，甚至，就夠了。

彼得．杜拉克的博學不局限在管理學，而是跨越學科、國界、年代……。讀這本書，就能享受他獨樹一幟的博學論述風格，而這風格幾乎前無古人，後無來者，浸濡其中，莫大享受。

他的博學論述風格是「上窮碧落下黃泉」。一個簡單名詞或概念：時間、效率、工作、薪酬、退休金、企業、政府，在他的博學智慧探照下，思想頓悟，真理立見。許多我們已知的，或不曾聽聞的，例如：人類數十萬年的進化原理、26 個字母發明的貢獻、蒸汽機發明後的動力演化、梵蒂岡神職人員的主教階層、德國在一戰二戰採用的戰術、日本終身僱用制的生產力、阿根廷肉品公司被多國籍企業併購的社會糾紛、福特汽車公司工人工資倍增的效益、蘇聯革命前的農奴與工業革命下的童工等，這些案例，都會以我們想像不到的論證，出現在他的書中。

他論述推理所依據的學說文獻，涵蓋哲學、醫學、力學、建築學、社會學、經濟學、心理學、政治學。簡單講，人類最寶貴的知識都在他的腦中，他信手拈來，雜卻不亂，廣還能精。但，不管論述如何海闊天空，杜拉克大師都會拉回主題，把各宗派的理論學說用他極其嚴苛的「慧根」，加以評述或補充，再鑲嵌進入他要建構的管理原則，最後聚焦在「人」與「績效」：教人做正確的事，創造正確價值的績效。

《人與績效》出版於1977 年，文章卻是出版前1 ／ 4 世紀（1952-1976）的年代陸續撰寫的，但讀者不會感覺本書是一本收錄文集，它主題明確、結構完整、分章分節、面面俱到、一氣呵成。

嚴格講， 本書是1954 年的《管理的實踐》（The Practice of Management）、1964 年的《為成果而管理》（Managing for Results）、1966 年的《有效的管理者》（The Effective Executive）、1970 年的《技術、管理與社會》（Technology, Management and Society）、1971 年的《人、思想與社會》（Men, Ideas and Politics）等五本書融合起來的濃縮本，所以，閱讀本書等同於閱讀彼得．杜拉克的五本名著。

彼得．杜拉克勤學不輟，著作豐富，1939 年出版第一本書《經濟人的末日》（The End of Economic Man）以來，1950 年以前總計出版四本，包括1942 年的《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）、1946 年的《企業的概念》（Concept of the Corporation），1950 年的《新社會》（The New Society），他所 提出的理論震驚當時各界，一時洛陽紙貴，讓人大開眼界，即令流傳至今，依然無懈可擊。

這本《人與績效》仍有前述四本名著的論述內容，可見彼得．杜拉克洞見事物原理，一窺到底，不需事後再畫蛇添足地補述或修正。他的著作，不管哪一年代產生，都經得起時間歷史的考驗。大師還把這些考驗留給讀者，他主張「讓讀者自己判斷作者的見解、偏見及預測是否經得起時間考驗」，這是《人與績效》集結彼得．杜拉克前25 年著作，卻一字都不改的傲氣。

讀者想深入瞭解彼得．杜拉克在1977 年以後出版的著作，《人與績效》這本書很重要。他不斷整合過去歷史發生的事件，用以建構理論、預知未來。他不曾遺棄或修正任何他過去所建構的理論，此外，他還繼續使用這些理論在看清、開展、預見未來的發展面貌。

所以，即令彼得．杜拉克已經於2005 年辭世，他留存的智慧與知識仍然在人世，仍然在這本《人與績效》書中。

(本文作者為台灣大學管理學院退休教授)

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路
導讀 教人做正確的事，創造正確價值的績效　洪明洲

第一部 何謂管理？
第1章　為何要有經理人？
第2章　管理的根源與興起
第3章　管理的回顧與前瞻
第4章　管理的面向
第5章　管理者的挑戰
第二部 何謂經理人？
第6章　經理人及其職責
第7章　目標與自我管控的管理
第8章　從中階管理層到知識型組織
第9章　追求卓越的人員配置
第三部 何謂企業？
第10章　何謂企業？
第11章　企業的現實面
第12章　目標的威力與目的
第13章　獲利的錯覺
第14章　管理資本生產力
第15章　管理公共服務機構
第四部 追求績效的組織及管理
第16章　創新型組織
第17章　組織的構成要素
第18章　組織的構成要素如何結合？
第五部 經理人如何運用員工長才？
第19章　人事管理破產了嗎？
第20章 我們對於工作、工作的執行、工作者所知為何？
第21章　工作者與工作的執行：理論和現實
第22章　如何當員工？
第六部 社會與文化的管理
第23章　管理與生活品質
第24章　社會衝擊與社會問題
第25章　社會責任的限度
第26章　責任倫理

【內文試閱】
第一部 何謂管理？

｜第1 章｜
為何要有經理人？
經理人是企業最重要的基本資源。在全自動化工廠（例如少數地方的現代化煉油廠），可能有不少造詣深厚的技師和專家，而幾乎沒有其他工作人員。但那裡會有經理人！其實，那些工廠的經理人人數，會比昔日充滿半技術性機械操作員的工廠還多。生產線的領班可能要監督50 人，自動化工廠經理人的團隊人數則很少超過兩、三名，而且比起傳統大量生產工廠的領班，現在每一個經理人都有更大的自主性、更多的責任，以及遠高於以往的決策權力。
經理人是多數企業最昂貴的資源，也是貶值最快、最需要不斷補充的資源。打造一支管理團隊需要好幾年，但短時間就可能嚴重損耗人才。經理人的數量，以及每個經理人代表的資本投資，一定會像過去半世紀那樣持續增加。對於經理人的資本投資，包括投入教育的社會資本（平均每名大學畢業生高達4 萬美元），以及雇主對管理工作的直接投資（現今美國每一管理職務的直接投資從5 萬到50 萬美元不等，視產業與職能而定，例如是否在研究實驗室、在製造業或在會計業）。同時也會隨之增加的，將是企業對經理人能力的要求。今日的經理人（甚至包括低階經理人）都受到期許，既要深諳量化分析方法，還得對人類行為有深入認識；而不到一個世代之前，這兩者都還是「高級」學科呢。這些要求在過去每個世代都倍增，沒有理由預期這個趨勢在未來數十年會趨緩。
經理人把下級管理得多好，以及被上級管理得多好，決定了企業目標能否達成。那也大致決定了企業對工人及工作的管理有多完善；因為工人的態度首先就反映出管理層的態度，也直接反映出管理層的能力與結構。工人的效能主要是取決於他們被管理的方式。
過去二十多年，各地的經理人屢屢受到訓誡、演講、課程的疲勞轟炸，一再被傳達他們的工作是管理下屬、敦促彼此將管理下屬列為第一要務、相互提供「向下溝通」的建議和眾多昂貴的工具。但迄今和我坐下來討論過的經理人，不論來自哪個階層或職務，無一不是更加重視向上關係與向上溝通。每位副總裁都覺得和總裁的關係才是問題癥結所在。而下至第一線主管、生產線領班或課長，他們全都深信，只要「頂頭上司」和「人事部門」不來打擾，他們就能與部屬和睦相處。
這不是人性墮落的徵兆。經理人將向上關係列為優先，是合情合理的事。擔任經理人，意味著要分擔企業績效的責任；未被指望承擔這份責任的人，就不是經理人。而被指望承擔這種企業成果及績效責任的個別貢獻者，如研究工程師、稅務會計員、現場銷售員，實際上也都是經理人，即使他們不是「上司」、沒有下屬、只管理自己一個人。

福特汽車的崛起、沒落與重生
亨利．福特（Henry Ford）的生平，他的崛起與沒落，以及他的公司在孫子亨利．福特二世（Henry Ford II）領導下重振雄風的故事，已被廣為傳誦，簡直變成民間傳說了。故事是這樣
的：
 亨利．福特在1905 年白手起家，歷經15 年努力，打造出世界規模最大、獲利最豐的製造企業；
 1920 年代初期，福特汽車（Ford Motor Company）稱霸且近乎壟斷美國汽車市場，也是世界其他重要汽車市場的龍頭；
 此外，豐厚的獲利讓它積聚了約十億美元的現金準備；
 短短幾年後，到1927 年時，這個看似堅不可摧的企業帝國陷入一團混亂。它失去領先地位，勉強保住市場第三大的地位，有20 年之久幾乎年年虧損，到第二次世界大戰期間仍缺乏強大競爭力；
 1944 年，創辦人之孫，當時年僅26 歲、未受過訓練也缺乏經驗的亨利．福特二世接手，發動「宮廷政變」攆走祖父的眾多親信，引進全新的管理團隊，拯救了公司。
但一般人不了解，這個戲劇化故事絕不只是個人成敗的故事而已。你或許可以稱之為不當管理的對照實驗（controlled experiment）。
老福特之所以會失敗，是因為他堅信企業不需要經理人（managers）和管理層（management），他認為，企業只需要企業主和他的「幫手」就夠了。福特和同時代美國海內外大多數企業主的唯一差異在於：他堅守自己的信念，毫不妥協。他落實信念的方式（例如若有哪個「幫手」膽敢像「經理人」那樣自做決定、未奉福特之令擅自行動，則不論有多能幹，都會被福特開除或貶職），只能說是在測試一個假設，而最後證明那個假設完全錯誤。
事實上，福特的故事之所以獨特又重要，是因為他有辦法測試那個假設，一方面是因為他活得夠久，一方面是因為他有十億美元做後盾。福特的失敗不是人格或性情所致，首要原因是他拒絕接受經理人和管理層是完成任務與運作的必要基礎，而不是「老闆」的「代理人」。