行銷管理者與其他部門管理者需要的領導力非常不同，因為他們面臨的局面非常複雜！掌握三項關鍵事實，修練行銷領導力，可以幫助你從技術型行銷人升級為創造價值的行銷領導者。
事實一：擴展「價值區」，強化行銷工作的重要性！將你的力量放在顧客需求和公司需求的交集區—滿足顧客需求，同時讓公司獲得利潤。
事實二：掌握「行銷領導者的12黃金法則」，創造長期且實質的成功。一般的行銷技能只是起點，更必須確實擁有行銷領導技能，才能策動上司、同事、團隊以及自己，擴展和補充行銷人每天都在做的事：策動顧客！
事實三：行銷領導者不是天生的，必須藉由學習來精進，彌補信任、權力、技能上的缺陷。

做行銷與領導行銷有何不同？
什麼是真正有效且成功的行銷領導力？

很多行銷領導者憑藉優異的能力和行銷技巧獲得管理者的位置，然而他們大多數人認為自己在公司的角色有點邊緣化，因為他們的工作主軸和公司核心領導者的想法往往不同，「關注重點的錯位」讓行銷的努力大打折扣。

麥肯錫內部教育訓練第一把交椅托馬斯、以及英國倫敦商學院教授派崔克，針對二十一世紀的全球行銷領導者進行大規模研究，彙總出決定行銷領導成敗、改變市場機會的黃金12法則，幫助動員上司、同事、團隊以及你自己，發揮最大影響力，展現最強貢獻度：

只處理「大問題」：找出並解決「價值區」裡的大問題。
無論如何都要獲取收益：證明行銷活動帶來的營收利潤，讓公司知道錢花得值得。
切中人心：怎樣讓同事聽進你的話，願意一起投入計畫行動？
走出辦公室：透過「聆聽、行動與溝通」發動所有人來推動重要改變。
合理配置人員：打造有凝聚力的團隊，要先設計正確的團隊技能組合。
訴諸結果：在充滿變數與挑戰的行銷領域中，如何執行績效管理？
了解激勵的方式：打造感召力的三步驟，以激勵代替命令發動他人。
……

數位時代總有新奇的東西出現，只有行銷技能不足以讓行銷管理者準確掌握市場新契機、對公司的營運產生實質影響，藉由培養行銷領導力的12種能力，來動員你老闆、上司、同事、團隊以及自己的力量，將有助於在事業上獲得更大成就。
策動上司：即使無法保證最終能獲得什麼結果，你還是必須對高層產生影響力，讓上司支持你的行動。
策動同事：發動非行銷部門以及不是你直接下屬的同事，共同創造和推動更好的顧客體驗。
策動團隊：調整管理方式打造優質團隊文化，組織一個有凝聚力的成功行銷團隊。
策動自己：你必須動員自己永不鬆懈，專注在能讓顧客、公司和自己都得益的目標。

作者簡介

托馬斯．巴塔（Thomas Barta）
前麥肯錫公司合夥人，國際認證的行銷領導力思想領袖，他幫助許多財富500強企業制定策略並定義品牌DNA。在全球四十五個國家為十多個企業提供諮詢與行銷已逾二十年，每年在企業、學校與工會組織舉辦超過四十場相關講座與研討會。
他在麥肯錫公司的內部課程好評率最高，培訓超過千名的麥肯錫公司領導者，指導他們如何在沒有權力下推動變革。巴塔是行銷領導力線上雜誌cmo.com的專欄作家，常為《赫芬頓郵報》（Huffington Post）、麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）撰寫文章。

派崔克．巴維斯（Patrick Barwise）
英國倫敦商學院管理學與市場行銷名譽教授。擁有牛津大學經濟與工程碩士、倫敦商學院MBA及博士學位。早年曾任職於IBM、倫敦商學院管理職務。他與西恩．米漢（Sean Meehan）合著的《就是要更好》（Simply Better）榮獲美國行銷協會頒發2005年「Berry-AMA圖書獎」，並翻譯成七種語言。巴維斯的文章常刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《麻省理工學院史隆管理學院評論》（MIT Sloan Management Review）、《金融時報》（Financial Times）。

名人/編輯推薦

【好評推薦】
所有立志在行銷領域有所作為的行銷長—不論是現在的或未來，都應該看這本書。
—賽斯．高汀（Seth Godin），
國際行銷大師，暢銷書《紫牛》作者

把顧客戶需求與公司流程結合起來，你就能創造並領導主要市場。這本書會告訴你如何做到！兩位作者進行了重要的研究，得出令人驚嘆的新框架，它將改變行銷公司和滿足顧客需求的方式！
—馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），
領導力大師，五十大管理思想家第一

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P&G前全球行銷長

書中的見解依據扎實的科學研究，極具說服力，清楚講述行銷管理者如何領導行銷工作，在組織內外做到「質」的轉變。如果想在行銷這個激動人心、充滿活力的領域大展身手，一定要讀這本書。
—保羅．波曼（Paul Polman），
聯合利華（Unilever）CEO

這本書講述行銷長成功的第一要素：領導力！書中觀點和富有啟發的案例都源自大規模的研究，這是一本寫給新世紀行銷管理者的領導力指南。
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道瓊（Dow Jones）前總裁

這本書為行銷長如何提升影響力、成為組織中的領導者，指出了一條具體可行的途徑。如果你想要行銷生涯中更上層樓，就不能不看這本書。
—多明尼克．巴頓（Dominic Barton），
麥肯錫公司（McKinsey & Company）全球總裁

這本書我們期待許久了，它深入解析做好行銷管理真正需要的技能。內容寫得非常務實，而且引人入勝，所有人都能在閱讀後提升績效、推動職涯發展。如今，行銷基本原則日益受到技術的挑戰，在迅疾變化的商業環境中，本書是領導行銷工作的指引。作者們提到的十二條法則抓住了真正重要的東西，充滿洞見和智慧。
—希爾．薩勒（Syl Saller），
帝亞吉歐（Diageo）全球首席行銷長

這是一本觀點深邃的著作，重新校準了行銷的職能，書中的行銷領導方法不僅能夠大幅提升企業績效，同時還能大力推動行銷管理者的職涯發展。這本書儘管源自嚴肅的科學研究，但是卻寫得異常精彩。
—馬丁．索瑞爾爵士（Sir Martin Sorrell），
WPP集團創辦人兼CEO

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—加文．帕特森（Gavin Patterson），
英國電信BT CEO

序

前言：做行銷和領導行銷是不同的
你是一位行銷管理者
你對品牌充滿熱情。你了解市場。你是公司達成以顧客為中心的關鍵推動者。
多年來，執行長們都希望企業能更加以市場為導向，同時更具創新。今天，數位科技為企業提供顧客更好的服務帶來更大的機會，同時也帶來了更大的壓力。
按理說，你在公司的位置應該變得更加重要，你作為行銷管理者所說的話也應該更有分量。在制定關鍵決策的時候，公司的高層管理者們應該尊敬你、看重你。然而不幸的是，現實有時並非如此。
很多公司總是強調要以顧客為中心，可是他們的核心管理團隊中卻沒有一位行銷管理者。而且，行銷長（CMO）極少能升任執行長（CEO），而執行長對行銷管理者的看法也頗為複雜（接下來會談到）。
很多行銷管理者非常善於做行銷。他們在顧客理解、品牌傳播和社群媒體造勢等方面具備很強的能力。然而，很多行銷管理者還是覺得自己在公司的角色有一點邊緣化。他們辛辛苦苦工作，幫助公司成長，可是他們的付出卻並非總能轉化為對公司內部的影響力或他們的職涯成就。
我們的研究證明了這一點。
七一％的行銷管理者認為他們對公司業務的影響非常大，但只有四四％的行銷管理者對自己的職位感到滿意。他們的上司對他們更加不看好，在上司的所有直接下屬中，行銷管理者獲得升遷的可能性最小。
行銷管理者的升遷無門是一個「大問題」，這不僅是你的問題，也是公司的問題。如果你無法讓公司做到以顧客為導向，那麼公司的長遠利益也會受損。如果你選擇跳槽，那麼你多年來對顧客的理解、你的新產品創意和成長策略也將隨你而去。所以，執行長和行銷管理者有責任共創成功。但是，這一點要如何達成呢？
這是作為行銷管理者的你要來實現的。一直以來，你很可能總是把大部分雞蛋放進同一個名為行銷技能的籃子。也就是說，你了解如何定位品牌，如何推出顧客喜歡的促銷活動。
你是這方面的專家，我們為此向你表示敬意。你憑藉行銷技能獲得了今天的位置。但是，正如我們將要和你說明的，在這個數位時代，行銷技能尚不足以讓你在業務影響力和事業成就上獲得更大的成功。
你不僅要成為做行銷的專家，還要成為領導行銷的專家。領導行銷是非常不同的另一個籃子，這裡面都有什麼東西呢？
領導行銷不僅僅是為顧客服務，也包括提升你在公司內部的影響力，強化行銷工作的重要性，以此在整體上提升用戶的體驗。它需要你動員你的上司、你的同事、你的團隊和你自己，盡可能擴大顧客需求和公司需求的交集。這本書就是要教你做這些事。
這不是一本講市場行銷的書，而是一本幫助行銷管理者提升領導力的書。
你需要做出一項重要的選擇。你可以選擇繼續當一名技術型的行銷管理者。感謝數位時代，因為總有新奇的東西出現，所以你應該不會感到無聊。但是，你卻很難對公司的營運產生實質的影響。有一天，你甚至可能會因為職涯發展受限而失意落寞。
這本書為你提供了另一個更有前途的選擇。幾乎可以肯定地說，這麼做對你和公司都有好處。運用你的領導才能（同時借助數位時代的新機遇）去實現只有極少數公司才能做到的事：把顧客需求和公司需求真正地結合在一起。
三個事實
這本書的結論源自一項針對行銷長的綜合研究。該綜合研究由三個部分組成。
在研究的第一個部分（即我們的核心研究），問卷結果來自高階行銷管理者本身。一千二百三十二名高階行銷管理者接受了詳盡的自我評估。據此，我們可以了解他們的個性特徵、工作表現，他們如何評價自己對公司業績的影響，以及他們如何評價自己的職業成就。
在研究的第二個部分，我們透過他人的角度來觀察這些行銷長。我們分析來自他們的上司、同事和直接下屬的六萬七千二百七十八份全面評估結果。
在研究的第三個部分，我們就如何成為成功的高階行銷領導者訪談了一百多位行銷長、執行長和領導力專家。
我們的發現徹底顛覆了人們對行銷管理者獲取成功的固有看法。
我們的研究也給我們帶來了希望：作為一名行銷管理者，你可以透過有系統地運用行銷技能之外的領導技能來得到成功。
現在，來看研究結果。以下先介紹三個發現，我們稱之為「三項事實」。
事實一：你的能力展現在顧客需求和公司需求的交集區域（「價值區」）
我們的研究證明：行銷管理者的成功在於「盡可能擴大顧客需求和公司需求的交集」。我們把這個交集區域稱做「價值創造區」，或簡稱「價值區」。然而，拓展「價值區」卻不是行銷管理者所擅長的工作。
為了知道哪些事項是位於「價值區」，我們先來看哪些事項不在「價值區」內。
假設，你花費大部分時間獲取新用戶，行銷人員就應該從競爭對手那裡吸引顧客，或者吸引剛進入市場的新用戶，是不是？對你來說，獲取新用戶就是你的工作主軸。
然而，公司的執行長並不這麼想。在公司的核心領導者看來，獲取新用戶（至少以你目前獲取新用戶的方式來說）的代價太過高昂，由於大量的新用戶要不了幾個月就會流失，所以投入的資金根本收不回來。
公司的核心領導者不會太過考慮如何獲取新用戶，他們優先考慮的是如何留住老顧客。在他們看來，如果老顧客能獲得更好的體驗，停留更久，花更多的錢購買公司的產品或服務，並將它們推薦給其他人，那麼公司就能獲得更大收益。
「關注重點的錯位」會引來很大麻煩。你的工作會偏離「價值區」，因為你（和一些顧客）最關心的事情並不是執行長最關心的事情。在這個例子裡，公司、顧客和你的職涯發展都會受損。
那麼，什麼才是「價值區」裡的工作呢？
在「價值區」裡，行銷管理者不僅能為顧客創造價值（提供滿足顧客需求的產品和服務），而且能為公司創造價值（獲得營業收入和利潤）。除此之外，他們還能為自己創造價值（在公司內部發揮更大影響力，獲得更好的職涯發展）。
想像你是一家消費品公司的行銷領導者。你透過研究發現，巴西的顧客想要一種比你們當前產品更耐用的牙刷。如果你很想開發這種新產品，而你的執行長也想在巴西增加市場占有率，此時「價值區」就出現了。你要的東西既是顧客要的東西，也是你的執行長要的東西。這時你就是在「價值區」裡工作。
「尋找顧客需求和公司需求的交集」是你獲得成功的起點。
作為一名行銷領導者，你會自然而然地關注顧客。但是，對大多數組織而言，良好的用戶體驗只能來自不同部門的通力協作。也就是說，要想獲得成功，你就不能只關注顧客。要想滿足顧客的需求，你還得知道如何滿足組織的需求。
我們的研究顯示，最成功的行銷管理者正是那些盡力擴大顧客需求和公司需求交集（「價值區」）的人。
事實二：成功的市場行銷在於掌握「行銷領導者的十二個法則」
在我們的研究中，我們發現了決定行銷領導者成敗的十二項重要領導行為。我們把這些領導行為稱作「十二個法則」。
對於在我們研究中的行銷管理者來說，他們的領導方式是他們發揮業務影響力和得到職涯成就的首要驅動力。當然，技術性的行銷技能也很重要。要想成為一名成功的行銷管理者，你還是得「做行銷」。不過，對於想要獲取長期的成功來說，這些技能只是敲門磚。
要想真正創造長期價值，擴大顧客需求與公司需求的交集，你就必須掌握各項行銷領導技能，它們對你至關重要。
行銷領導力的十二項法則分為四個類別，分別是：策動你的上司、策動你的同事、策動你的團隊、策動你自己。它們擴展和補充了你每天都在做的事：策動顧客！
我們計算了十二項法則中每一項對高階行銷管理者業務影響力和職業成就的貢獻度。
例如，對研究中的行銷管理者來說，第一項法則（只處理「大問題」）對他們的業務影響力和職涯成就的貢獻度平均為一○％。
我們來進一步討論這個問題。
要想成為一名成功的行銷領導者，你就要掌握能夠用來擴大顧客需求和公司需求這兩者交集（「價值區」）的領導技能。
市場行銷學院（Marketing Academy）創始人兼執行長希瑞林．夏克爾（Sherilyn Shackell）總結說：「行銷長面臨的挑戰是，他們現在需要有人來做他們自己都沒做過的工作，在五年或十年前，這些工作甚至還沒有出現。頂級的行銷管理者必須具備一流的領導能力，如此才能讓企業跟上時代的腳步。」
你所需要的領導技能是非常具體的，它們就是行銷領導者的十二個法則。
事實三：行銷領導者不是天生的，你必須藉由學習來獲得。
我們驚訝地發現，個性對行銷領導者的成功幾乎沒有影響。人們可以透過學習來掌握關鍵的行銷領導行為。這一點儘管有悖直覺，細究後卻發現十分合理。行銷領導者與其他部門領導者所需的領導技能非常不同。這是因為，行銷管理者所面臨的局面非常複雜，他們必須彌補三個非常明顯的缺陷：
˙信任缺陷：由於你的大部分工作都與未來相關（例如預計有多少營業收入），所以你的上司和同事難免會（在一定程度上）懷疑你所說的話。
˙權力缺陷：極致的用戶體驗需要很多部門密切配合才能達成，可是這些部門當中的大多數人並非你的直接下屬。
˙技能缺陷：由於行銷技術的發展日新月異，所以你的知識永遠都處在欠缺狀態。這種技能缺陷並不是你造成的，但它的確是所有行銷管理者都要面對的重大挑戰。
作為一名行銷領導者，你必須掌握能彌補這些缺陷所必需的獨特領導技能：
˙首先，即使你無法保證最終能獲得什麼樣的結果，你也必須策動上司支持你的行動（法則一～三）。
˙其次，你必須策動「不是你直接下屬」的同事來共同創造極致的用戶體驗（法則四～六）。
˙第三，你必須策動你的團隊與你一起戰鬥，即便他們仍然在學習數位時代所需的各種新行銷技能（法則七～九）。
˙第四，你必須策動你自己，永不鬆懈，同時激勵身邊的其他人，以此來拓展顧客需求和公司需求的交集區域（法則十～十二）。
行銷領導者的這些技能和領導行為，包括由此而形成的業務影響力和職涯成就，與他們本身的個性並沒有太大關係。
在我們的研究中，我們衡量了行銷長們的五大人格特質（Big Five）：開放性、責任心、外向性、親和力（是否友好、善解人意）和情緒穩定性，而五大人格特質只解釋了高階行銷管理者的業務影響力八％和職涯成就十一％。
所以，你的個性特徵還是會發揮一點作用。而且，作為一名行銷管理者，你的個性很可能與其他部門的同事有所不同，稍後會討論這一點。
但是，領導行銷工作需要非常特殊的技能，你不可能生來就具備。對於行銷人員的成功來說，個性並不是重要的影響因素，因此不要找藉口。你可以透過學習相應的技能來成為成功的行銷領導者。

前言：做行銷和領導行銷是不同的
第一部╱策動你的上司
法則1：只處理「大問題」
法則2：無論如何都要獲取收益
法則3：和優秀的人合作
第二部╱策動你的同事
法則4：切中人心
法則5：走出你的辦公室
法則6：以身作則
第三部╱策動你的團隊
法則7：合理配置人員
法則8：建立信任
法則9：訴諸結果
第四部╱策動你自己
法則10：愛上自己的工作
法則11：了解激勵自己的方式
法則12：設定更高的目標
後記：是時候啟動了
致謝

書摘/試閱

法則1：只處理「大問題」
作為一位行銷領導者，如果你想提升自己在公司的影響力，幫助公司成長，你就要確保自己只處理「大問題」。但是，什麼事情可以稱得上是「大問題」呢？
「大問題」是顧客和公司執行長都很看重的問題。「大問題」總是位於「價值區」內。在你處理「大問題」的時候，你作為行銷領導者的影響力也在增長。
舉個例子，我們來看迪伊．杜塔（Dee Dutta）在職業生涯中遇到的一個「大問題」。
在過去幾年裡，迪伊曾擔任索尼（Sony）、Visa等國際著名企業的首席行銷長。為這一切打下基礎的是他在二十世紀九○年代初期的一段經歷。當時迪伊在One2One Mobile（後來更名為T-Mobile）工作，他擔任的只是負責顧客行銷工作的小職位。
在那個年代，不是人人都用得起手機，因為打電話很貴。而且，由於顧客月底才收到帳單，所以公司擔心顧客會累積高額通話費並造成拖欠。公司努力避免提供服務給那些有信用風險的顧客，這一點也容易理解。
不過，迪伊的看法卻與此不同。他來自移民家庭，了解什麼是經濟拮据的生活。可是當親友問他：「你能幫我弄一台電話嗎？」他還是不得不婉言拒絕。
就在同一時間，公司召開了全體會議。會議上，迪伊聽到執行長說，市場正在逐漸飽和，公司需要新的利潤增長點。於是，迪伊熱切地期待能同時幫助顧客和公司，他想拓展「價值區」。
他與同事一起提出了一個有人曾說過卻從未獲得普遍支持的想法：為什麼不讓顧客預付通話費？預付通話費可以降低信用風險，增加營收，同時還能讓更多的人獲得使用電話的機會。至少從理論上說是如此。
迪伊的同事認為這麼做不會有效果。財務團隊擔心利潤不足，營運團隊擔心預付通話費存在技術障礙，而公司裡的其他人則擔心顧客是否願意為尚未撥出的電話付費。
可是迪伊沒有放棄。他的團隊逐一解決了問題，並拿出商業計畫書和技術解決方案。他們與高層管理者進行的第一次溝通結果很差，大家都覺得這麼做風險太大。於是迪伊和他的團隊決定展開小規模的測試。
測試結果超出了預期，顧客很樂意預付通話費，而且很多的低收入顧客實際上比現有的合約顧客花了更多的錢—這讓公司獲得更多的利潤。
迪伊的團隊再次與管理層進行溝通。這一次他們不僅有想法、有計畫，還提出佐證的數據。管理層最終同意通過這個專案。這家公司成功在業界首創推出商業化的即付即用服務。
這個消息在電信界迅速傳播。今天，即付即用仍然是全球顧客的第一選擇。根據二○一二年的一項統計顯示，預付通話費合約占有率高達七七%，年銷售額多達七千億美元。
迪伊和他的同事們改變了自己的命運，同時讓公司和世界發生巨大的轉變。這一切都是因為他們為顧客和公司解決了一個「大問題」。迪伊解決了一個足夠重要的問題，一切都因此而改變。
公司的生存和成功都取決於：在獲利的同時比競爭對手更能滿足顧客的需求。而你是公司中理解顧客的關鍵，動員公司的核心領導者為顧客提供更好的服務是你的職責。首先你要做到的是：處理「大問題」。
處理「大問題」不僅對迪伊很重要，它也是所有行銷領導者獲取成功的重要推力。然而，真正著手處理「大問題」的行銷領導者並不多見—這既是一個問題，也是一個機遇。
在我們的早期研究中，我們與負責全球行銷工作的行銷長們談論他們的工作，我們問：「你是做什麼的？」對方的回答千奇百怪，非常有趣。有人說：「我是做品牌管理的。」有人說：「我是做市場行銷的。」
類似這樣的說法不容易被公司領導者接受。如同行銷學教授兼專欄作家馬克．里特森（Mark Ritson）所說：「太多的行銷管理者一走進滿是高階管理者的辦公室，就大談特談如何建立品牌意識和品牌價值。沒有人對這些東西感興趣，只有你在津津樂道，你還以為別人都贊同你的話。優秀的行銷管理者會研究如何把自己做的事情與組織裡利益相關者的需求結合起來，後者例如留住員工、增加利潤和做好管理結構。」
行銷負責人對自己的角色都有不同的理解，然而我們對成功的行銷長的訪談卻呈現出一個共同點：他們都擁有最高階管理層的視角。他們不談市場行銷，而是談整個企業。他們不多談廣告、品牌或顧客需求，而是談營業收入、成本和利潤，以及如何為顧客提供更好的服務。最優秀的行銷領導者關心一件事，就是「如何透過行銷工作幫助公司解決最突出的問題」。
在我們的研究中，處理「大問題」對業績和行銷管理者的職涯成就貢獻度均為一○％，其餘的比例由另外十一個領導法則分攤。一○％是一個不小的數字。我們的研究首次證明，兼顧顧客需求和公司需求（聚焦「價值區」），能夠大大提升行銷管理者的業務影響力和職涯成就。在我們的核心研究中，高達七六％的行銷管理者告訴我們，他們善於發現公司裡最重要的事，並且能夠與公司的領導者在這方面保持一致。
不幸的是，他們的上司並不認同這一點。在我們的全面大型資料庫中，一些上司甚至懷疑行銷管理者是否了解公司的發展方向。只有四六％的上司認為他們的行銷管理者了解公司的發展方向，並且與核心管理團隊的看法一致。
我們不是這個問題的唯一發現者。經濟學人智庫最近發現，五四％的公司領導者認為，他們公司的行銷策略和經營策略並不一致。一家國際消費電子公司的執行長在接受訪談時總結說：「我們董事會所擔心的是，如何在保證利潤的基礎上發展特許經營，以及我們的聲譽如何，如何儲備人才。而我們的行銷團隊關心的卻是廣告和預算。這一點讓我們非常頭疼。」
在「價值區」內工作是成功的關鍵。你可能覺得你正在處理「大問題」─然而你的上司卻未必這樣看。
想要弄清楚「價值區」裡到底有哪些「大問題」，這不是一件容易的事，從下面的例子就能看到這一點。
美國一家大型金融機構的行銷團隊與作者之一的托馬斯展開合作，為求擴大團隊的影響力。托馬斯回憶道，第一天我要求團隊成員在掛圖上回答一個簡單的問題：「你們的顧客最關心哪些事情？」房間裡氣氛非常活躍，每個人都飛快地寫下自己的想法。
我的第二個問題讓團隊成員陷入苦思：「從執行長的角度看，公司的三大優先事項是什麼？你們有哪些行銷工作與這三件事情一致？」大多數行銷團隊成員都很難想起那些讓他們的老闆夜不能寐的事情。能寫出一件與公司目標一致的事項的團隊成員還不到一半。
我的第三個問題幾乎使研討會進行不下去：「行銷的三大優先事項對公司有多大價值？」大多數人都放下手中的筆。他們說，他們的工作很難量化，甚至不可能量化。
團隊花了一整天的時間來了解公司執行長的優先事項，並且將它們與顧客的優先事項做匹配（由此來找到「大問題」），最後再為這些行銷的優先事項設定處理的順序。
後來，他們對「大問題」的關注，讓他們團隊在公司內部的影響力明顯提升（同時讓行銷長坐穩了他的位置）。
很多行銷管理者努力工作，結果卻很難得到老闆的肯定，為什麼呢？因為他們沒有處理「大問題」。他們在「價值區」的外圍工作。我們都見到過這樣的景象：預算削減，升職緩慢，開會發言順序都排在最後等等。
如果你做的事情跟顧客沒有關係，你就不會獲得市場的回應。如果你做的事情跟執行長沒有關係，公司裡就不會有人在乎你的看法，儘管你可能「忙得要死」。
作為一名行銷領導者，你的優先事項要與顧客和公司的優先事項（「價值區」的核心）一致，如此才能事半功倍。你的首要任務是找到你能施加影響的「大問題」，它們應當與顧客的重點需求和執行長眼中公司的重點需求密切相關。
印度最優秀的行銷管理者之一、思科系統印度與南亞區域合作聯盟（India & SAARC of Cisco Systems）行銷長南達．基肖爾．巴達米（Nand Kishore Badami）告訴我們：「為了滿足顧客的需求，我和團隊努力工作。但是，我們也知道我們的總裁和執行長心裡放不下哪三件事—顧客有需求，公司也有需求，行銷管理者必須理解這些需求，並盡力通盤考量。」
你要找到「顧客的迫切需求」和「公司的迫切需求」之間的結合點。只有把兩種需求結合起來，你才能發現行銷面的「大問題」。而且，為了讓其他人了解這一問題的重要性，你還必須給它掛上價格標籤，以此來表明它的價值（增加多少營收，節約多少成本，提升多少利潤等等）。行銷的「大問題」總是少不了要有一個價格標籤。
福特汽車德國分公司執行長伯恩哈德．馬特斯（Bernhard Mattes）知道這麼做有多重要。伯恩哈德曾經擔任該公司的行銷經理，他在負責公司的行銷工作時，很快就發現了一個「大問題」：福特汽車的定價。
當時，福特的掀背車和豪華轎車（例如Ford Mondeo）售價相同。福特為這些汽車設計了多種功能，卻不管顧客是否需要它們。此外，還為各種車型設定了相同的價格。
在伯恩哈德之前，公司所有的行銷管理者都把工作重點放在行銷活動上，然而伯恩哈德解決的是一個更大的問題：以價值為基礎定價。他說服董事會，根據顧客對各種功能的看重程度來為汽車設定價格。這麼做降低了基本款汽車的售價，同時提高選配汽車的售價（和利潤）。如此一來，不僅顧客和公司雙雙獲益，伯恩哈德的職業生涯也大獲成功。
One2One通訊公司的迪伊．杜塔也運用價格標籤來解決一個「大問題」。為了說服公司管理層推出「即用即付」服務，他和財務團隊進行了詳細的利潤分析。他們發現，這項服務每年可為公司帶來的潛在利潤高達數百萬美元。
現在，我們來看看如何找到你要處理的「大問題」—顧客和執行長都關心的問題。

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