大翻盤！企業反敗為勝啟示錄：景氣不好人人慘，公司倒臺怎麼辦？九大外企奇蹟復活的祕密，不該只有你被蒙在鼓裡！

債臺高築×周轉不靈×品管問題
商場如戰場，各式各樣的狀況層出不窮。

如何挽回股東和客戶的信任？
怎樣扭轉局面，避免陷入破產的泥沼？

一本書帶你看盡九大外企如何反敗為勝，起死回生！

【商品種類繁多，歷史悠久的杜邦公司】
上至工業用黏著劑、醫療用防護衣，下至絲襪、不沾鍋……
消費經濟的時代，杜邦公司生產的化工製品充斥人們的生活；如今的盛景，彷彿天生如此。
事實上，這間歷史悠久、規模龐大的公司也曾遭遇低谷。由於反托拉斯法的制定以及競爭對手的箝制，公司整體發展遲緩、資金周轉困難。過大的企業規模成為自己的絆腳石，歷史悠久的「家族式管理」牽絆住他們的腳步。
面對競爭日益激烈的市場，杜邦選擇忍痛裁撤部門、重組公司，與不合時宜的「祖訓」告別，轉而重視安全、環保的價值，走向現代化的道路。

【曾經雄踞一方的汽車業龍頭：福特、克萊斯勒、日產】
石油危機、泡沫經濟破滅以及911恐怖攻擊引起的經濟衰退，使得企業再怎麼謹慎規劃對策、苦心經營，仍舊難以抵擋大時代的浪潮，更何況企業體制本身已經不夠健全？
這些公司將為你示範，如何在金融風暴中站穩腳跟。大舉招募可用之才，把握既有的無形資產，激勵員工鬥志……唯有不輕言放棄，彼此支持著度過難關，才有可能看見希望的曙光！

【世界級的食品業鉅子：雀巢、可口可樂】
經濟再不景氣，人也不能不吃不喝。即便食品業相對不受景氣影響，然而消費者精打細算、斤斤計較，也讓食品業者傷透腦筋。
倘若一時陷入食安風波，大批產品滯銷不說，公司的商譽如風中殘燭，該如何挽回消費者的信任，東山再起？
而在危機過後，公司又該如何休養生息，甚至進一步開疆闢土，力求突破？

【帶領人們步入高科技時代：IBM、蘋果、三星】
早晨響起的鬧鐘、方便的APP轉帳功能、買早餐時的電子錢包……
現代人的生活幾乎離不開智慧型手機，但是手機品牌多如繁星，即便曾經引領風騷，也難保哪天會被市場淘汰。
IBM率先選擇轉型，以周到細膩的服務名揚四海；蘋果以效率為優先的供應策略，加上企業併購，為品牌的嶄新創意提供後援；三星則致力於提高產品品質，並以亮麗外型征服消費者的心。

本書特色：
全書以九個國際知名企業的興衰史為例，整理出這些企業共同的「逆轉」策略，既解釋企業陷入危機之因，也闡明他們度過危機的方法。本書適合對商貿發展感興趣的讀者閱讀，也適合相關從業人員作為參考書籍。

石曉林，現任報社副社長。

伍祚祥，自由撰稿人。著有多篇財經新聞評論，散見於各大報章雜誌。

前言
俗語說天有不測風雲，這句話用來形容企業所遇到的各式各樣的危機應該非常貼切。市場猶如戰場，充滿著各種不確定因素，作為市場主體的企業若不能洞察先機，隨機應變，很難在日益激烈的商業競爭中立足。通觀當今世界風雲，可能有一帆風順的企業，但那只是暫時的、靜態的或是某一時期的特殊存在方式。而大多數企業，包括那些矗立於世界商業之林的名牌大企業，無一不是經歷風吹雨打，幾起幾落，千錘百鍊的結果。失敗是痛苦的，但是對於真正的勝利者而言，失敗又何嘗不是一筆財富？
本書所選取的九個企業都曾遭遇過嚴重危機，有些甚至可算是滅頂之災。然而它們沒有被暫時的困難和突如其來的危機嚇倒，而能在風浪中前行，透過各種方式，充分利用各自的優勢和資源，頑強地與困難搏鬥，最終戰勝困難，度過危機，反敗為勝。從它們的事例中我們可以得出這樣的結論：失敗並不可怕，重要的是有勇氣面對失敗，並採取有效措施，最終才能東山再起。自暴自棄或怨天尤人都將於事無補。
吃一塹，長一智。優秀的企業都是累積經驗教訓的高手，失敗對於它們來說是鋪路石，而絕非絆腳石。所謂「前車之鑑」，只要是嘗試，總會有不盡如人意的時候，怎能保證每次都順順利利呢？唯有累積一個個的前車之鑑，並使之成為我們的財富，才有可能反敗為勝。
本書選取的這九個企業在《財富》雜誌（Fortune）世界500大排行榜上都享有盛名，人們的日常生活或許離不開它們。越是人們熟悉的例子、越是與人們生活息息相關的企業，越有代表性，原因主要有三個：
其一，這些企業具有的代表性，它們和亞洲國家很多企業遭遇或可能遭遇的情況差不多，值得借鑑。
其二，這些知名企業雖然譽滿全球，一般人都聽說過它們的名字，但是對於大多數人而言，可能只知道名稱，即使天天使用它們生產的產品、享受它們提供的服務，卻並不知道它們背後的辛酸故事。
其三，這些都是國際知名企業，在大多數人眼中它們非常強勢、一帆風順，發展道路應該毫無波折，但現實並非如此，他們同樣是在困難之中經過磨練，一步一腳印地在失敗和挫折中壯大起來的。介紹它們可以使盲目羨慕別人的人了解，世界知名企業也在走著同樣坎坷的路。
本書將編寫的重點放在如何反敗為勝這一部分，目的就是為了能夠提供值得借鑑的經驗。這些企業反敗為勝的經歷各有各的特色，他們所遭遇的事件各自不同，所以「翻盤」的重點也不同。有些注重企業文化，有些注重科技創新，有些注重服務領先，有些注重設計奇特，有些注重業務轉型，有些注重管理方式……各有千秋，各得其所。但可以肯定的是，他們成功地轉敗為勝是他們企業整體成長的結果。
加入世貿之後，各大企業都迎來了新的發展機會，同時也面臨著重大的挑戰。從國際企業反敗為勝的案例獲取有益的啟發，有助於我們更了解國際市場。學習這些企業的經營管理經驗，更重要的是吸取他們的教訓，避免重蹈覆轍，少走彎路。當然，還應該學習他們不畏艱難、敢作敢為的不屈精神，激勵自己在企業遇到困難時千萬不能氣餒，要沉著應戰，不可輕言放棄。
最後還是那句老話，雖然他山之石，可以攻錯，若是照抄照搬，我們還是學不到精髓。雖然別人的經驗能夠幫助我們更妥善處理所遇到的問題，但是有些時候它也會讓我們誤入歧途、遭受挫折。我們必須擺脫慣性思考的束縛，尋求創新。我們必須要覺察變化，以變應變。由於受各種條件的限制，別人的辦法不可避免地只適用於特定的時空條件和經驗主體，但是「兵無常勢，水無常形」，事物總是在不斷地變化發展，這就注定了我們不能抱著別人的一套經驗不放，一味地按照過去的經驗解決新的問題。當事物所在的時空條件發生變化的時候，我們就必須根據變化重新審視「他山之石」，看它在新的情況下是否仍然適用。或者常常問問自己：我的公司適用於這種情況嗎？還有沒有更好的解決方法呢？
在編寫本書的過程之中，編者參閱了大量的資料，對資料進行了篩選取捨，力求詳實。編者對企業反敗為勝的關鍵有自己的觀點，融入了自己的想法，盡可能地分析得透澈詳細。本書的編寫工作得到了各位好友的大力支持和幫助，另外還得到了社會各界的支持，因名目眾多，不能一一列舉，在此一併謝過。衷心感謝大家對本書的支持！由於編者能力有限，編寫過程中難免有疏漏之處，還望各位讀者批評指正。
編者

前言

第一章　枯木逢春的化工帝國―杜邦
危機困擾百年巨人
百年巨人夢中驚醒
結論
相關連結：杜邦百年大事

第二章　起死回生的汽車家族
汽車家族陷入危機
威廉‧福特三招力挽狂瀾
結論
相關連結之一：福特大事記
相關連結之二：福特世家

第三章　從不可一世到特立獨行―蘋果
漸漸爛下去的蘋果
一朝狂妄一朝醒
結論
相關連結之一：蘋果發展歷程簡述
相關連結之二：蘋果的來歷

第四章　重振雄風的藍色巨人―IBM
死亡邊緣的「藍色巨人」
救星來了
結論
相關連結：IBM大事剪輯

第五章　愈戰愈勇的食品巨人―雀巢
樹大招風，雀巢遭難
浴火重生雀巢翻盤
結論
相關連結：都是包裝惹的禍―雀巢遭遇牛奶事件

第六章　再度起航的沉船―克萊斯勒
拋錨邊緣的克萊斯勒
力挽狂瀾的艾柯卡
結論
相關連結：克萊斯勒的大手筆：兼併道奇（Dodge）

第七章　危機中崛起的太極虎―三星集團
在危機中搖搖欲墜的三星
「星光燦爛」亮遍世界
結論
相關連結之一：三星電子發展簡介
相關連結之二：三星家族

第八章　橫空出世的汽車教子―日產
夜郎自大，日產陷入危機
「成本殺手」戈恩挽救日產
結論
相關連結：日產汽車大事記

第九章　上帝的寵兒也有失算的時候―可口可樂
可口可樂「馬失前蹄」
摧不垮的可口可樂
結論
相關連結：可口可樂家族尋根

第一章　枯木逢春的化工帝國—杜邦
對於杜邦，你可以不知道它兩百多年的輝煌歷史，可以不了解它與戰爭有什麼樣的不解之緣，也可以不了解它與美國政府剪不斷理還亂的關係，但你卻沒法不知道自己腳上的尼龍絲襪，沒法不知道你可能正在用的不沾鍋……因為這一切都和杜邦有關。
事實上，即使是像杜邦這樣有著200多年悠久歷史、業務遍布世界各地、產品與人們生活的各個方面都息息相關的一個大型跨國公司，即使是在政府當局的庇蔭之下，其從創業經營到日益壯大的過程，也並非我們想像的那樣一帆風順，同樣是遭受了創業的艱難、探索的徬徨、變革的痛苦等等磨難，才成就了今天的輝煌。縱觀其發展歷程中的經驗，都可能成為各國企業快速發展的借鑑。
危機困擾百年巨人
杜邦從1802年創立起，就憑藉其產品的特殊用途和美國政府保持非比尋常的關係，一路風調雨順，在戰爭年代裡大發戰爭橫財，蒸蒸日上。但是發展到1970年代，這位化學工業的百年巨人也開始出現了不少盛極而衰的跡象。長期以來，很多原先不被人們所關注的問題逐漸浮現，並且越來越嚴重地影響了杜邦的發展。杜邦似乎也變成了一個步履維艱的老人。
一、肥胖症困住百年巨人
西元1802年，伊盧戴．伊赫內．杜邦（Éleuthère Irénée du Pont）在美國德拉瓦州的威明頓以6,740美元的價格買下了一間棉織工廠，開始了火藥生產。這一舉動宣告了一個日後讓世界側目的軍火帝國的誕生──杜邦。在接下來的一百多年時間裡，杜邦在第一世界大戰和第二次世界大戰中，大發戰爭橫財，使得自己的規模和勢力不斷擴大。
早在南北戰爭時期，杜邦公司就憑藉良好的公關能力以及和政府要員的特殊友誼，使得自己在火藥業處於翹楚地位。為了進一步擴大自己的勢力，1872年4月，亨利．杜邦（Henry du Pont）帶頭組建了美國火藥同業公會（Gunpowder Trade Association），並以火藥同業公會賦予他的權力，對那些不加入同業公會的中小型火藥公司進行制裁，就這樣杜邦公司先後採用價格競爭等方式打垮了蘇必利爾湖火藥公司、赫克力士魚雷公司、赫克來火藥公司，同時，還透過收購股票、處罰違約公司等方式控制了幾個主要的對手。到1881年，杜邦就已經掌控了美國火藥工業的85％。
進入1970年代，先前單純生產軍火的化學公司杜邦經過了一百多年的發展，相對於市場的變化，規模已經變得空前龐大，機構也顯得日益臃腫，管理的頭緒也就更覺得紛亂。克拉佛．格林沃特（Crawford Greenewalt）對此感觸頗深，他在1967年時就指出：「機構龐大的負面影響之大，現在要開發能引起巨大迴響的產品都變得很困難。沒有一種新產品的開發能使利潤大大增加。」
由於機構龐大，使得公司不得不投入大量的人力物力，以加強基本建設和設備，這就必然加深了財政危機，使得公司在上百年的歷史中首次出現資金短缺、入不敷出的局面。而當時的經營者柯普蘭（Lammot du Pont Copeland）又好大喜功，使得這種資金短缺的局面不僅沒有得到解決，而且變得更加嚴重起來。在柯普蘭的主導之下，大量的資金被投入到基礎建設當中，1962年公司的基礎建設費用共2.45億美元，這已經是一個相當龐大的數字了，而1963年這個數字不僅沒有降低，反而增加到3億美元。1964年在此基礎上略有下降，但仍為2.96億美元，到了1965年又躍升至3.27億美元，而且，又同時投入了5.31億美元的資金用於技術改造和設備更新。
如此龐大的支出並沒有產生「高投入帶來高收益」的結果，反而使得杜邦公司的流動資金顯得十分拮据，一下子就從原來的6.24億美元驟降到2.27億美元。這使得從不借貸以避免外來勢力滲透的杜邦一下子變得不堪重負，猶如因肥胖導致各種心血管疾病併發的老年人一樣步履維艱，公司的財政負擔導致生產、經營以及銷售各個方面都受到了空前的影響。杜邦公司因為它的龐大讓世界矚目，也因為自己的龐大，讓自己陷入泥沼，無力自拔。
二、驅不散的陰霾：反壟斷法
美國國會為了保護中、小型企業和消費者的利益，維護商業競爭和公平貿易，早在1890年發表了〈休曼法〉（Sherman Act）和〈克萊登法〉（Clayton Act）兩條反托拉斯法，隨後在1914年制定了〈聯邦貿易委員會法〉（Federal Trade Commission Act）等法律條文，其目的就是限制大型企業的壟斷行為，為中、小型企業保留一點生存空間。
美國國會制定的反托拉斯法當然不是具體要針對哪家企業，但卻成為杜邦發展壯大過程中始終驅散不去的陰霾。
1. 杜邦巨輪觸礁反托拉斯法
杜邦公司在兼併、收購業上的一帆風順，讓它的胃口和擔子都越來越大，它接下來把眼光放在從公司離職的業務瓦德爾（Robert S. Waddell）開設的巴凱火藥公司（Buckeye Powder Co.）上頭。杜邦在吞併中小火藥公司上從來都不遺餘力，當他要求購買巴凱公司之意圖遭到拒絕後，杜邦當時的總裁柯爾曼惱羞成怒，不惜採取一切手段，如指使律師說項，甚至以經濟、價格競爭方式試圖打垮巴凱公司。
巴凱公司當然不是財大氣粗的杜邦公司的對手，在1907年終於被打垮。瓦德爾雖然在火藥業務上贏不過杜邦公司，可也非逆來順受的平庸之輩，他動用輿論力量抨擊杜邦公司在競爭中的卑劣行為，甚至還於1906年6月16日發表了一封致美國總統和國會議員的公開信，揭露杜邦公司在經營、銷售等方面的種種不當行為，尤其是杜邦公司向政府出售火藥時在價格上所使用的詐欺手法，他們最後指出杜邦公司是一個絕對排外的壟斷企業。繼公開信之後，瓦德爾在各種場合都不遺餘力地向杜邦公司發動攻擊，如杜邦公司在壟斷火藥中的種種表現，不擇手段瘋狂地吞併中小企業，同時，還向聯邦政府提供了詳細的相關資料，以及杜邦公司在1904年大選中向美國第26屆總統西奧多．羅斯福（Theodore Roosevelt Jr.）捐款7萬美元的醜聞……
儘管杜邦公司在美國政界、軍界關係特殊，盤根錯節，但該公司的所作所為引起政府和輿論界的不齒，在大量的證據面前難逃被起訴的命運。1939年6月，聯邦司法部對國際氯氣協議的參與者提出起訴，涉及的對象主要是杜邦公司、英國的帝國公司（Imperial Chemical Industries Ltd）、德國的法本公司（I.G. Farben AG）及美國的聯合化工染料公司（Allied Chemical and Dye Corporation）等。聯邦司法部原本沒有把杜邦公司列入起訴對象，可是在對國際化學獨占聯盟的起訴中不可避免地會牽涉杜邦公司，杜邦公司多次因而被法庭傳訊或被迫出席相關聽證會。最後裁定，帝國公司、杜邦公司等6家公司共謀壟斷國際染料工業。
1943年，杜邦公司和帝國公司又因捲入利用專利法來打壓鈦顏料競爭一案中被起訴。聯邦司法部最關注的是，杜邦公司與帝國公司之間的協議應要列為反托拉斯的重大目標。杜邦公司因為龐大規模和不可一世的野心，以及一次又一次觸動反托拉斯的底線，終於成為反托拉斯訴訟案中的常駐角色。
2. 被迫和通用汽車剝離
當然，在聯邦司法部反托拉斯局控告杜邦公司的案件中，真正令杜邦公司坐立難安的還是通用汽車公司案。通用汽車公司（General Motors）是美國最大的汽車製造者，是杜邦公司投資的一大重點，杜邦公司實際上已經占了通用汽車公司23％的股份。兼之杜邦家族的克里斯蒂安納證券公司（ Christiana Securities Company）和德拉瓦房地產公司（Delaware Realty and Investment Company）也控制了一定數量的通用汽車公司股票，這就等於杜邦家族實際上操縱了通用汽車公司的經濟命脈和分紅大權。
杜邦公司透過控制通用公司的經營，把自己的產品源源不斷地以低價提供通用汽車公司，排擠市場上其他具有競爭力的商品，這顯然違反了休曼法。換句話說，杜邦公司對通用汽車公司具有重大影響，通用汽車已經成為杜邦公司的關聯企業，這也與〈克萊登法〉相牴觸。
起訴書最後要求法庭判決：取消杜邦公司與通用汽車公司之間的一切合約，並強令杜邦公司將它握有的通用汽車公司和美國橡膠公司（U.S. Rubber Company）等企業的股票出售，以分散美國商界最大的商業集團。就這樣，一場使杜邦公司損失慘重的訴訟官司揭開了序幕。
杜邦公司關於通用汽車公司的訴訟案，經芝加哥聯邦地區法院作出初審判決：對聯邦政府的起訴予以駁回。但初審告捷，並不等於勝券在握。利令智昏的杜邦公司總裁竟然在初審後不久，立即作出再向通用汽車公司增資7,500萬美元投資的決定。
美國司法部掌握了足以擊敗杜邦公司的資料，隨即向聯邦最高法院上訴，並且加強收集證據。最後，最高法院指出：「通用汽車公司廣泛使用杜邦公司產品的做法，並不能遮掩證據清楚揭露的這個事實，即杜邦公司有意利用它掌握的股票來撬開通用汽車公司的採購市場，以鞏固它作為通用汽車公司汽車噴漆和人造革等汽車用材的首要供應商地位。」
就這樣，歷時兩年多的杜邦──通用汽車公司案件最終以杜邦公司敗訴而結束。杜邦公司喪失了它對通用汽車公司的重大影響，先前對通用汽車公司生產經營的控制權也遂告終結。最令杜邦公司惶惑的是，它必須為自己生產的噴漆、人造皮革、橡膠等產品尋找新的客戶、開拓新的市場。然而，已經形成的大規模生產能力怎麼辦？到哪裡去尋找像通用汽車公司這樣的大客戶呢？這些問題不好好解決，杜邦公司的利潤將大為縮減。先前生產經營一直很成功的杜邦公司，每年的利潤都很驚人，然而，杜邦公司的利潤有1/3來自於通用汽車公司的紅利，失去通用公司這筆可觀利潤，將使杜邦公司的生產經營業績大受影響，與此相對應的是股票價格大幅下跌，杜邦家族的帳面資產損失十分驚人。
三、「無理」的祖訓
在杜邦公司上百年的歷史中，有不少值得弘揚的優良傳統，比如對科學研究和基礎研究的投入、重視機構的及時調整與重組、不斷開拓的進取精神、多樣化經營思路等等，這些都是很有意義的寶貴精神財富；但是，在經營策略上，也存在著很多僵化保守，因循守舊的陋習。比如令人十分不解的一條「祖訓」，一定要把投資報酬率固定在10％這個不可逾越的標準之上，如有逾越，再好的提案都會被否決。這是來自杜邦創始者規定的「祖訓」，不可以打破。
即使像克拉佛這樣具有開拓精神的領導者，對祖先遺訓，也不敢越雷池一步！他甚至宣稱：「我寧願以10％的利潤做一筆30億美元的生意，而不願以5％甚至是6％的利潤做一筆60億美元的生意！」
這真是咄咄怪事！試想，只要有錢賺，且有大錢賺，何必一定要恪守什麼傳統「祖訓」呢？守著10％的「祖訓」不放，是與自己過不去呢？還是思考上的盲點呢？僅以簡單的數學計算就可以知道，10％利潤的30億美元的生意與5％的60億美元的生意沒有任何實質差異，僅僅為了這個可笑的傳統遺訓，竟然可以放棄大生意不做！如果是6％的60億美元的生意，這報酬率不是已經超過了舊標準的實際收益了嗎？杜邦公司卻寧願放棄。
像這種既無理又阻礙杜邦公司進一步發展的祖訓還有很多。比如盲目的排外，雖然杜邦公司很早就成為一家上市公司，但在1970年代以前，杜邦家族仍然是這家上市公司真正的主宰。重要的職位均由杜邦家族的成員擔任，雖然杜邦家族每一任出任公司掌門人的成員均非泛泛之輩，但再漫長的歷史也有結束的時候。杜邦公司幾次因為家族內部人才短缺而被迫改組，甚至差點被迫出賣整個公司就很好地說明了這一點。
另外，杜邦公司為了穩定技術力量和生產人員，在企業內部實行終身僱傭制和世襲僱傭制。杜邦公司在與員工簽訂僱傭合約時，要求受僱者必須保證，永遠不能將在杜邦公司內學到的火藥製造技術與生產經驗外傳。在這種凝固的僱傭制度之內，基本上形成了一個獨立封閉的社會群落，同時，公司內部建立自己的警察、消防等機關，自然也有醫院、學校、教堂等。就這樣，杜邦公司簡直是一個獨立的自治團體，如果工廠發生事故，有醫院救治；發生職災死亡，他們還有自己的驗屍官……公司徹底拒絕外界勢力的介入，實行全封閉式的管理。
長久以來，杜邦公司憑藉它嚴格的家族制管理曾經傲視同業群雄。但到1970年代以後，這些曾經為杜邦帶來無數財富和榮耀的祖訓，不但難以繼續發揚光大，而且還成為杜邦繼續發展的最大障礙。一方面，傳統的僱傭制使得公司變得越來越臃腫，固定的人力支出越來越龐大，進一步加劇了資金周轉的難度，另一方面，因為嚴格的教條式管理，使得杜邦一次又一次錯失很多更好的發展機會。