　例如，日本清潔公司TESSEI 就採用這個方式逆轉業績：
　「如何透過清潔，為新幹線乘客創造美好回憶？（這是方針）
　請大家提供意見。（這是方法）」
　
．主管一定要學會「樹狀式提問」，釐清部屬打算怎麼做
　部屬總是說不清自己想做什麼、又該怎麼做？，
　用樹狀圖記錄對方說的話，有助釐清問題順序。例如：
　「你想調部門？理由是？哪點對你來說最重要？」

◎ 日本最大人力公司瑞可利，針對新進員工做分析，好主管有幾個特質

　聽話，不是要部屬聽話，而是主管要好好聽部屬說話。
　出事不甩鍋，與部屬一同承擔失敗，一起解決。
　年輕人最討厭主管「想當年」，他們不關心主管的過去，只在乎現在的自己。

此外，激勵不能只有口頭，你得有具體行動，
　只稱讚「你做得很好」，部屬不會放心上，
　得有具體行動，替員工爭取加薪、舉辦旅遊……能提高幹勁。

◎ 怎麼說，部屬會聽？怎麼問，部屬想說？

．下指令，要簡單到國中生都懂
　「根據insight開發產品，若有問題，就short notice部門經理……。」
太多商業用語、英文單字，員工有聽沒有懂。
你得用連國中生都懂的說法：
　「根據顧客需求開發產品，有問題就緊急連絡……。」清楚傳遞訊息。

．年長部屬仗著資歷不做事，新手主管怎麼辦？
就問最讓他驕傲的工作是什麼，然後表達：「你果然值得我信賴。」

　所有主管煩惱的帶人問題，像是：
　部屬業績不佳，怎麼檢討？不管教多少次，依然重複犯錯？
　中階主管就像三明治，對上有壓力，對下沒退路，怎麼化解？
許多人不想當主管，理由竟是：「萬一做不好被降職。」怎麼避免？

新人頻出錯、老鳥叫不動，你需要最強交辦技術。

書籍特色

新人頻出錯、老鳥叫不動，
你需要最強交辦技術。

作者簡介

伊庭正康
RASISA LAB公司代表董事。
1991年進入瑞可利（Recruit）集團，被分派到求才事業部擔任業務。四度獲得年度全國頂尖業務員、頂尖經理人獎，累計接受表揚超過40次。之後，歷任業務經理、關係企業From A Career的代表董事。
2011年成立培訓公司RASISA LAB，針對業務技巧及領導能力相關主題，每年舉辦200場以上的講座，學員回流率超過90%，亦經常獲邀《日本經濟新聞》、《日經商業》、《The 21》等財經報章雜誌訪問。同時，也在全球線上知名學習平臺「Udemy」，開設推銷、領導、時間管理等相關課程。
著有《不空轉．工作省時術》（大是文化出版）等書。

譯者簡介

【譯者簡介】
羅淑慧
國立高雄第一科技大學日文系畢業，曾任出版社編輯，2008年起專職翻譯。譯有《購物氛圍的心理學》、《照護爸媽，我得離職嗎？》、《拆解你的每一天》、《成熟大人的吵架技術》、《時間醫學調理法》、《收入增長10倍的致富行為》（以上皆為大是文化出版）等書。

序

前言
當主管必學──最強交辦技術

自古羅馬時代開始，領導力一直是主管的必備素養。而在現代，主管須具備的要素、該做的工作、必備的資質涵養也不斷的增加，換句話說，現在的職場環境，主管很難單靠自己獨撐大局。
因此，交辦—主管把手上的工作委派給部屬處理，或以團隊的形式合力執行的做事方法，便逐漸受到矚目。
對有些主管來說，把自己該做的事分派出去，剛開始或許會感到很不安，但若能和接收指令的部屬建立牢固的信賴關係，不僅能減輕工作負擔，還能促進部屬成長。「明明是自己該做的事，怎麼可以丟給別人！」主管不需要因此內疚。因為對部屬來說，主管的信任和獲得成長全是無可取代的無價之寶。
不過，交辦還是需要一點訣竅。該分配什麼樣的工作？該怎麼和部屬溝通？該如何處理萬一事情搞砸主管得善後的風險？
其實分派工作給他人是十分困難的差事。尤其對第一次擔任主管的人來說，更是難上加難，因此本書完整圖解交辦工作所需的知識與方法。
當你懂得如何下指令後，目前所面臨的問題便能迎刃而解，更能打造出前所未有的最佳團隊。如果本書能助你一臂之力，那將是我最大的榮幸。

推薦序一
第一次當主管必備的圖解管理實戰工具書

創新管理實戰研究中心執行長╱劉恭甫

我在超過三百家大型企業進行「創新工作坊」（按：為本文作者開授的課程，以「設計思考」為基礎，加上超過五萬位中高階主管學員的學習實踐經驗，提煉出的「創新思維」方法）以及創新專案輔導時，經常與許多優秀的主管交流，我發現所有主管最煩惱的問題，就是帶人。而且每位主管一開始的想法，都是「終於當上主管，可是我不知道怎麼帶人……」，分派工作給他人更是煩惱中的煩惱。
當我讀了這本書之後，感到非常開心，我認為這是每個第一次當主管的人必備的管理實戰工具書。書中最重要的核心觀念「交辦工作」，可以幫新手主管有效率的分派工作，進而解決煩惱。
作者將交辦工作分成八個重要元素，讓讀者從第一章開始依序掌握重點，以下是我讀完書後，提煉出八個必讀重點，能讓讀者快速了解本書：

第一章：學會交辦技術，其中「樹狀式提問」、「達標趨勢圖」可以立即運用。
第二章：了解部屬的需求，其中「我個性內向，怎麼管人？」、「新手主管不能忘的『不』」、「閒聊怎麼聊，部屬才想聊？」都非常適合臺灣的職場文化。
第三章：重點是懂得激勵部屬，讓他們獨立自主，其中「激勵的誘因與動因」、「有趣，會讓人全力以赴」、「用SMART法則定目標」，可以有效提高部屬動機與目標。
第四章：學會與部屬溝通，其中「下指令，要簡單到國中生都懂」、「指導新人，用5W1H」、「給建議不如多反問」能馬上運用。
第五章：幫助主管打造強大的團隊，讓每個團隊成員朝相同目標前進，其中「業績無法提升時，檢查平衡計分卡」、「二六二法則，順利推動組織改革」、「講重點，主管和部屬都要學」，可以讓團隊合作更順暢。
第六章：想在有限時間內提高成果，重要的是避免浪費，其中「目標管理第一步，逆推思考」、「手中隨時要有備案」、「有新方案，先做小實驗」，可以有效提高團隊效率。
第七章：主管必須了解如何預防風險，其中「悲觀的計畫，樂觀的行動」、「『第一報』決定突發事件的命運」、「不管教多少次，依然重複犯錯？」可以有效預防問題。
第八章：目的是學會如何堅持，其中「多與工作環境不同的人交流」、「短時間吸收他人經驗的最快方法」、「對上有壓力，對下沒退路，怎麼辦？」，則是主管必經之路。

八個章節串連起完整的交辦技術，讓每位新手主管與資深主管都能因本書活用管理知識，讓你迅速掌握重點，並快速運用到職場上。
《翻翻就會的管理學》以淺顯易懂的圖解案例與說明，讀完後，我相信你一定會發現，自己比之前更能順利領導團隊，有效解決團隊問題。我誠摯推薦這本非常值得細細閱讀的管理學實用入門書，給所有職場人士及主管們，如果想成為優秀的主管，這本書會是你的必備寶典！

推薦序二
把公司做長、做久，重點在帶人

Willy執行長、YouTuber「我是Willy_創業的陪跑者」╱Willy

經營一間企業，領導團隊幾乎是最重要的工作。
臺灣的創業風氣非常盛行，卻有著極高的失敗率，除了產品及商業模式外，很大的原因是出在帶領團隊上。
因為無法好好帶人，讓老闆「校長兼撞鐘」，創業感覺只是花錢買一份工作，再把自己綁住。
我從只有三、四人的團隊，逐步做到擁有三、四百人的企業，所以對書中內容更有共鳴。
光是書中第一章節，「看部屬熟練度，決定要教導、輔導還是委任」，我就摸索了好幾年。前期，我努力做事讓公司活下來；中期努力做人，把公司做大；接下來努力的做局，把公司做長、做久。
做事不難理解，而做人、做局最難。
該如何聆聽、表達、溝通，甚至針對不同類型的員工，該如何指派任務，本書針對帶這些人課題，內容梳理得非常完整，再搭配圖文講解，讓人更容易帶入自己的實際經驗。
這絕對是所有主管、老闆、企業家，值得珍藏的一本書。

1　方向，由上而下；方法，由下而上
2　基本功很熟的部屬，才能被委任
3　新人得接受一對一指導
4　委派工作後，主管要持續跟進
5　樹狀式提問，問出部屬心裡話
6　最糟的決定，就是不做決定
7　過往經驗不能當作決策標準
8　明確告訴部屬，哪些事「不要做」
9　你每天花多少時間處理電子郵件？
10　達標趨勢圖，管進度最有效
11　部屬是不是偷懶？檢視工作流程就知道

第 2章　近10年急遽攀升的好主管形象
1　聽話，願意聽部屬好好說話
2　出事不甩鍋，與部屬一同承擔失敗
3　年輕人最討厭聽主管說「想當年」
4　我個性內向，怎麼管人？
5　新手主管不能忘的「不」
6　不說「你們」，改說「我們」
7　激勵不只口頭，還得有具體行動
8　閒聊怎麼聊，部屬才想聊？
9　多元共融，現代管理的基礎
10　遇上價值觀不同的人，不要勉強
11　委任領導，不等於放任管理

第3章　這樣激勵，馬上有績效
1　新人能不能成長，關鍵在前3年
2　這年頭，努力不再是理所當然
3　當工作只剩義務，就無法維持幹勁
4　有趣，會讓人全力以赴
5　激勵的誘因與動因
6　工作優勢，就是你樂在其中的那件事
7　用SMART法則定目標
8　減少非必要的文書工作
9　不加班，才是常態
10　好的工作手冊，菜鳥也能有成效
11　如何對年長部屬下指令？
12　資深員工老摸魚，怎麼逼他拿出實力？
13　當部屬的表現比自己還優秀？
14　絕不容許叛逆部屬踩底線

第 4章　怎麼說，部屬愛聽？怎麼問，部屬想說？
1　分享剛剛好的私生活
2　下指令，要簡單到國中生都懂
3　指導新人，用5W1H
4　幫助部屬自己找答案
5　一對一面談，不能淪於閒聊
6　給建議不如多反問
7　你還沒開口，他馬上回「我做不到」
8　怎麼激勵「我沒什麼特別想做的事」的部屬？
9　聆聽不能只有聽，主管要問話
10　領導者口頭禪：為什麼、怎麼樣、如何
11　誇獎用錯地方，等於沒誇獎
12　部屬的無理要求無須回應

第5章　團隊合作的關鍵，在主管
1　業績無法提升時，檢查平衡計分卡
2　願景不是作夢，是可實現的未來
3　262法則，順利推動組織改革
4　團隊要合作，關鍵是配角
5　新團隊怎麼融合？重視對話次數
6　3個問題，加強部屬的數字意識
7　講重點，主管和部屬都要學
8　每個成員都要知道其他人在做哪些事
9　部屬業績不佳，怎麼檢討？
10　提高生產力的最快方法，說謝謝
11　部屬是看著主管的背影長大的

第6章　主管天天都在做的目標管理
1　目標管理第一步，逆推思考
2　毫無根據的提高目標門檻，沒人理你
3　別讓部屬一起跑就摔跤
4　「距離截止日還有一點時間……」，人最容易鬆懈
5　參考數據不多時，主管怎麼下判斷？
6　手中隨時要有備案
7　「按照過去的經驗……」這句話很危險
8　不論好事壞事，都要鼓勵部屬回報
9　有新方案，先做小實驗

第7章　領導力與風險管理
1　商業世界沒有絕對
2　悲觀的計畫，樂觀的行動
3　解決客訴，奧客變回頭客
4　打造一個部屬無法搞鬼的環境
5　「第一報」決定突發事件的命運
6　不管教多少次，依然重複犯錯？
7　管工作，也管員工的心理
8　指令過於詳細，部屬就會沒動力
9　無心一句話竟成了職場騷擾
10　找出部屬的壓力源
11　部屬提離職，不用慰留

第8章　獻給過度努力的你（妳）
1　不講理與不合理，都不再概括承受
2　孤獨，主管必經之路
3　多與工作環境不同的人交流
4　短時間吸收他人經驗的最快方法
5　對上有壓力，對下沒退路，怎麼辦？
6　主管的風險：萬一哪天被降職……

結語　改變領導風格，帶人問題自動消失

書摘/試閱

基本功很熟的部屬，才能被交辦
每個部屬的技能（技術的熟練度）和成就動機都不同。交辦工作也要依其程度而改變。

基本功還未熟練的新人，就算問他打算怎麼做，他也說不出來，反而會讓對方備感壓力。反之，如果對已經很熟練的資深員工下達過於詳細的指示，他們反而覺得很囉唆，自尊心受到打擊。
也就是說，委派前必須先觀察部屬的熟練度，包括技能和成就動機，調整交辦方式。
這時，可依照部屬的熟練度分類出三種交辦方法：教導、輔導、委派。
可委派工作給成就動機和技能都很高的員工，自己只需從旁輔助；面對動機不足的部屬時，可透過問題引導其思考，也就是輔導；至於經驗不足的新人則要教導，也就是用5W1H給出具體的指示，讓對方展開行動。

樹狀式提問，問出部屬心裡話
把部屬說的話整理成樹狀圖，再依此溝通。這麼一來，就能化解對方心中的疑慮。

當部屬有事找主管商量時，主管若能馬上給答案是最理想的。然而，大多部屬連自己想要什麼都說不清楚，此時主管很難給予幫助。這時，最有效的做法就是樹狀式提問──把談話內容整理成樹狀圖，再依此向部屬確認。
如果現場沒有白板等道具，也可以拿白紙，用樹狀圖記錄部屬的話，然後列出問題，藉由排列順位，篩選出各個問題的重要程度。例如，部屬想調部門。
主管：「為什麼妳想換部門？」
部屬：「其實有好幾個原因。像是我一直帶新人，沒時間能充實自己，我也想到新的環境，挑戰新的事物。」（這時主管要把內容整理成樹狀圖，然後篩選出問題點。）
主管：「哪個是最主要的原因？」
部屬：「我不想要帶新人。」
主管：「能說詳細一點嗎？」
部屬：「帶新人，沒辦法做其他事，根本沒辦法加薪。」

像這樣，找出問題後，要進一步詢問，就算對方的答案讓你有疑問或想反駁，也要忍住，堅守傾聽的原則，以誘出部屬的心聲為優先。
這時，最重要的關鍵是問題的順序。排列出順位後，核心問題就會顯露在樹狀圖上。
透過樹狀圖來溝通，逐步找出問題點，能讓彼此的想法變得更加鮮明、清晰。

下指令，要簡單到國中生都懂
總是使用艱澀的商業用語，很難明確的傳遞想法給他人。

主管需要對部屬做出各種不同的指示。所以，「要怎麼說」對主管而言非常重要。如果讓對方產生這種想法：「他說的話好難懂」，就沒資格當主管。
可是，自我意識越高的主管，越會用「核心競爭力」（Core competence）、「可行性研究」（Feasibility Study）、「ASAP」（as soon as possible，盡快）……多數人不熟悉的商業用語。或許他們這麼做是希望自己看起來很專業，但既然是溝通，就要說的淺顯易懂，才能清楚的傳遞訊息。例如：

×：「必須依照用戶的Insight，Agile開發，但似乎有Chasm。Short Notice山田，然後上聯絡◎◎公司。此外，這份企劃書需要Revise，也要記得確認Contingency Plan」。

○：「我們必須依照用戶的潛在需求，盡快開發產品，可是，因有某些障礙，所以必須馬上聯絡山田和◎◎公司。此外，要修訂企劃書和確認應變計畫」。

這些名詞都可以置換成更淺顯易懂的說法。基本上，除了大家熟悉的名詞外，其他比較陌生的外來語或專有名詞都應避免使用。隨時注意自己的用詞，盡可能使用連國中生都聽得懂的說法。

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