表演藝術管理：專業應用指南

表演藝術經理人領導並管理劇院、表演藝術中心、交響樂團、歌劇院、舞蹈和芭蕾舞團、節慶相關等事務。支撐表演者與舞台，以及幕後的藝術管理團隊、組織，在實務上如何運作？可能遇到的難題有哪些？

本書與讀者們分享超過150個表演藝術經理人的智慧與專業知識、上百個工作現場的實際案例與處理方案。共分為12個主題，從組織的「非營利與商業模式」、「使命、願景和策略」、「非營利組織的型態與和法律對價」，到演出的實務管理─資金籌募、僱用演出人員、簽訂合約、預算、尋找場地以及售票策略與宣傳等，再來是「表演藝術教育」、「勞資關係與人力資源」以及「巡演製作」、「場館管理」，最後是表演藝術管理人的職涯發展、實習。為有志於從事這一行的學生、經營管理人，提供最直接的經驗回饋，以迎接各式各樣的任務與挑戰。

Tobie S. Stein博士
目前擔任國立中山大學的客座特聘教授。她曾兩次獲聘為Fulbright基金會專家學者（以色列和臺灣），並且是Fulbright基金會專家成員。她目前共出版五本書，代表著作包括：Racial and Ethnic Diversity in the Performing Arts Workforce（Routledge出版）和Leadership in the Performing Arts（Allworth出版）。她同時是紐約Brooklyn College名譽教授，20多年來，一直擔任該校表演藝術管理碩士班主任。此外，她也是密西根大學(University of Michigan) 國家多樣性機構中心(National Center for Institutional Diversity)多樣性學者網絡(Diversity Scholars Network)成員。

Jessica Bathurst
擁有許多表演藝術管理經歷，包括紐約市皇后區阿斯托里亞表演藝術中心(Astoria Performing Arts Center in Astoria)的行政總監以及Brooklyn College的劇院管理課程講師。她擁有Brooklyn College表演藝術管理碩士學位(MFA)和蘇格蘭皇家音樂學院(Royal Conservatoire of Scotland)古典與當代文本碩士學位(MA in Classical and
Contemporary Text)。

Renee Lasher
擁有Brooklyn College表演藝術管理碩士學位(MFA)。她是The Hearst Corporation的特約經理。Renee還是Blue Hill Troupe的重要成員，該劇團是一個由志願者組成的劇團，所有收益均捐贈紐約市慈善機構；並且她是紐約和平機構(New York Peace Institute)的調解輔導員。

Donna Walker-Kuhne
一位屢獲殊榮的思想領袖、作家，以及社區參與、觀眾發展和社會正義的實踐者。她是Walker International Communications Group總裁，該集團是一家擁有30年歷史的精品行銷和觀眾發展顧問機構。她曾擔任The Public Theater和Dance Theater of Harlem的市場行銷總監，她還是紐約大學和哥倫比亞大學的兼職教授。Donna曾獲得超過50個獎項，包括2022年Margot Adams「領導獎」(Leadership Award)和2021年SGI-USA「傑出先鋒獎」(Distinguished Pioneer Award)。她的第一本著作Invitation to the Party: Building Bridges to Arts,Culture and Community 於2005年出版；第二本書Champions for the Arts: Lessons and Successful Strategies for Engaging Diverse Audiences即將於近期出版。

※譯者簡介
何康國
紐約市立大學音樂藝術博士，國立臺灣大學政治學碩士，現任國立臺灣師範大學表演藝術研究所專任教授。曾任國立臺灣交響樂團副團長、國家交響樂團副團長、臺北市立交響樂團副團長以及團長、臺北市民管樂團音樂總監、常任指揮、紐約幼獅管弦樂團音樂總監、國家文化藝術基金會董事。著有《我國交響樂團產業之研究》、《藝術節與藝穗節――全球化的表演藝術經營》、《我國表演藝術團體組織定位與經營策略》。兼具表演者、藝術管理者，以及教育者三重身分。

陳尚盈
國立中山大學藝術管理與創業研究所教授。曾任劇場藝術學系主任、文學院副院長、藝文活動組組長、艾克隆大學票房暨前台經理。研究領域：藝術管理、藝術行銷、文化政策。著有《中大型劇場風險管理初探》，譯有《表演藝術領導力》等。

翁立美
現任中原大學企管研究所藝術管理組副教授。紐約市立大學音樂藝術碩士及博士班，元智大學文化政策與文化產業博士。曾任臺北市立交響樂團長笛演奏家、國家文化藝術基金會獎補助評審、金鐘獎評審、中央廣播電台節目主持人、紐約市皇后節藝術顧問等。
研究領域：文化中介、文化政策、藝術節慶。著有《文化中介的美麗與哀愁――愛丁堡藝穗節六部曲》、《留白之間――莫札特長笛協奏曲K.314裝飾奏之研究》、《時空對話――莫札特長笛協奏曲K.313裝飾奏之研究》。

呂弘暉
德州理工大學戲劇系博士，任教於國立臺北藝術大學藝術與行政管理研究所，兼任展演中心主任及臺北市政府（藝文組）市政顧問。曾擔任「表演工作坊」駐團資料研究員、國立臺北藝術大學國際交流中心主任。長期關注臺灣整體表演藝術生態與發展，並協助輔導新北市、基隆市、桃園市、臺中市、嘉義市、嘉義縣等縣市表演藝術團隊。

鄭佳姍
紐澤西州立羅格斯大學音樂藝術博士（教育部公費），國立臺灣大學政治學系公共行政碩士。曾任私立紐約大學多媒體歌劇《輪迴》音樂總監暨「表演藝術多媒體互動科技」研習營講座藝術家、國藝會藝文獎助案評委、朱銘美術館館長室主任。現為真理大學音樂應用學系行政管理組專案助理教授。著有《三十而立――政府資助表演藝術團隊關鍵報告》，譯有《逆轉勝的藝術――創造與維持健全的藝文組織》和《表演藝術管理》（部分章節）。

中文版作者序

我將臺灣這個美麗島嶼視為我第二個家，在這塊土地上的眾多好友就如同我的家人。

當我任教於美國紐約市立大學布魯克林學院表演藝術管理所期間，我指導過數位傑出的臺灣留學生，有葉芠芠、張玉玲、廖詠葳和Tim Hsu；其中除了Tim 留在美國發展外，其餘幾位在臺灣表演藝術領域都有優異表現。芠芠曾擔任財團法人雲門舞集文教基金會的執行總監、玉玲現任職於臺北表演藝術中心研發部經理、詠葳目前為布拉瑞揚舞團執行長。我為她們的成就，以及為臺灣藝文界帶來的貢獻感到驕傲。

2011 年，國立臺南藝術大學應用音樂學系張瑀真教授邀請我到臺灣擔任研討會講者，開啟我和臺灣的淵源。十二年來，我陸續在臺灣的10 所大學講學、任教。當年在臺南藝術大學應用音樂學系的研討會上，我認識了國立臺灣師範大學表演藝術研究所何康國教授，爾後經由他的協助，以及美國在臺協會教育和文化政策暨公共外交專員謝一華女士的支持，我以傅爾布萊特資深專家學者身分到臺師大駐校講學。

我曾多次造訪臺灣，這期間我很幸運地認識林信和律師，一位極為優秀又富藝文涵養的律師與大學教授，他曾邀請我到他的母校文化大學講授藝術領導力。同時經過信和的熱心引薦，我認識他的友人，時任國立臺北藝術大學校長的楊其文教授，並到北藝大講授藝術領導力。

信和還將我引薦給高雄國立中山大學藝術管理與創業研究所的陳尚盈教授。尚盈是我的另一本著作《表演藝術領導力》的譯者，該書由國立臺北藝術大學藝術行政與管理研究所的于國華副教授撰寫推薦序，並於2019年由北藝大出版。

尚盈在2022年邀請我到中山大學劇場藝術學系擔任一年的約聘教授，主授藝術管理相關課程；中山大學的鄭英耀校長，接續聘請我於2023至2025年間，擔任中山大學特聘客座教授。

當我在高雄中山大學任教期間，臺師大的何康國教授提出擔任我這本著作《表演藝術管理：專業應用指南》第二版中譯版總召集人的想法。我在此誠摯地感謝康國決定翻譯並出版本書的中譯版。我也對參與本書翻譯的諸位教授：臺灣師範大學表演藝術研究所何康國教授、中山大學藝術管理與創業研究所陳尚盈教授、中原大學企管研究所藝術管理組翁立美教授、臺北藝術大學藝術行政與管理研究所呂弘暉教授，和真理大學音樂應用學系行政管理組鄭佳姍教授，表達衷心感激。

我特將此書的中譯版，獻給每位在臺灣的教授、藝術行政工作者、學生，以及改變和豐富我生活的諸位好友們。



Tobie S. Stein

推薦序
中文版作者序
前言

CHAPTER 1 表演藝術管理：非營利與商業模式
一、目標　
二、藝術產製過程　
三、法律架構和治理　
四、預算編制方法　
五、非營利組織類型　
(一) 舞團　
(二) 交響樂團　
(三) 歌劇公司　
(四) 劇院公司
(五) 非營利策展組織　
六、商業組織類型　
(一) 百老匯　
(二) 外百老匯　
(三) 巡迴演出　
CHAPTER 2 使命、願景和策略
一、定義：使命、願景和策略　
二、了解核心價值觀　
(一) 藝術形式和呈現　
(二) 社區關係和教育推廣　
(三) 多樣性　
三、建立使命宣言　
四、設定以任務為導向的長期目標　
(一) 劇院　
(二) 教育
五、創建願景宣言
六、評估使命和願景宣言的有效性　
七、執行使命和願景　
(一) 董事會　
(二) 管理階層的角色　
(三) 藝術家的角色　
(四) 藝術管理團隊　
八、管理與領導　
九、制定策略計畫過程　
(一) 制定策略計畫過程的參與者　
(二) 制定策略計畫十步驟　
CHAPTER 3 非營利組織的型態和法律對價
一、成立或不成立法人組織？　
二、籌組非營利組織的歷程　
(一) 決定一個非營利的公共目的　
(二) 選擇一個組織的名稱　
(三) 創建組織的章程和選擇創立者們
三、新設非營利組織的責任：宗旨和內部章程　
四、免稅　
(一) 表格1023　
(二) 公益慈善團體與私人基金會　
五、維持免稅資格　
(一) 公開財務文件與稅務繳納　
(二) 非本業相關收入所得　
(三) 防止個人圖利：過多利潤與合資企業　
(四) 遊說限制與政治活動　
(五) 募款條例　
六、董事會：信託與法律責任　
(一) 謹慎義務　
(二) 忠實義務　
(三) 遵循義務　
(四) 違反信託和法律義務　
CHAPTER 4 商業型演出
一、商業型演出　
(一) 百老匯　
(二) 外百老匯　
(三) 巡迴演出　
二、製作商業型演出：程序　
(一) 尋找並發掘可製作的製作品　
(二) 獲得權利　
(三) 籌組製作實體組織　
(四) 資金籌募　
(五) 尋找劇院　
(六) 僱用藝術與製作人員　
(七) 簽訂合約
(八) 編列預算　
(九) 監督市場行銷活動與監控票房　
(十) 安排試演、預演和開幕夜　
(十一) 開幕後的演出管理　
CHAPTER 5 財務管理
一、財務經理　
(一) 財務經理的類型
二、財務經理的基本會計原則　
三、預算　
(一) 預算類型　
(二) 制定預算　
(三) 制定預算的流程管理
(四) 關於制定有效預算的建議　
四、財務經理：行政責任　
(一) 資訊系統和記帳程式　
(二) 保險　
(三) 薪資管理　
(四) 支付稅款　
(五) 財務報表　
(六) 審計　
五、課責　
(一) 內部控制　
(二) 《薩班尼斯―奧克斯利法案》　
CHAPTER 6 制定勸募計畫
一、勞務收入與捐贈收入
二、發展部總監的角色
(一) 發展部的組織架構　
(二) 組織關係　
(三) 與董事會合作
三、籌款計畫
四、個人捐贈和機構捐贈
(一) 個人捐贈：大額捐贈
(二) 個人捐贈：會員制　
(三) 電話勸募和網路勸募　
(四) 個人捐贈：計畫性捐贈　
(五) 特別活動　
(六) 機構捐贈：企業　
(七) 機構捐贈：基金會　
(八) 機構捐贈：政府　
五、 資本門捐贈和基金捐贈　
CHAPTER 7 售票策略
一、票券與套票　
二、行銷與行銷人員　
(一) 行銷人員
(二) 售票管理：售票處的角色　
三、行銷計畫
(一) 行銷分析與研究方法　
(二) 組織或製作的定位與品牌　
(三) 行銷目標和策略　
(四) 廣告　
(五) 銷售夥伴　
(六) 聯合、病毒式和「游擊」行銷　
(七) 行銷計畫的時程　
(八) 行銷費用的預算和售票預估　
四、宣傳　
(一) 宣傳活動的制定　
(二) 研究製作或團隊　
(三) 研究媒體行銷和建立新聞聯絡清冊　
(四) 撰寫新聞稿　
(五) 媒體採訪邀約　
(六) 拍攝宣傳照和宣傳影片發送　
(七) 安排採訪、記者會和媒體露出　
(八) 制定節目冊或節目單　
(九) 宣傳活動時間表　
(十) 控制訊息　
CHAPTER 8 表演藝術教育
一、何謂表演藝術教育　
二、表演藝術教育專案：最佳實踐　
(一) 工作坊和常駐計畫　
(二) 與學校接觸和發展連結課程　
(三)專業發展　
(四)評估與評量　
CHAPTER 9 勞資關係與人力資源
一、契約　
二、集體協商和《勞工法》
三、工會和公會　
(一) 演員權益協會(Actors’ Equity Association, AEA)　
(二) 美國音樂家聯盟(American Federation of Musicians, AFM)　
(三) 美國音樂藝術家協會(American Guild for Musical Artists, AGMA)　
(四) 劇場公關和經理人協會(Association of Theatrical Press Agents and Managers, ATPAM)　
(五) 國際劇場舞台從業人員聯盟(International Alliance of Theatrical Stage Employees, IATSE)　
(六) 舞台導演和編舞家協會(Stage Directors and Choreographers Society, SDC)　
(七) 布景藝術家聯盟(United Scenic Artists, USA, Local 829, IATSE)　
(八) 美國劇作家公會(Dramatists Guild of America)　
四、雇主協商團體　
(一) 百老匯聯盟(The Broadway League)　
(二) 外百老匯聯盟(The Off-Broadway League)　
(三) 駐點劇院聯盟(League of Resident Theatre, LORT)　
五、集體協議協定　
六、人力資源：政策和程序　
(一) 招募甄選和培訓　
(二) 人事政策和程序　
CHAPTER 10 巡演製作
一、巡迴演出和巡演製作　
二、確定巡演市場　
三、巡演製作類型　
(一) 巡演約定
(二) 演員權益協會、非協會和非工會巡演　
四、創造巡演製作　
五、巡演規劃安排　
(一) 製作巡演的成本　
(二) 巡演營運的成本　
(三) 節目的實體製作空間　
(四) 節目所需的裝台和拆台時間，以及實體製作搬運的困難度
六、巡演呈現　
CHAPTER 11 場館管理
一、招募甄選與培訓　
二、財務管理和技術系統　
三、工會契約　
四、行事曆安排與檔期規劃　
五、劇院預定和租借
六、活動管理　
七、前台職責　
八、售票處和票務　
九、周邊收入　
十、後台運作　
十一、場館營運和維護　
(一) 遵守法規和取得必要許可證　
(二) 與系統工程師共事　
(三) 日常維護　
(四) 場館翻修和重要改造　
CHAPTER 12 職涯發展策略：實習的效益
一、實習的效益　
二、工作準備：利用實習作為職涯發展策略
(一) 學習實用技能　
(二) 學會潛規則　
(三) 試水溫　
(四) 人際網絡　
(五) 主動出擊　
(六) 為全職做準備　
三、尋找合適的實習機會　
四、建構成功的實習計畫　
(一) 實習生招募廣告　
(二) 在面試中和面試後讓人印象深刻　
(三) 迎新會：為良好的溝通奠定基礎　
五、創造實習生的地位和價值　
(一) 實習生是團隊的一部分　
(二) 公開讚譽和認可
(三) 「我們沒有機會坐在大孩子的桌子旁」　
(四) 持續的培訓和績效評估　
(五) 實習導師的作用

CHAPTER 10
巡演製作

在本章節，我們將討論巡演製作。巡演製作類型從百老匯音樂劇、室內管弦樂團到舞團展演等各種現場演出形式。首先，我們將檢視各類型的巡演製作，以及不同巡演製作類型的市場區隔。接續，我們會根據巡演安排和工會人員僱用情況來討論戲劇製作巡演類型。最後，我們會探討巡演製作的作品、巡演安排，還有呈現方式。

巡演製作通常會先取得作品（財產）應有的所有權許可（權利）、籌組製作團隊、編列預算、爭取資金，以及招聘行政、創意和製作人員。檔期安排經紀人負責規劃巡演，包括巡演行程（行程表）安排、爭取演出日期、和主辦方協商契約，以及代表巡演製作單位和主辦方溝通。主辦方擁有、經營或租借表演場地，同時也為他們的空間尋找合適作品、安排節目、和巡演經紀人協商契約、督導演出售票和市場行銷，及管理場館內的活動。

一、巡迴演出和巡演製作
簡單來說，巡迴演出是一個製作或作品從一個地方移到另一個地方演出，也可被視為團隊在其基地以外的演出製作。

巡演製作可以是戲劇、舞蹈或音樂作品。戲劇巡演製作來自現有的百老匯或外百老匯作品，或非營利劇院的製作，也可以是專為巡演市場的主辦方所創作的作品。舞蹈或音樂巡演製作通常混合新作和既有節目。

最常見的戲劇巡演製作是改編自正在上演或剛下檔的百老匯製作。大型百老匯音樂劇如《歌劇魅影》、《吉屋出租》(Rent)、《獅子王》和《女巫前傳》都有多年的成功巡演經驗。近期的《漢彌爾頓》、《親愛的艾文漢森》(Dear Evan Hansen) 和《摩門經》在巡演時，也有如在百老匯的亮眼表現。儘管百老匯戲劇也有巡演，但巡演票房常不如音樂劇，巡演對它們而言是更大的挑戰。

成功賣座的百老匯製作可能會保證成功的巡演，但即使是較不成功的百老匯製作，也可能獲得巡演機會。正如Avid 巡演集團的前合夥人和巡演經紀人 Ron Gubin 所說：「毋庸置疑的，成功巡演的最佳途徑就是在百老匯有成功的演出。然而，所謂『百老匯的成功演出』有著不同定義。有些節目連續幾年在百老匯叫好又叫座，卻沒有任何獲利，也可安排巡演。另一些節目在紐約不如預期受歡迎，但卻在巡演時賺進大把鈔票。」舉例來說，音樂劇《萬花嬉春》(Singin’ in the Rain) 在百老匯並未獲得成功，但在巡演和區域劇院演出時深獲好評。哥倫比亞藝術經紀公司總裁Gary McAvay 指出：「該劇在巡演時賣座，是因為美國中產階級從作品名稱認出這是他們熟悉的電影，進而購票入場欣賞。」

外百老匯演出也可能會有巡演安排。如《破銅爛鐵》就是從外百老匯起家，然後到各處巡演。哥倫比亞藝術經紀公司的前巡演和銷售經紀人Josh Sherman表示：「外百老匯的巡演經費比百老匯更低，而且可能只需要更少的設備，以及裝台／拆台時間（在場館內裝載或卸載製作所需的時間）。主辦單位選購這些節目作為百老匯節目外的另種選擇。」 然而，因為外百老匯劇院的定義是少於500個座位，這些製作在巡演時就會安排到規模較小，但又不會減低作品的審美體驗的劇院。

儘管非營利劇院安排巡演的頻率低於百老匯和外百老匯製作，但他們也可決定作品是否要巡演。假設製作被認為具有商業潛力，這些組織可能會與經驗豐富的商業巡演製作人合作，請他們協助規劃製作巡演，就像Lincoln Center Theater在2018年復刻《窈窕淑女》(My Fair Lady)的做法。一些非營利劇院主要以巡演公司的形式存在，並在同一季內定期巡演多部不同製作，就像SITI公司最近製作的《The Bacchae and Hanjo》。

有些戲劇巡演製作跳過百老匯、外百老匯或非營利劇院，直接為巡演市場量身打造。這當中有許多是百老匯音樂劇或戲劇的重製。

不像戲劇作品的巡演，大多數舞蹈或音樂作品的巡演都是直接為巡演市場客製，因為許多舞團和音樂家並沒有專屬場地作為基地。（如Mark Morris舞團或Alvin Ailey舞團這些較大型舞團，才會擁有自己的演出場地，同時頻繁在各地巡演。）這些巡演節目包括現有的節目或為巡演特製的新作。為一個場館創作新作可能會激發巡演的渴望，就如同Philip Glass在2004年為雅典文化奧林匹克運動會創作的《Orion》。大多數立案的舞團或管弦樂團都登記為非營利組織。

二、確定巡演市場
不論是製作人或藝術家，對任何製作提出巡演計畫前，都要先考慮作品的潛在市場通路。H-Art經紀公司前負責人Harold Norris指出：「我認為是否要展開巡演取決於市場，而非藝術家的個人意願。當市場對該藝術家的巡演有需求時，那他就應該要巡演。」

藝術家或製作人如何確定作品是否有市場需求？經由「市場」研究調查，詢問巡演經紀人和主辦方，看他們認為巡演市場的觀眾是否會對該作品感到興趣。Jose Sherman解釋說：「哥倫比亞藝術經紀公司擅長的事情之一就是『市場分析』。製作人決定哪些作品要巡演前，會先與巡演經紀人討論劇碼，因為經紀人在第一線與主辦方一同工作，知道劇碼是否符合主辦方的需求。」

關於主辦方的研究，Big League Theatricals 的副總裁暨榮譽董事以及巡演總監John Starr 指出：「像大多數巡演（檔期安排）經紀人一樣，我們會和主辦方一起討論劇碼。我們有12 或15 個信賴的主辦方，詢問他們對特定劇碼的反應。此外，幾年前，我們也曾為一個音樂劇重製巡演做過電郵調查。我們發送電子郵件給150 位主辦方，提供他們四個選項：『我肯定想要它』、『我對它感興趣但將取決於其他條件』、『我不太確定』，以及『我沒有興趣』。我們收到60或70 份回覆，有12 位回答『想要它』，另有12 位回答『非常確定想要』，其餘的就都不太感興趣。『根據這些回覆，我們有約50% 的機會實踐這個巡演計畫，但這個比例並不保證這個劇碼會有成功的巡演。』」

如果巡演製作的市場不如製作人或藝術家想的有利，製作人可能會和巡演經紀人合作來提高作品在巡演中的聲量。Ron Gubin 說：「我們會與製作人合作，來增進作品的巡演價值。我們可能會安排在有全國市場指標的城市，如芝加哥、洛杉磯、舊金山或波士頓等地演出，提升節目知名度。我們也會邀請主辦方來看演出，或許他們看過後會認為『我的觀眾可能也會想看它』。以《鼓號旗兵》（Blast，音樂跨域作品）為例，節目製作人覺得這可能會是一個成功的巡演製作，所以他們請經紀人在具全國市場指標的城市安排演出，但不一定要包括紐約，同時為該作品製作電視特別專題節目。儘管《鼓號旗兵》在巡演前並沒有安排先在紐約上演，但它經美國市場宣傳而達到成功巡演。事實上，它因為贏得史上第一個東尼獎® 的最佳特別戲劇活動獎項，才到紐約百老匯演出，並讓經紀人在接續的巡演中可以用東尼獎® 得主作為宣傳。」