星展銀行數位轉型實踐手冊：世界最佳銀行是怎麼煉成的？星展執行長親揭成功心法

哈佛商學院譽為近十年轉型最成功的案例之一
獨家收錄 星展執行總裁高博德 商周專訪實錄

不到十年時間，星展銀行從新加坡本土銀行躍升為「世界最佳銀行」，成為第一家在12 個月內獲得三項「世界最佳銀行」殊榮的銀行，分別由《歐元雜誌》、《銀行家雜誌》（The Banker）和《環球金融雜誌》（Global Finance）頒發。（這在銀行業，相當於一部電影獲得了三項奧斯卡獎――最佳電影、最佳導演和最佳男演員。）
而星展總舵手、集團執行總裁高博德則入選了《哈佛商業評論》2019 年「全球CEO100」，這是《哈佛商業評論》每年評選的全球頂級CEO名單。

技術開發只是基本，組織改造、制度、企業文化、領導力才是真功夫。
轉型專家羅賓‧斯普蘭多年專訪、第一手資料全面揭開星展集團數位轉型成功關鍵，呈現了星展銀行如何在企業文化、員工、技術、營運、業務乃至客戶等層面。本書將告訴你，在這段奇幻企業轉型之旅中，星展如何改變思維？如何執行？如何持續改變、進化？如何領導變革，一步步帶領員工、客戶、股東──不做傳統銀行，把自己當科技公司。


三階段改頭換面，星展一躍成亞洲之星
進軍亞洲策略（2010-2014 年）：成為新亞洲的首選亞洲銀行。 改進銀行的運作方式，趕上中國發展的浪潮，並在一定程度上為隨後的數位轉型戰略奠定基礎。
數位轉型策略（2015-2018 年）：押注並抓住讓銀行業欣喜的數位化浪潮。這一戰略的成功是本書的主要關注點。
永續發展策略（2019 年- 未來）：解決不平等、新的社會規範和地球的未來等問題，因為這些問題正在變得越來越重要。

一場融合創新、挑戰、學習、變革領導的英雄之旅！
談創新：數位錢包、線上貸款、移工一鍵數位開戶，建構強大金融科技生態系統
談學習：員工不分年齡，全面學習數位工具，開辦黑客松比賽
談變革領導：雙重管理，讓技術及管理團隊同時掌握重點。
談客戶旅程：客戶至上，用4Ds思維打造完美使用體驗，讓銀行服務成為樂趣

「無論已經是數位轉型領導者，還是想成為數位轉型領導者，你都可以應用羅賓的實際經驗和建議來清除障礙，避免踩坑。」
――《紐約時報》暢銷書作者和全球客戶服務思想先驅，朗．考夫曼（Ron Kaufman）


本書特色：
作者親自採訪星展銀行高管的第一手獨家資料大公開！
依序揭開星展獲得「全球最佳銀行」和「最佳數位銀行」獎項的奇蹟歷程。
把手教戰指南，全方位深入了解數位轉型實戰眉角。

最佳推薦（依姓名筆畫序）
邱奕嘉 政治大學商學院副院長
吳相勳 元智大學終身教育部主任
黃思翰 星展銀行（台灣）總經
郝旭烈 財務顧問、企業講師

各界讚譽
「本書作者羅賓‧斯佩克蘭（Robin Speculand）具有豐富實戰經驗，除了自行創業外，也在世界知名大學授課，並擔任多家公司的顧問。他透過親身採訪與資料整理，揭露星展銀行轉型的內涵與特色。」
──政治大學商學院副院長，邱奕嘉

「本書詳盡記載了2015至2018年間，星展銀行實施數位轉型策略的種種細節，可說是一本數位化實務操作手冊。」
──元智大學終身教育部主任，吳相勳

「我十分高興看到轉型專家羅賓．斯佩克蘭將星展銀行這一路上的變革過程和做法，鉅細靡遺且有系統地全盤整理分享。這本好書內容紮實、有策略、有步驟、有思維轉換，也有危機處理，堪為銀行業數位轉型的實踐指南，推薦所有關心數位轉型及金融科技（FinTech）的朋友們一看。」
──星展銀行（台灣）總經理，黃思翰

「世界各地許多領導者都在努力面對組織數位轉型帶來的挑戰。在羅賓的新書中，他分享了──星展銀行如何徹底改變組織中的每個部分，並展示了數位轉型中所需的不同活動如何結合在一起。我建議，任何參與數位轉型的領導者都可以閱讀這本書，不僅可以避免常見的錯誤，還可以應用在典範經驗上。」
――哥倫比亞大學商學院副教授、暢銷書《Seeing Around Corners》作者，麗塔．麥格拉思（Rita McGrath）

「我對人們的轉變如何鞏固數位變革的事十分感興趣。很高興看到羅賓將變革中用到的工具帶到生活中。這本書完美地呈現了超群領先的數位轉型背後的成功故事。」
――思科（Cisco）EMEAR企業團隊教練，吉恩．麥克斯爾（Jean MacAskill）

「羅賓在本書進行了詳細採訪。他做了一件了不起的事情，捕捉了這麼多人的聲音，分享了世界最佳銀行星展銀行的數位轉型之旅。相信很多公司都會從星展銀行的轉型故事中受益。羅賓不僅認識到技術和人才對銀行成功實現數位轉型的重要性，還認識到在銀行的領導團隊和所有員工、合作夥伴與客戶之間建立信任的重要性。這本書讓人生動地了解星展銀行的數位轉型之旅。」
――新加坡管理大學李光前商學院金融學（實踐）榮譽教授，孔安妮（Annie Koh）

「這本書將指導領導者對組織數位轉型進行思考。雖然每一次轉型都是獨一無二的，但有共同的經驗教訓。羅賓成功地在字裡行間傳遞了星展銀行數位轉型成功的經驗。」
――渣打銀行數位化解決方案總經理，林凱倫（Karen Lim）

「這本書巧妙地講述了星展銀行如何從一家本地銀行轉型成為世界最佳銀行的。這本書行文流暢，為你呈現了來之不易的獨到見解和使傳統組織轉向數位的典範經驗。無論已經是數位轉型領導者，還是想成為數位轉型領導者，你都可以應用羅賓的實際經驗和建議來清除障礙，避免踩坑。」
――《紐約時報》暢銷書作者和全球客戶服務思想先驅，朗．考夫曼（Ron Kaufman）

「在這本書中，羅賓將他畢生對轉型成功的追求提升到了一個新的高度。我們早就知道，轉型在任何情況下都很困難。全世界之間的聯繫越來越緊密，數位轉型要求企業以一種更有活力、回應更快的方式設計和策略來負責。數位轉型不只是將過去所做的事情數位化。它需要對營運的數位環境有細緻入微的理解，並利用數位技術在組織內部培養敏捷和反應，在不斷變化的數位生態系統中與時俱進。值得慶幸的是，羅賓在本書展示了如何做到這一點。」
――杜克大學富卡商學院（Fuqua School of Business）教授，托尼，奧德里斯科爾（Tony O’Driscoll）

「在一個不斷變化、越來越顛覆的市場中，羅賓的新書為任何公司制定數位轉型策略路線提供了複雜的工具和成功元素。星展銀行數位轉型的成功故事樹立了一個理想的標竿，轉型領導者必讀！
――萊佛士碼頭（Raffles Quay）資產管理CEO，賓‧魯賓遜（Ben Robinson）

「策略實施和數位化專家羅賓．斯佩克蘭將世界最佳銀行星展銀行的數位轉型驚人之旅帶到了現實生活中。羅賓的敘述引人入勝，這與許多組織今天面臨的挑戰完全相關。對於那些正在轉型的企業來說，這本書就像一本實用的操作手冊。事實上，這是我讀過的第一本解釋如何利用數位化實現企業轉型的書。這是一本獨特、優秀的作品，是商業領袖的必讀書目。」
――《The Inner CEO》作者，傑瑞米‧布萊恩（Jeremy Blain）

「羅賓對執行策略及協助領導者和組織從典範經驗中受益充滿熱情。在這本書，他呈現了星展銀行引人注目的轉型故事，並清晰地闡述了組織架構。」
――新加坡航空公司客戶服務及營運部高級副總裁，陳名洪

「企業尤其是航空公司目前正面臨挑戰。其中一個關鍵挑戰是他們如何數位化。羅賓根據星展銀行的故事和經驗編寫了這本權威的策略指南。我建議所有領導者都去讀一讀。」
――SimpliFlying創始人暨CEO，沙尚克‧尼加姆（Shashank Nigam）

「千百年來，人類一直在偉大而迷人的故事中提煉智慧，擴大洞察。在商界，星展銀行近年來的成就便是一例。對我來說，正是這個重塑銀行業的故事，再加上羅賓．斯普蘭引人入勝的敘述，讓這本書非常有吸引力。」
――暢銷書《Talent Economics》和《The Future-Ready Organization》作者，吉安‧納格帕（Gyan Nagpal）

姓名：羅賓‧斯普蘭Robin Speculand
羅賓‧斯普蘭（Robin Speculand）
TEDx演講家、創業家、商業策略家

現任BRIDGES商業顧問公司、創辦人暨CEO。曾任杜克大學、洛桑國際管理學院、新加坡管理大學和新加坡國立大學教師。他曾創立3家公司、3個商業協會。他共同創立「策略實施研究所」（Strategy Implementation Institute）線上教育論壇。
專長為策略實戰。不斷創造新方法協助領導者進行組織轉型，同時也是策略實戰主題最多產的作家之一。2021年，羅賓與星展集團執行總裁高博德（Piyush Gupta）共同被提名了全球最具影響力的50大管理思想家（Thinkers50）的最佳理念實踐獎，並被Prestige評為新加坡2021-2022年度「商業策略家」。想知道更多關於星展數位轉型內容，可到www.bridgesconsultancy.com


姓名：陳勁
中國清華大學經濟管理學院教授、博士生導師、中國清華大學技術創新研究中心主任、中國管理科學學會副會長、中國科學與科技政策研究會副理事長、《清華管理評論》執行主編。



姓名：龐寧婧
資深譯者。

推薦序
沿著舊路，走不到新出口
文│邱奕嘉 （政治大學商學院副院長）


企業經營者總以為只要找到新機會、建構新成長曲線，就是創新轉型。這是扁平化的思考。轉型絕不是這麼單純的事，它是一個複雜工程，牽涉到策略（Strategy）改變，更需要文化（Culture）、組織（Organization）、營運系統（Operation）以及人才（People）的同步調整與互相配合。這五個元素（SCOOP）依序協調的轉變，才是創新轉型的關鍵。但這五個元素究竟要轉到哪？如何轉？孰先孰後？怎麼相輔相成？這些才是轉型最重要的工作與挑戰。

星展銀行（DBS）這幾年的轉型成績有目共睹，不僅屢獲大獎，經營實績也有驚人的表現。然而在光鮮亮麗的後面，其實是它一步一腳印突破既有框架限制，將上述SCOOP元素徹底展開的經典示例。它的長期轉型工程可以分為三個時期：進軍亞洲、數位轉型、永續經營。在這三個時期中，都可以清楚看到，它如何將上述5元素依序展開與互相配合校準。以它最著名的數位轉型為例：

數位轉型時期5元素運作方式
它首先定義數位轉型的關鍵是將銀行業務充滿樂趣（策略╱Strategy），讓銀行不只是銀行，而它的落地方式，就是以客戶為核心，重新梳理用戶旅程（營運流程╱Operation），與採用敏捷式組織（組織╱Organization）來完善它，並採生態系模式（策略╱Strategy）來擴大其策略效果；而為了面對數位化的多變挑戰與不確定性，它更轉型成學習型組織，提昇員工職能（People╱人），並重新設計文化，希望每位員工都像創業者（文化╱culture）思考。

這5個元素必須系統性的運作，不僅是單一作用而已。本書清楚說明了，星展銀行如何在不同階段，透過上述五大元素依序與協調地展開，才能讓它的轉型工程成功落地。

本書作者羅賓‧斯佩克蘭（Robin Speculand）具有豐富實戰經驗，除了自行創業外，也在世界知名大學授課，並擔任多家公司的顧問。他透過親身採訪與資料整理，揭露星展銀行轉型的內涵與特色。

如何閱讀本書
與一般管理書籍不同，本書的內容編排以實戰手冊、工具書的方式呈現。雖然這樣的編排，缺少前、後文的舖陳或相關知識理論的介紹，讀者在閱讀時難免產生摸不著頭緒，甚至覺得生硬的遺憾；但若讀者想要了解特定議題，反而可以依循類別找到更貼切、深入以及可落地執行的步驟與做法。建議讀者閱讀本書時，未必從第一章開始，先瀏覽目錄，挑選感興趣的章節，再進行精細閱讀與研究。未來在實務上若遇到轉型相關問題，也可以直接針對疑惑處來查找。把這本書定位於使用手冊，會有較佳的學習效果。

此外，本書內容聚焦於星展銀行的轉型，並未提供其他公司的轉型案例以資對照，作者是以一個活生生的案例，逆向推導轉型的步驟與圖像，並不是提出一體適用的思考框架。這樣的設計對於非金融產業的讀者，可能會覺得參考性不大。其實不然，若讀者不急於一章接一章地迅速將全書閱讀完畢，而是閱讀完一章，或一個段落後，停下思考星展銀行的做法，對貴公司的啟示為何？或許能產生意想不到的連結。本書部份章節的結尾，作者也主動提供許多思考題，讓讀者可以消化知識並釐清思緒。創新轉型在不同產業或許有不同的方法，但它背後的管理邏輯，其實有很大的相似性。因此透過本書的引導與激盪，反思公司未來轉型方向，才是本書最大的的價值所在。

愛因斯坦曾經說過：「瘋子就是同樣事情重複做，還期待會出現不同結果。」在面對轉型時，企業經營者必須改變過去的思維與做法，不能重複過去的管理思維與模式，而是改採全新思維找到新的出口。從轉型5元素著手，像攀岩般採取「1點動，其他點不動」的模式依序推進，逐步把這5個元素落實在公司的經營，一定能在狹窄幽黑的通道中，看見出口的那道光。

推薦序
創新、挑戰和學習的企業轉型之旅
文│吳相勳 （元智大學終身教育部主任）


星展銀行的數位轉型，已被證明是一趟勵志且成果卓著的旅程。在實務界，許多企業領導人都在研讀其轉型故事，作為己身組織改造的範本。光是在哈佛商業出版社，就有15個以星展銀行的數位化實踐為題材的個案分析可供選讀，其中，本書作者羅賓‧斯普蘭（Robin Speculand）所撰寫的《DBS: Digital Transformation to Best Bank in the World》更是其中深獲好評的一個。我們可以將Speculand此次所呈現的新作《Worlds Best Bank》視為早期暢銷個案的長篇升級版。本書詳盡記載了2015至2018年間，星展銀行實施數位轉型策略的種種細節，可說是一本數位化實務操作手冊。

在我過去帶領EMBA學員個案討論或企業主辦數位轉型課程時，星展銀行的個案永遠是討論最熱烈的一個，除了對其轉型目標設定的明確性大力讚賞，學員也常提出如下的疑問：「員工面對改變的抗拒心理，他們如何化解？」、「銀行本身對新科技態度保守，如何在短時間接受巨變？」、「整個轉型過程的耗資如何在董事會取得支持？」……，然而，受限於上課時數與教材，我往往無法完整說明。但此書的特色就在於，它幾乎針對讀者在閱讀時所想的每個疑問，都會在後面的章節迅速給出答案。

以第3章「亞洲策略」為例。當高博德提出所謂「用亞洲方式管理銀行」的概念時，讀者可能馬上產生質疑：「真的有所謂的亞洲方式嗎？這只是空泛的口號吧？」然而緊接著，作者就立刻說明星展是如何找出「RED」、「PIE」等5大亞洲經營支柱，並以典範經驗仔細說明，讓讀者對亞洲方式有了具體認知。我相信企業家在數位轉型路上產生的各種質疑，有了這本書，讀者可以找到最適切的方向。

兩種閱讀策略
閱讀《星展銀行數位轉型》這本書的最佳方式可分為兩個方面：框架性和程序性。

一、從框架性角度來看，這本書可以被分為幾個重要要素：策略制定、客戶旅程、技術創新、組織文化和學習。每個章節都圍繞這些主題展開，從星展銀行的策略規畫到具體的執行案例，再到文化和組織的改造。實務上，往往需要了解最佳實務，例如，我自己經常帶領經理人應用客戶旅程方法找到客戶痛點，第10章中Treasury Prism的案例說明，星展銀行如何進行客戶研究與快速驗證，深深啟發了我，我相信也適用於許多讀者。

二、當然，最佳閱讀方式仍是程序性的，書中從星展銀行數位化的起點開始，介紹了數位轉型的各個階段，包括決定策略定位、初步的數位化措施、技術DNA的改變、客戶導向的策略實施，以及最終建立起的學習型組織和持續的創新文化。這種逐步的方法不僅有助於理解整個轉型過程，也提供了一個清晰的路徑。程序性的閱讀可以更好理解整體脈絡，例如，數位轉型必然需要「邊穿衣服，邊改衣服」，從而造成新專案滿天飛，會議接連天，星展銀行導入了會議負責人（Meeting Owner，MO）與快樂觀察者（Joyful Observer，JO）設計，確保會議負責人開有用的會，並且由專人在旁提供會議負責人會議改善建議。此類細節通常只有從頭閱讀才容易理解其中的關聯性。

星展銀行數位轉型的獨特之處
現在的星展銀行擁有超過520家分行和250萬名零售客戶。星展銀行的數位轉型之旅在亞洲金融機構中獨樹一幟，其成就源於數個關鍵因素。首先，星展銀行將自己定位為「科技公司」，這不僅是一種口號，更體現在對技術的大規模投入和技術與業務團隊的緊密結合上。他們建立了「二合一」平台，使技術創新與業務發展緊密結合，這在金融界是相當罕見的。

星展銀行CEO高博德在2010年至2014年間對提升客戶滿意度的重視為後續的數位轉型打下了堅實的基礎。這一點在強調2015至2018年轉型策略的同時，往往被忽視。星展的數位轉型不僅僅是技術的迭代升級，而是一個全面的文化和策略轉變過程。

星展銀行的技術成就，如在短時間內完成基礎設施項目，擁有大量的API和龐大的軟體工程師團隊，展示了其在技術創新上的突破。然而，星展並非一家天生的數位銀行，它的迅速數位化轉型顯示了其顯著的適應能力。但這也是一把雙刃劍，尤其當銀行開始生態系統經營時，對其技術管理能力提出了挑戰。

高博德的領導風格在書中或許未被詳細闡述，但他在形塑組織危機意識和推動變革方面展現了獨特的領導才能。他採用平衡計分卡進行內外溝通，並持續塑造自己和高層管理人員的對外形象，顯示出他深知如何利用外部壓力促進變革。

雖然星展銀行在數位轉型上取得了顯著成就，但也面臨著挑戰。近年來，由於數位架構的漏洞，星展銀行在近十年經歷數次大型系統故障，導致服務中斷，這凸顯了在追求創新的同時，也需要加強系統的穩定性和安全性。2019當時的資訊長大衛‧葛雷西爾（David Gledhill）表示，十年前他加入星展銀行時，有 85%系統是外包給管理服務廠商，但後來改為內部建立技術能力，現在高達90%已是內部興建和管理。顯然，隨著星展銀行的技術架構變得巨大且複雜，真的愈來愈像是一家科技公司時，頻繁的服務中斷顯示了技術人才深度仍有不足。數位基礎設施帶來敏捷度與適應力，但也提高運作的脆弱性。

總結來看，星展銀行的數位轉型之旅是一個關於創新、挑戰和學習的複雜敘事，它不僅僅是關於技術轉型，更是一個組織文化、策略規畫和領導風格轉變的典範。

推薦序 沿著舊路，走不到新出口 邱奕嘉
推薦序 創新、挑戰和學習的企業轉型之旅 吳相勳

前言
第1章 海灘上的戰鬥宣言
第2章 三大策略
第3章 進軍亞洲策略
第4章 數位轉型策略
第5章 數位轉型策略原則1：以數位為核心
第6章 改變技術的DNA
第7章 星展銀行核心數位化的典範經驗
第8章 數位轉型策略原則2：融入客戶旅程
第9章 以顧客為核心
第10章 客戶旅程案例
第11章 建設生態系統
第12章 生態系統案例
第13章 客戶的信任
第14章 數位轉型策略原則3：設計文化並像創業家思考
第15章 敏捷方法 91
第16章 學習型組織 98
第17章 客戶導向 104
第18章 以數據為基礎 107
第19章 嘗試並承擔風險 1
第20章 永續經營策略
第21章 迎戰新冠疫情
致謝
附錄1 不看對手，卻贏過所有人
附錄2　台灣外銀龍頭星展高博德獨家專訪
附錄3　純視訊分行讓人免跑三點半，看星展的虛實整合戰法
附錄4　你必須夠偏執，台積電也在賭世界走向
附錄5　預告1200個工作將消失，怎讓員工戰力更強？
附錄6　人們不需要銀行，但需要銀行業服務
附錄7　站在亞洲銀行頂端，高博德為3件事恐懼到夜不能寐
附錄8　甘道夫計畫帶1.8萬人轉向，還推40+歲限定黑客松
附錄8　堅持做加密幣打明日的戰爭，揭開星展數位交易所賭局
資料來源

第5章 數位轉型戰略原則1：以數位為核心（以下摘錄部分精彩內容）

簡介
為了實現數位化，星展銀行需要打造堅若磐石的核心系統，並開始從前台到後台的全面轉型。這一轉型的重點目標是更靈活、更快地回應客戶。

從一開始，管理層就明確了銀行是否需要數位化，以及是否需要成為技術型組織。向技術領先者學習是最佳的選擇，從中可以了解他們的做法，並確定銀行可以借鑑的關鍵方面。

為了打造堅如磐石的核心系統，星展銀行在實施進軍亞洲策略期間就已經為轉型投入了大量時間和金錢。星展銀行在所有地區建立策略平台來實現這一目標。此後，管理層開始思考如何變得更靈活，提高產品上市速度，以及加快發布節奏。他們為銀行的後端技術基礎設施設計了新的架構，並專注於雲端原生（cloud native）（編按：雲端原生是從設計、架構、操作都在雲端空間進行的一種網路服務的構建，這使得所有生態系統合作夥伴都能實現擴展性，並在最大限度地利用資料的同時改進業務或技術。

在星展銀行，技術從銀行業務的瓶頸變成促進和原動力。

我們是一家科技公司
星展銀行的員工天生就具有銀行家的思維方式。但要讓銀行成功地擁抱數位轉型策略，管理層意識到需要讓員工認為他們是在一家科技公司而不是銀行工作。

今天，「我們是一家科技公司」的說法很常見。但在2015年，星展銀行是最早採用這種說法的組織。最關鍵的問題在於「轉變員工的認知」。

傑夫會怎麼做？
為了改變銀行架構建數位轉型的方式，並像科技公司一樣思考，星展銀行開始思考亞馬遜CEO 傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）會如何經營他的公司。整個銀行都開始思考這樣一個問題：傑夫會怎麼做？這意味著像亞馬遜所做的那樣，員工從銀行家變成科技公司員工的方式思考，從思考銀行業務解決方案轉變為創造數位解決方案。

「傑夫會怎麼做？」這個問題能讓員工在銀行數位轉型過程中，改變思維過程和方法。

然而，光有一句口號是不夠的。為了協助員工採用數位驅動的解決方案，銀行需要為打造核心系統，架構堅若磐石的技術基礎

GANDALF甘道夫計畫
拜訪了西方不同的科技公司後，星展銀行想出了一個能呈現這種技術的名詞―GANDALF。甘道夫（GANDALF）是托爾金（J. R. R. Tolkien）小說《哈比人》（The Hobbit）和《魔戒》（The Lord of the Rings）中的巫師。

在這個首字母縮略詞中，G 代表的是像谷歌（Google）一樣使用開源軟體；A 代表的是像亞馬遜（Amazon）一樣在雲端平台上運行；N 代表的是像網飛（Netflix）一樣利用資料與自動化來提供個性化推薦；A 代表的是像蘋果（Apple）一樣設計系統；L 代表的是像領英（LinkedIn）一樣推動持續學習；F 代表的是像臉書（Facebook）一樣專注社群。

D 代表什麼呢？星展銀行（DBS）就是GANDALF 中的D―新加坡的數位和數據銀行。

在GANDALF 的指引下，該銀行的數位轉型向最好的科技公司看齊，而不是與其他銀行進行比較。這是一個重要的區別。要成為世界最佳銀行，不能照搬其他銀行的做法，思維方式必須更像一家科技公司而非銀行。

很快的，員工開始加快工作節奏，重新以客戶角度出發，一種緊迫感油然而生。GANDALF 就像避雷針一樣，激發所有員工像科技公司一樣思考。星展員工自由思考的風氣，也展現在許多方面。最典型的例子就是培養了一批GANDALF 學者協助員工發展。他們每個人都得到了1,000 新元（約合新台幣2.3 萬元），用來學習一些有意義的東西。當他們從課堂上回來時，必須把學到的東西教給別人。一旦員工知道自己必須教會其他人，就會更認真聽講。這種方法培訓了15,000多名員工！

五大關鍵技術精神
隨著技術和營運團隊開始建立數位架構，GANDALF 提供了一種新的思維方式，並擔任了避雷針的角色。它首要確定了GANDALF 的五大關鍵技術精神，列舉如下：

1. 從產品轉變為平台：在3年至5年的時間裡，從由指導委員會等機構管理長期專案，轉成「根據情境判斷，而非指令執行」的方法。業務團隊建造平台，技術團隊提供動力和資金。
2. 發展高效率敏捷團隊：保持敏捷，減少長期專案，消除瓶頸，重構組織。技術團隊和業務團隊以共同目標為主，並使用一致的衡量標準。
3. 一切自動化：允許更快地構建、測試和部署系統。重點關注如何加快節奏，從而提高系統的發布速度。
4. 設計現代系統：設計技術並構建可擴展、具有彈性和可試驗的系統。推動這項策略需要使用雲端技術。
5. 以成功為目標的組織：為員工提供正確的工具和支援，以推動敏捷的工作方式。

到2018 年，GANDALF 轉型目標已經演變為以下3個：
1. 轉變成「雲端原生」（Cloud Native）。降低成本，提高彈性和可擴展性
2. 將發布節奏加快10倍。縮短上市時間，提高工作速度。
3. 構建API 並提高效能。變得更以客戶為中心，並將GANDALF 擴展到生態系統中。

向「雲端原生」轉變
對於組織來說，只需向「雲端原生」轉變邁出一小步，就可以節省約20% 成本。對星展銀行來說，雖然使用的是同樣的人員和軟體，但這不是簡單的把硬體搬到雲端的「搬家」而已，這種方法可能會分散注意力，也不會帶來預期的成本節約和效率提升。銀行管理層想要的是「核心的雲」，而不是「表面上的雲」。

銀行的雲端原生策略以3 部分為主：硬體、軟體和人。

● 硬體―共用容量。
● 軟體―透過開源降低成本，利用量身定作實現自動化。
● 人―採用敏捷方法和DevOps（協助技術團隊和業務團隊互相理解，提升雙方責任感）。

隨著銀行的發展，對技術的需求也日益增加。與此同時，技術和營運團隊：
● 將集團基礎設施成本降低了約5,000萬新元（約合新台幣11.76億元）。
● 將伺服器存放空間減少了80%，包括機器數量，容量增加為5倍。
● 2019年，減少資料中心空間使用量75%。

雖然一些銀行正在整合資料中心，並將部分資料轉移到雲端，但星展銀行在幾年前就已經整合了物理資料中心。目前，資料中心的規模僅為2015年的四分之一，但需要時能夠擴大到2015 年的10 倍。

採用雲端技術讓星展銀行能共用容量，在不同業務之間平等地使用資源，實現自動化，降低成本，並更快地回應各種業務需求。例如，公司可以在不通知技術營運團隊的情況下把容量需求增加一倍，並馬上得到營運團隊成員的支持。在這之前，必須提前數週通知。

採用雲端技術的一個關鍵不是私有雲還是公共雲，而在於它的可用性和是否適合銀行成長。確保穩定安全是基本原則。

採用公共雲的優勢在於，需要時支付更多的費用就能夠擴展容量。很明顯的，與公共雲比起來，銀行可以更妥善地利用私有雲來提高系統效率。

今天，星展銀行超過99%的開放系統是雲端支援的，超過60個應用程式完全是雲端原生的。因此，技術從銀行業務的瓶頸變成促進和驅動主因。例如，透過持續整合（Continuous Integration）和持續交付（Continuous Delivery），銀行能夠每月交付30萬個自動化構建和3 萬個代碼發布，與之前的績效相比，增長了近10 倍。

將發布節奏加快10倍
「傑夫會怎麼做？」這個問題逼著銀行像科技公司一樣思考。按照傳統的收集需求、開發、測試、發布方法，員工只能學習到很少的知識。真正的學習來自快速將產品推向市場，就像亞馬遜所做的那樣，然後是測試和學習。這意味著不僅要對重組方法，還要重組企業文化、組織和節奏，這樣銀行才能快速回應客戶，不斷改進產品。加快節奏可以讓銀行行動得更快速。

要想加快節奏，還需要自動化應用程式及自動化測試。自動化讓銀行行動得更快，提高了效率。這一點很重要，因為當一個組織行動得更快時，很容易犯更多錯誤，這意味著必須更快地評估和做出反應。舉例來說，當銀行將應用程式的部署完全自動化時，自動化測試增加了10 倍。

透過自動化，星展銀行的節奏奇蹟地加快了8.5 倍。快節奏的另一個好處是，星展銀行向外部合作夥伴展現出快速的反應能力。

2015 年，隨著技術需求的增加，資料倉庫成為組織數位轉型的重要部分。創造符合需求的標準方法需要長達兩年的時間，這對星展銀行來說太慢了！

技術和營運團隊重新設計了這項技術，將基礎設施專案的時間從兩年縮短到不到6 個月，其中涉及制訂業務計畫、分析元件需求、確定行動步驟和尋找資金來源。使用標準方法，所有這些步驟需要6個月時間，而且是在專案開始實施之前。團隊將整個前期自動化。基礎設施的標準化和數位化更容易滿足銀行的需求。它還簡化了測試，支援敏捷開發。改變技術能快速回應銀行業務需求，讓這一切成為可能。

隨著技術和營運團隊努力加快發布節奏，現在基礎設施專案只需要在一天之內就能完成！

構建API 並提升性能
早在2011 年，技術和營運團隊就在研究API的潛力，但首先必須向銀行家解釋API 是什麼。團隊使用了一張將手機連接到電腦的圖片來展示兩個系統之間的連接。

2017 年，星展銀行成功推出了全球最大的銀行API 平台，擁有超過150 個即時API。如今，它已擁有超過1,000 個API，超過400 個合作夥伴連接API 平台。

開發API 平台讓星展銀行能與新創企業合作，並讓他們成為生態系統參與者的形式來吸引合作夥伴。不僅如此，在不斷提升業績的同時，它還贏得了方便合作的聲譽。

第9章 以客戶為中心
有些組織解決客戶問題的方法是打造團隊，用腦力激盪的方法思考客戶需要什麼，然後根據假設的客戶需求建立解決方案。因此，「什麼對客戶是最好的」是由團隊來決定的。

隨著星展銀行越來越關注客戶，它開始尋找真正由客戶為原動力的創新和數位化方法。於是星展銀行採用了英國設計委員會的4Ds 方法：

設計思維：4Ds 框架
4Ds 框架是星展銀行內部的開啟客戶旅程的方法。「4Ds」一詞代表：
● 發現（Discover）―收集顧客意見並整合見解和發想。
● 定義（Define）―發現機會和提煉概念。
● 開發（Develop）―測試最具風險的假設並規畫實施方案。
● 交付（Deliver）―實施概念。

「發現」是客戶旅程的第一步，需要最多的時間，占比高達50% 時間。許多人想直接跳到「交付」階段，但他們必須先執行前面步驟。

客戶至上，而非內部至上
實施4Ds 框架需要每個員工專注客戶體驗，並在客戶旅程中更多地參與其他部門和利害關係人的工作。由此產生的合作打破了傳統的條條框框，使員工更關注客戶至上，而非內部至上。

從交叉銷售到交叉購買
隨著可用資料的增加，星展銀行開始採用情境線上銷售的方法，根據使用者行為和資訊發布目標式廣告（targeted advertising）。

當客戶在銀行購買一種產品時，銀行同時提供其他相關產品，交叉銷售就發生了。例如，當客戶在銀行開戶時，會被問到是否需要一張信用卡。

這種思維模式的轉變來自甘道夫（GANDALF）的經驗教訓――不向客戶推出單一產品，而是提供一系列選擇。相似的是，當客戶線上購買一本書時，系統會推薦5 本相關的書。這種情境銷售提高了產品在特定時間點對特定客戶的吸引力。

透過分析交叉購買中的客戶資料，星展銀行了解到，客戶了解到的產品越多，他們辦理的業務也越多。這種向情境銷售的轉變，導致了思維模式從交叉銷售到交叉購買的轉變。

打造原型，而不是投影片
採用設計思維的一個關鍵優勢是為客戶提供方案原型的速度比較快。員工不需要用投影片向主管簡報解決方案，請求批准和資源支持。團隊有權利直接打造得到客戶同意的原型。

設計思維在行動
全球交易服務團隊強調，服務客戶「要做的工作」之一是協助企業的財務長和財務主管免費模擬各種解決方案。在當時，這個過程存在很多痛點。這樣做可以 明客戶發現潛在的機會，為企業實現價值最大化。所以客戶旅程採用4Ds 框架的時機已經十分成熟。

下面的例子是星展銀行如何採用4Ds 框架。

星展銀行的Treasury Prism
財務長和財務主管通常需要管理涉及多個國家的各種貨幣和交易的多個帳戶。在這個過程中，他們需要與不同的銀行建立關係，進一步優化各種資金和現金管理解決方案。財務長和財務主管也面臨著不同市場監管變化的挑戰。這整個過程涉及多方，既費力又耗時。

2017 年，星展銀行推出了全球首款線上財物和現金管理模擬工具平台Treasury Prism。客戶可以使用平台工具做到以下：

● 無需任何成本，輕鬆構建現金管理結構和解決方案。
● 在所有潛在解決方案中，選擇最適合業務目標的最佳解決方案。
● 評估所選的組織架構，了解它對支持他們業務計畫的利弊和成本有何影響。

來自星展銀行不同部門的20 人團隊開始開發協作平台。這個團隊使用的演算法可以根據產量、成本和風險產生最佳結果。這些演算法還可以產生多種選擇，因此，如果第一種方法起不了作用，可以啟動第二種方法。

星展銀行的Treasury Prism 已經獲得了5 個全球和區域創新獎，並迅速得到企業財務人員的青睞。這個平台已提供了超過3,000 個最佳現金管理結構和解決方案，其中很多都與星展銀行有關。

這樣規模的大專案，牽扯這麼多不同的功能和夥伴，通常需要好幾年才能完成，但是團隊希望在幾個月內建立起新解決方案。這樣一個雄心勃勃且充滿挑戰的目標，主要歸功於銀行文化、科技架構和核心操作方式的轉變。例如，團隊使用了敏捷方法，因此開發團隊不再需要花時間遠赴總部報告進度，而是由高層領導者親自走訪或透過視訊會議參與共同工作的業務和技術小組。團隊不需要準備投影片，只需要簡單地向管理層報告正在開發的解決方案。

採用基於雲端架構的方式可以讓團隊得以靈活應變，結構化業務，且無需額外成本，使星展在競爭中脫穎而出。當時，銀行原有系統大大減慢了進度，增加了業務成本，向客戶提供了更慢的服務和更昂貴的產品。

集團策略與全球交易服務團隊的需求完美契合。實現業務敏捷成為了解決方案，迅速在整個銀行普及。所有參與者都在努力開發出一個在數月內交付的最小可行性產品（MVP），而非花上數年的時間。

發現―收集顧客意見並整合見解和發想
星展銀行組建了一個跨職能團隊，團隊成員均在某個待改進的領域都有強烈的興趣。團隊規模的準則是「兩個披薩規則」――兩個披薩就足以餵飽整個團隊。如果團隊包含更多的人，那麼敏捷方法就難以運行。

在星展銀行，「發現」的第一步是從客戶的角度想像「需要完成的任務」。這也是旅程聲明（Journey Statement），意味著每項任務都要為客戶和銀行帶來價值，任何解決方案都必須對所有人有益處。

旅程聲明在整個探索過程中扮演了指引的角色，並貫穿了所有四個階段。有個例子的旅程聲明這樣寫著：「我們希望讓財務和金融專業人士能夠以直觀、互動、深思熟慮的方式最佳化現金管理，同時保持可信度，最終達到提升客戶支持和業務效益的目標。」

在旅程聲明之後，團隊通常會詢問「誰一起參與？誰將從現金管理最佳化中受益？」關鍵的人物角色和利害關係者被真實地繪製到一張圖上。這張地圖展示了所有參與者之間的聯繫。

這張利害關係人地圖就像是星展的「人物關係圖」，把所有重要的人物和他們之間的聯繫都一目瞭然地呈現出來。這讓星展可以制定一個研究計畫，計畫中包括了誰會參與訪談，以及我們打算進行多少次訪談。接著，我們還準備了一份討論指南，也就是一個問題清單，確保能向每位利害關係人提出正確的問題，以確保討論一致，同時也能夠深入挖掘團隊設定的旅程聲明。

提出的問題必須包含三個要素：
● 功能上的「需要完成的工作」，就是要了解各角色、責任和關鍵績效指標（KPIs）。
● 社會上的「需要完成的工作」，考慮利害關係人之間的互動，以及他們希望被看待的方式。
● 情感性的「要做的工作」，利害關係人在執行在執行任務時的感受。

做完這些之後，團隊才開始客戶訪談。
為了最佳化現金管理，這個由六名兼職跨功能團隊成員組成的小組，在五週內與超過70 位企業財務長、稅務經理和財務長進行了交流。他們的回饋被一字不差地記錄下來（不是改寫），這樣情感上的「工作要完成」就能夠以目標客戶的用語被整個團隊理解。這有助於確立並開發直接應對問題痛點的解決方案。

舉例來講，在處理現金管理時，我們發現有些客戶常常抱怨財務主管得花太多時間檢閱有關現金管理提案的業務內容。於是，我們的目標就變成了自動化提案請求的流程，讓財務主管在檢閱提案時能更早下班。我們的解決辦法要直接擊中客戶的具體痛點。

一位客戶提到，他曾去7 家不同的銀行，試圖優化他的現金管理。他得到了7 個不同的答案，卻不知道該相信哪家銀行。這些銀行中沒有一家對如何計算收益是透明的，許多銀行甚至沒有計算收益！

完成客戶訪談後，團隊把所有回饋整理起來，深入挖掘原始數據，然後把發現的線索轉移到便條紙上，方便進行相似分類。這些線索最後匯總成五到十個見解，總結了研究的主要發現。這些見解在4Ds 方法中扮演了關鍵角色，成為團隊創造解決方案的核心依據。