國立臺灣大學管理學院特聘教授，國際資訊系統學會會士（AIS Fellow）。曾任第一任臺灣大學富邦永續講座教授、李遠哲傑出人才講座教授，美國中佛羅里達州立大學及澳洲國立大學終身教職。研究興趣和領域包括IT專案管理與IT專案集群管理的理論與應用研究，選為全球資訊系統領域最具影響力15位學者（Research Policy, 2013），及全球最具影響力5位IT專案管理先驅（Project Management Journal, 2023）。

黃偉

南方科技大學講席教授，國際資訊系統學會會士（AIS Fellow），中國深圳市政府決策諮詢專家。曾任中國西安交通大學管理學院院長、南方科技大學商學院創院院長。其研究興趣和領域包括商務智慧（BI）與人工智慧應用管理、大數據管理與資料品質、電子商務、電子政務與管理、群決策系統（GSS）、IT/IS管理的關鍵問題等，為「國際湯森路透全球前1%高引用學者」（ESI Top 1%）。

Gary Klein

美國決策科學學會會士。美國專案管理學會、國際專案管理協會、資訊系統協會、決策科學學會會員。曾任美國專案管理協會期刊Project Management Journal總主編，美國科羅拉多大學斯普林分校工商管理學院院長。

吳曉松

中國北京師範大學灣區國際商學院特聘副研究員，曾任中國清華大學助理研究員，美國科羅拉多大學與喬治亞州立大學的訪問學者。曾創辦圖馬科技等企業。研究興趣為研發設計專案管理與數位化轉型專案集群管理。

序

增訂版序

江俊毅（臺大管理學院特聘教授）

企業營運核心議題之一即為組織的策略變革。隨著全球環境的不斷變化，企業為持續成長，必須積極因應新興商業挑戰，進行策略性的調整。雖然數位轉型已成為眾多企業追求的目標，實施策略變革卻常伴隨著內部反彈、策略執行不順等問題，使企業面臨巨大挑戰。

有眾多應對策略變革的書籍，大多集中於組織整體的轉型和策略調整，提醒讀者應有的轉變與組織應對之道。然而，往往忽略了策略變革的基礎單位—即策略變革專案。實際上，深入了解並選擇適當的專案管理方法是確保策略變革成功的關鍵。

本人的研究興趣在於結合資訊科技（IT）和專案管理的研究領域—IT專案管理，深究此議題已超過三十年。隨著資訊科技的發展，我觀察到以IT驅動的組織變革變得日益複雜，傳統的IT專案管理難以應對多團隊和多專案的場景。基於IT專案管理的學理與實務經驗，我提出了「IT專案集群管理」（IT program management）這一新的研究方向，以應對實務中資訊科技驅動的組織變革管理需求。除了推動IT專案集群管理學理知識的進步，也將其推廣至實務應用，是我撰寫這本書的初衷。

在這本書中，我採用「漸進式」結構，引導讀者將策略執行從專案層面思考到組織層面。我也強調沒有一種「最佳」的專案管理方式，而是需要根據組織的結構、文化、技術和人力資源等因素選擇最合適的方法。這本書不僅對專案管理新手友好，也能幫助資深策略決策者找出最適合當前情況的專案管理方法。我將專案管理在策略執行上的複雜性、不確定性和模糊性，讓讀者了解不同專案層級管理方法的適用場景和界限。特別是在面對高度不確定和模糊的策略變革專案時，傳統的專案管理方法已不再適用。為了發現潛在效益和價值創造的機會，我以「IT專案集群管理」作為管理方法，這是推動數位轉型邁向成功的重要關鍵。此書是我對於專案集群管理系列書籍的開端，續作正在學術審查中，將更提出專案集群管理的工具和實際應用範例，為讀者在組織變革和數位轉型的道路上提供更強大的支援。

最後，感謝吳思華部長和陳良基部長（依姓氏筆畫排序）支持這本書。這是本書的增訂版，感謝讀者的支持，也感謝臺大出版中心在出版過程中的協助。期望這本書在數位轉型的道路上，能為讀者帶來對變革策略執行的啟發。

推薦序　從專案管理視角落實策略執行

吳思華（前教育部部長）

最近幾年大環境變化劇烈，很多企業都在尋找新的出路，有的企業遷移生產基地、進軍東南亞；有的企業努力建立自有品牌、布局全球；有的企業則積極推動數位轉型，提升決策智能。對企業來說，無論選擇哪一條路，都是一項重大的策略決定，也往往是企業一項金額龐大的投資支出。

在傳統的策略理論中，常以「使命任務-經營策略-功能性政策-績效管考」，作為企業經營決策與實踐的脈絡邏輯，透過線性思維企圖將上層的策略決策拆解成各功能部門的作業指導原則，再透過原有的組織架構，嚴格管考努力落實。這種作法適合多數在原有產品市場地理範疇中發展新策略的企業採用。但是。企業將採行的新策略如果是一項重大改變，如前段所列舉，由於投資金額高，經營範疇調整，則必須脫離現有的組織人事框架，以獨立專案的方式規劃執行，才有可能因應環境需要，因地制宜、彈性調整，讓新的策略具體落實，以專案管理來思考策略的執行是一項相當務實的作法。

策略層次的專案通常規模龐大、涉及的事務複雜，需要有效動員企業內外的資源人脈，和一般的專案管理有很大的不同，執行時必須按照策略專案的特性與情境脈絡審慎評估、清楚定位，才有可能順利執行。江俊毅教授等人合著的《組織策略執行—專案管理的視角》一書，就四種不同的專案管理類型—傳統專案管理、複雜專案管理、專案集群管理、專案組合管理—做了詳細的介紹與分析，同時進一步討論在推動策略變革時，選用專案管理方法的原則，以及實施策略變革時的關鍵成功因素，對於學術研究同好們有參考啟發的價值。未來如果能夠以一般社會大眾熟悉的策略實例，如台積電赴美設廠，對照理論架構分解剖析，則更有助於企業界人士參考採用，讓學術研究的實務價值有更大的發揮。

推薦序　組織變革，需要方法管理

陳良基（前科技部部長）

面對科技時代，新科技永不停歇的創新，數位化變革的腳步還沒完成，智慧化的變革已跟著上場，近年來興起的生成式AI，更是驅動著人類社會的各項工作、行為模式不斷改變。組織如何變革以因應快速的科技工具，並掌握科技的力量為組織創造最大機會與利益，成為組織是否有效率、是否有競爭力的重要關鍵。

個人在這些年來，有機會借調至工研院、國研院、及部會工作，就親身經歷過多次的組織變革。深深感受到變革是否順利，對組織的重要。而在過程中，帶領團隊執行各項專案管理，感覺總像是摸著石頭過河，對變革的實質長遠變化，無法有一個有效的評估方式。也體會到組織變革，往往不是單一的專案管理可以解決，需要相當多的複雜運作。

近日，江俊毅教授寄來這本《組織策略執行—專案管理的視角》，展讀內容，發現書中有很詳盡的組織變革策略，有很系統性的分析不同情境的運作型態，而且有學理的完整說明。比較起來，當年在運作變革中使用的各種做法，很像是各種專案管理的碎片段落，難怪作起來事倍功半。書中，並針對不同的專案型式，有實際的個案作為參考，讀起來更容易清楚理解。

科技的進步是永無止境的，也代表組織策略隨時要做好應變的準備，這本臺大出版的專書，很適合各階層主管研讀參考，相信可以有效協助各組織在必要變革時，化風險為機會，為組織創造最大效益。

書摘/試閱

第一章　組織的策略變革（摘錄）

1.1　組織策略變革的內涵要素

現代社會的迅速技術革命，無時不刻改變或重塑著商業生態，對於商業組織而言，有效實施策略變革（strategic change）已經成為應對新商業生態的必經之路。組織管理者也越來越意識到「要麼進行變革，要麼被時代淘汰」，但是盲目進行組織的策略變革往往結果並不是擁抱時代，而是加速組織的滅亡。

1.1.1　組織策略變革的定義

Mintzberg和Westley（1992）指出，組織營運方針發生改變時，組織就處於策略變革中。這種營運方針通常是組織願景或組織定位（抽象的概念層次），抑或是組織的設施或營運計畫（具體的行為層次）等。現階段對於策略變革的認識主要聚焦在兩種方式。其一，漸進式策略變革，借助組織局部微調以實現組織營運模式從現狀往預期的方向進行轉變；其二，革命式策略變革，組織欲在短時間內對整個組織進行大範圍的調整，力求打破現有組織模式以實現快速轉變並達到預期策略變革目標。顯然前者更有利於組織平穩經營，因為如果組織的策略經常發生改變，組織將難以正常經營，且大環境往往不會變化這麼快。但即便如此，Johnson和Scholes（2008）指出，組織的策略變革速度通常會依據大環境調整，尤其當漸進式策略變革落後於環境變化時，導致組織難以適應大環境，不得不進行革命式策略變革。

所以，本書採取混合式的策略變革觀點，意即企業在長期的均衡時間內進行漸進式的策略變革以求穩定發展，又在短期透過革命式變革進行改變。組織的策略變革方式只是一種工具，其最終目的還是為了適應環境和生存，究竟採取何種變革方式，需要取決於組織自身的發展階段以及所受到的外部環境壓力，上段所述之三種變革方式的對比如表1-1所示。以下為本書對組織策略變革的定義：

組織策略變革（organizational strategy change）是指組織為了獲得可持續的競爭優勢，根據內外環境發生的變化，或基於對內外部環境變動的預測，以組織自身實際發展階段及能力，對新策略的發起、實施與系統性的持續化過程，能（提前）對組織的策略內容進行適應性（應對性）調整或者根本性的變革。

1.1.2　組織策略變革的主要要素

針對組織的策略變革，既有研究開發了大量的變革模型，用以說明組織管理者如何有效進行變革，表1-2中總結目前進行組織策略變革的四種主要變革模型。Lewin（1951）以解凍（改變現有行為）、變革（學習新行為）、再結凍（固定新行為）三個過程進行策略變革；Kottler（1995）以更詳細的八個過程說明策略變革的進行，分別是建立必須變革的緊迫感、建立變革執行團隊、開發願景與策略、溝通和傳播變革願景、授權下屬採取行動、規劃變革、推動組織變革、建立制度形成文化；Kast（1973）以審視組織狀態、覺察組織問題、辨明組織現狀與期待的差距、設計變革執行的方法、實行變革、回饋變革執行效果等六個過程來執行組織的策略變革；Schein（1965）以洞察變化、陳述變革資訊、實施變革、控制變革的負面影響、輸出變革後的成果、評定變革結果等六個過程進行組織策略變革。

這些組織變革模型所述的變革執行過程雖然不盡相同，但其核心精神有著相似性，本書依據這四種組織策略變革模型，總結了組織策略變革的四個關鍵要素，分別為「現狀的分析評估」、「新策略的決策與選擇」、「策略變革的實施」及「策略變革的監控與回饋」。其中，「現狀的分析評估」是組織進行策略變革的基礎，透過對組織面臨的情勢以及內外部環境進行分析，釐清組織變革的訴求和動因，針對此基礎設計並規劃組織的變革策略，結合現狀分析進行策略決策。確定新的策略方向和目標後，下一步就是策略的具體實施，這一步是策略變革能否成功至關重要的一步，所以需要在實施的過程中不斷進行監控和回饋，從而能即時有效地調整策略執行，並保證策略變革最終成功。

1.2　組織策略變革實施的現狀

組織的策略變革實施越來越受到重視，成功的策略變革可以帶領組織持續成長，反之，失敗的策略變革將使組織面臨倒閉。日趨複雜的策略變革對組織造成相當大的負擔，其涉及的層面廣，經理人須多方考量並面對變革過程中的挑戰。

1.2.1　組織策略變革日趨頻繁複雜

如圖1.1，據Corporate Executive Board Company（CEB）公司2017年度人才管理報告的統計，在2014-2016年的三年裡，平均每家企業經歷五次變革。如今的組織變革往往空前複雜，其中，變革的類型就至少包括文化變革、結構重組、市場擴張、領導力轉型和兼併收購這五類，報告也指出78%的企業在2014-2016這三年都進行過文化變革。此外，73%的企業預期在未來的三年中將推行重大的組織變革，只有少部分企業預期放緩變革步伐。

不同類型的組織變革往往伴隨著相應的組織策略變革，策略調整是對組織變革的適應，也是對組織變革的回應和配合，忽視策略及時調整往往導致組織變革失敗。

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