傑夫．伊梅特：帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白(電子書)

美國百年企業前執行長首次公開完整自白，
闡述帶領奇異（GE）16年來的心路歷程
外界評判他把奇異從頂峰推落懸崖，
他一一駁斥，並供出當年那些不能說的第一手內幕！

甫上任三天就遇上911恐怖攻擊，隨後金融危機、311大地震更接二連三襲來。面對一個個重磅壞消息，傑夫．伊梅特如何力挽狂瀾，領軍奇異走過全球最動盪不安的歲月？

2001年9月11日，二架民航客機撞上世貿中心，改變了一切。在世界一瞬間陷入瘋狂、混亂之際，前一天才剛上任奇異執行長的傑夫．伊梅特冷靜分析現況、做出決策；儘管航空業備受衝擊，他仍下令在奇異航空投入更多資金，開發出後來裝進波音787夢幻客機（Dreamliner）的GEnx引擎，也讓奇異航空的市占率在他任內成長了25%。

2004年，奇異股價陷入掙扎，他決定收購奇值金融、阿莫夏姆和NBC環球等不同產業。當年的媒體和分析師都痛批他的擴張太過魯莽，但這些決定的背後是根據他所秉持的組織原則，找出下一個趨勢後投資技術，最終得以賣到全世界並贏下市場。

2005年，為了因應客戶需求與大環境改變（經濟、環保、科學、技術），他推出「綠色想像」（Ecomagination），不只遭到內部極大反彈，更衝擊奇異其他能源生意，但也因此改變外界對奇異汙染環境的形象，環保新產品更創造2700億美元的營收。

2008年雷曼兄弟破產，美國經濟有如自由落體、全球金融崩盤，他和團隊發行商業本票、找股神巴菲特增資，以挺過那段種種非比尋常事件襲來的日子。但有心人卻不時散播奇異情況不妙的謠言，試圖製造恐慌。

2010年，他成立「全球成長組織」（Global Growth Organization, GGO），期望奇異能成為具競爭力的公司，將業務拓展至全世界，卻也讓那些只想安坐在美國總公司的高層擔心權力被削弱，所以拚命地在背後扯他後腿。

2011年，他推動奇異數位（GE Digital）打造出工業分析平臺Predix。從現在的角度看來是一項極富市場價值和趨勢的產業，在當年卻被批評是一個沒有產出、燒錢速度卻極快的事業體，更無法快速複製奇異傳統的成功模式。

2015年，當全球趨勢走向綠能的時候，外界對於他大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司感到不諒解。但對他而言，是期望在收購這項傳統能源產業後，能幫助奇異電力在發展離岸風電等減少碳排放的再生能源上更加如虎添翼。

擔任奇異執行長的16個年頭，恐怖攻擊、金融危機、國際能源價格動盪和政治動亂等外部重大危機接踵而來，公司內部推動改革的腳步又太過緩慢，使他的計畫永遠趕不上變化。所以面對這些困境，他只能想辦法見招拆招，做出雖然不完美，但好過怕被指責而裹足不前的決定。

身處高位的人勢必飽受檢視和質疑，所以伊梅特用自身經驗說明他如何捱過最嚴厲尖銳批評：當下虛心接受但不予回應，只把心力放在團隊經營和營運目標上。待卸下職位後，才回頭一一還原當年批評聲浪中，他只能做不能說、檯面下的決策考量。

這家擁有百年歷史的巨型企業如何走到今天這一步？傑夫．伊梅特真如外界所言是重挫奇異士氣的罪魁禍首，還是他所做的一切才是體現一個變動時代下新領導者的格局？沒有人會在領導者上任第一天給他一本手冊，教他如何解決棘手問題。所以身為領導者，當不可預期的危機來臨時，要如何不後悔地度過每一個做出重大決策的關鍵時刻？

「如果你既不是天才也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

【本書特色】
1. 由奇異前任執行長傑夫．伊梅特親自撰述，為最新、最完整且不假他人的第一手的資料。以第一人稱口吻敘述在奇異擔任執行長的16個年頭中，經歷美國911事件、金融危機等衝擊，如何一路挺過這些困境做最詳實且赤裸的闡述。
2. 透過作者身處其位的記實，讓讀者能一窺奇異大公司的營運方式，更能滿足對傑夫．伊梅特領導奇異期間感興趣的讀者。

【重磅推薦】
王文靜╱品味私塾創辦人
鍾子偉╱關鍵評論網執行長暨共同創辦人
――依姓氏筆畫排序――

【對本書的讚譽】
「兼具犀利洞察與真誠的非凡之作。傑夫・伊梅特在九一一前夕坐上奇異執行長位子，帶領這家指標性巨擘開啟叫人目眩神迷、常常動盪不安的十六年，這本書帶領讀者深入伊梅特的辦公室、腦袋和內心。這是一本必備手冊，教你領導，也教你人生。」
――史坦利．A．麥克里斯特爾（Stanley A. McChrystal）╱美國陸軍上將（已退役）、McChrystal Group執行長兼創辦人
「傑夫・伊梅特一直是我在領導方面的榜樣。他用頭腦和心在領導，是一位『全心付出』的領導人，對團隊和客戶全心奉獻、關心。從這本書可看出，領導根本就是一種肉搏運動，傑夫在場上用盡全力，毫無保留。」
――約翰．杜納霍（John Donahoe）╱Nike執行長
「《傑夫・伊梅特》是對傑夫・伊梅特十六年奇異執行長生涯最權威、最私密的敘述。透過可貴的誠實與自覺，傑夫娓娓道出上百則引人入勝的故事，無私分享得來不易的領導教訓。《傑夫・伊梅特》是一則精彩、快節奏、紮紮實實的愛情故事，傑夫個人對家庭和奇異人的愛，表露無遺，他對奇異真的是血淚付出（請見刺青一節）。如果你從事科技、金融、能源、醫療，這本書非讀不可，如果你關心世界大事、全球進展、公共服務，這本書深具啟發性。《傑夫・伊梅特》是一份大禮，來自傑夫這位個人英雄、愛國又了不起的僕人式領導人。」
――約翰．多爾（John Doerr）╱凱鵬華盈（Kleiner Perkins）創投董事長，著有《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）
「引人入勝的記錄，詳述在快速變動年代帶領一家跨國巨擘的種種戲劇性事件，領導教訓貫穿全書，是今日與未來的跨國商業領導人重要的讀物。」
――鮑勃．達德利（Bob Dudley）╱英國石油公司（BP）前任執行長
「如果你的工作有過失敗或心碎（應該每個人都有過吧），傑夫這則充滿洞見、智慧、毅力、感情的故事，是寶貴的資源和藍圖，可供你借鏡參考去面對領導方面種種精彩的混亂。」
――珍妮佛．阿克（Jennifer Aaker）╱史丹佛商學院教授，著有《幽默，認真》（Humor, Seriously）一書
「傑夫・伊梅特為十六年奇異執行長生涯做了一番真誠坦率的回顧，剖析自己的成功與失敗，從當事人的視角說明他最受爭議的決策。他也探討了這份最孤獨、最具挑戰性的職位在情感和智力方面的挑戰，從中可獲得很多教訓。這是一個洞察犀利的視角，對當前與未來有抱負的領導人都極具參考價值。」
――托比．科斯格羅夫（Toby Cosgrove）╱克里夫蘭醫學中心（Cleveland Clinic）執行顧問、前任總裁與執行長
「傑夫撕開了他身上的戰鬥傷疤，細數他所學到的教訓，讓我們瞭解樂觀、成長、謙卑的重要性。」
――露絲．波拉特（Ruth Porat）╱Alphabet與Google資深副總兼財務長
「傑夫用他執掌奇異超過十六年的智慧、自省、大膽領導，給奇異一段不凡的變革成長提出最具洞察力的觀點。這本書是最權威的描述，可一探當時發生的種種是如何開展。」
――傑夫・畢帝（Geoff Beattie）╱世代資本（Generation Capital）董事長兼執行長
「《傑夫・伊梅特》是一本誠實勇敢的書，很少執行長的著作是如此。傑夫展現深深的謙遜，把讀者帶進奇異史上（也是美國史上）一段不尋常時期的董事會。書裡的犀利洞見是得自一段大起大落的事業生涯，傑夫絲毫不閃躲迴避。任何執行長、有抱負的商業主管、有團隊（不論大小）需要管理的人，都應該一讀。」
――傑夫・札克（Jeff Zucker）╱有線電視新聞網（Cable News Network, CNN）總裁
「《傑夫・伊梅特》提供了詳盡的細節，可以一窺帶領一家二十世紀最成功的多角化工業公司進入動盪的二十一世紀所面臨的劇烈挑戰。從這本書可以看出，需要多麽龐大的精力、熱情和投入，才能巡航於高度複雜且全球化的商場上。透過書中種種難以置信事件及商業投資的挑戰，傑夫充沛的精力及富有魅力的領導風格一覽無遺，還有他對創新、客戶、員工堅定不移的承諾。此外，《傑夫・伊梅特》也提供了許多洞察犀利的商業領導經驗。」
――約瑟夫・霍根（Joseph M. Hogan）╱愛齊科技（Align Technology）總裁兼執行長
「《傑夫・伊梅特》是一本有意思、吸引人的書。書中記錄了傑夫・伊梅特在奇異的事業發展、他的時間都花在哪些事務上（尤其在執行長任內）、他自己的成長以及他如何培養他人。針對他所做的許多關鍵決策（挑選領導人、買賣公司、投資哪些事業與不投資哪些事業），這本書也提供了背景說明和觀察視角。就像其他大企業一樣，他的決策有人認同也有人不認同，但是他清楚說明了箇中緣由。特別有價值且發人深省的是其中的商業領導經驗，任何人都能從這本書獲益匪淺。我強烈推薦。」
――奧馬爾・伊什拉克（Omar Ishrak）╱曾任美敦力醫療（Medtronic）執行長、董事長
「衡量一本商業領導書籍好不好，要看有多少內容會讓你為了日後參考而畫線做記號，我在《傑夫・伊梅特》畫了一百九十二處。如果你要的是『看看我多麽厲害』的回憶錄，那這本書就別考慮了，如果你要的是真正的教訓，帶領全球最複雜企業度過全球最具挑戰、最不可預測的十六年所獲得的真正教訓，那就找個位子坐下來翻開第一頁。」
――安德魯・羅伯遜（Andrew Robertson）╱BBDO全球廣告（BBDO Worldwide）總裁兼執行長
「讀完這本書，你會成為更好的領導人。」
――大衛・羅吉爾（David Rogier）╱MasterClass線上學習平臺創辦人兼執行長
「在這本敘述精妙的傳記中，傑夫・伊梅特給正在打造跨國企業的執行長上了一堂大師課，因為現今的執行長正在遭逢前所未有的變化和極端風險。這本書的讀者等於是打開了一扇罕有的窗戶，一窺關鍵時刻的領導是多麽孤獨，並且學到及時且永不過時的領導教訓。從這本書可以學到如何更有效地經營公司，如何成為更好的人，所以這不只是一本必讀的書，更是一本隨時都有參考價值的書。」
――K. R. 斯里達爾（K. R. Sridhar）╱Bloom Energy創辦人兼執行長

傑夫．伊梅特（Jeff Immelt）
美國企業奇異第九任董事長，並擔任執行長十六年。他曾三度榮獲《巴隆周刊》（Barron’s）選為「全球最佳執行長」之一，在他任內，奇異被《財星》（Fortune）評為「美國最受推崇企業」，也在《巴隆周刊》與《金融時報》（Financial Times）的民調中被評為「全球最受敬重企業」。伊梅特榮獲十五個榮譽學位及無數商業領導獎項，還曾經在歐巴馬政府的「就業與競爭力委員會」擔任主席。他是美國人文與科學院（American Academy of Arts and Sciences）院士，也是史丹佛大學講師。伊梅特畢業於達斯茅斯學院（Dartmouth College）應用數學系，於哈佛大學取得企管碩士學位，跟太太育有一女。

艾米・華樂絲（Amy Wallace）
是一位住在美國加州的作家，悠遊於雜誌與書籍的寫作。雜誌作品散見GQ、《連線》（Wired）、《紐約客》（The New Yorker）、《紐約》（New York）、《君子》（Esquire）、《浮華世界》（Vanity Fair）、《Details》、《The Nation》、《紐約時報》（New York Times Magazine）、《Elle》等全國性刊物。她有二篇人物傳記作品獲得美國國家雜誌獎提名，分別是〈Hollywood’s Information Man〉（Los Angeles, 2001）和〈Walking Time Bomb〉（New York, 2019）。

林錦慧
政大英語系畢業，曾任《時代解讀》（TIME Express）雜誌副總編輯，現為專職譯者。譯有《惡血》、《洞悉市場的人》、《恣意橫行》、《終結失業？還是窮忙一場？》、《惡魔財經辭典》、《當最後一個音符輕柔落下》等書。

前言

二一七年十月卸下奇異（General Electric）三十五年的工作時，我並沒有把握能寫這本書。沒錯，十六年的執行長生涯讓我有幸坐在前排親炙歷史，也學到不少紮實的教訓，這些必定能嘉惠他人，但是我的任期結束得並不光彩。商業書大多有個不言自明的承諾：「我來教你如何像我一樣成功，貨真價實的成功！」我顯然沒資格這麼說。

我所遺留的財產頂多只能說毀譽參半。奇異在市場上是贏家，但在股票市場並不是。我做了成千上萬影響數百萬人的決策，常常是在盲目不確定之下所做，受到無數議論者的批評。我以整個團隊和整體的成就為榮，但是我這個執行長向來才氣跟運氣不相上下，我的意思是，大多時候兩者都付之闕如，或許不要有寫書的念頭比較好。

一直到二一八年六月，發生了一件事，改變了我的想法。

當時我答應到史丹佛商學研究所（Stanford Graduate School of Business）授課，課程名稱很拗口：「數位產業轉型的系統領導」（Systems Leadership for the Digital Industrial Transformation），其實就是如何堅持改革。我沒當過教授，不過有另一個共同講師從旁協助，他名叫羅伯・席格（Rob Siegel），既是創投人也是史丹佛大學資深講師。我們一起找來全球頂尖企業領袖，給班上六十七個學生帶來第一手經驗談，分享自身遭遇過的挑戰，找來的客座講師都非常出色：有愛齊科技（Align Technology）的執行長，他介紹如何用3D列印做出客製化的牙托來矯正牙齒；有強鹿農機（John Deere）的執行長，他解釋為什麼信任是銷售曳引機的關鍵；還有傳奇影業（Legendary Entertainment，《侏儸紀世界》等片的製作公司）前執行長，他說他打算利用人工智慧（AI）來「喚醒」那些不以創新見長的沈睡企業。

然後，學期過一半的時候，《財星》雜誌（Fortune）刊出一篇長文，標題是〈奇異到底怎麼了？〉，出自傑夫・柯文（Geoff Colvin）之筆，裡面提到的事實和影射在我看來有很多錯誤。這篇文章暗示我沒有接班計畫（其實有），還把奇異資本（GE Capital，奇異旗下的金融事業）造成的問題全部歸咎於我（其實很多問題是我繼承來的），不過最引人側目的是通篇文字充滿情緒性口吻，說奇異是「邪惡的混亂」，說我「無能」。我猜想這位作者的消息來源有包含被我開除的人，而且不止一個，他們的看法並不完全公允，但是讀者無從得知。

沒有任何人能免於批評，我當然也不例外。我離開奇異後，媒體對我的負面報導從來沒少過，我通常皺皺眉頭就過去了，但是這次我看到一個機會。我原本就苦於學生沒耐心，他們對事先準備的授課內容、簡化的方法清單似乎沒有什麼耐心，反倒最愛問「你是怎麼想出來的？」，他們渴望學習如何在一個不確定的世界中生存，而在這方面，我絕對有資格說上幾句。

於是我請共同講師發出電子郵件，邀請商學院所有學生來參加一個不在規劃中的講座，名稱是「傑夫・伊梅特不插電」，給學生的功課是：問我問題，葷素不忌。

隔週五下午五點，商學院最大的教室擠滿了人，有個學生自動帶來葡萄酒和杯子蛋糕，氣氛頓時莫名多了點歡樂感。「最近有很多關於我和奇異的報導」，我劈頭就說，「我想你們大概有很多問題想問。」

接下來一個鐘頭左右，他們問，我答。一開始的提問很有禮貌，譬如：「作為一個領導者，你處理過最困難的事是什麼？」，我提起奇異幾次艱難掙扎：九一一恐怖攻擊之後、二八到二九的金融危機、福島核子反應爐熔毀（那些反應爐是出自奇異的設計）。還有一個學生問到我最喜歡的主題之一：全球化；我說明我的團隊如何讓奇異更加靈活，我們在全球各市場建立有能力的團隊，把決策權下放給他們。

不過接下來的學生就比較尖銳了。有個人問：「奇異電力（GE Power）到底出了什麼問題？」還有一個緊扣《華爾街日報》的說法，說我在奇異內部製造一種「粉飾」文化，鼓勵員工一味描繪好的一面，不論實情如何。

我還記得，太陽開始落到教室窗外樹梢時，一個學生舉起了手，我看到他桌上放了那期《財富》雜誌的影印，他開口問：「你怎麼會讓情況變成這樣？」我只能據實以告：我已經努力避免了。我說：「我對這家公司所遭遇的困難感到難過，我知道有人覺得我讓他們失望，這會成為我下半輩子一塊壓在心上的石頭，但是一味責怪過去對奇異沒有幫助，任由謊言積非成是也於事無補。奇異正在流失客戶和人才，並沒有對症下藥。」

我希望那天的學生瞭解，說我不完美我可以接受，但有必要時我也會挺身為自己辯解（而且不至於讓人覺得是我臉皮太薄小題大作），任何領導人都會這麼做。

事後我才意識到，這個講座產生一個意想不到的結果：它讓我首度了解，我不僅能寫書，而且應該寫。

我把這本書當成一場拷問，質問我這個人，也質問我任內的作為。每個人所記得的「真相」都是自己最好的一面，我也不例外，這是人類的自我捍衛機制，話雖如此，我覺得寫這樣一本書的目的是為了探究，不該只仰賴我自己的記憶。於是在共同作者的協助下，我向外尋找、訪談了七十多人，奇異內外的人都有，他們的深入見解和記憶使這本書更臻完整。其中有些人所講的事情我已經不復記憶，直到聽他們再次提起；另外也有一些人是扮演揪錯的功能；最重要的是，很多人鼓勵我正面回應批評者的質疑：為什麼奇異退出保險業的時候沒有出脫長照業務？在全球趨勢走向綠能的時候，為什麼我還大力支持收購法國阿爾斯通（Alstom）電力公司？為什麼我的接班人任期如此短命（這代表接班過程有問題？）？還有就是我的史丹佛學生所提的疑問：奇異到底出了什麼問題？

二一年我當上執行長，接下一家外在觀感與實際狀況大不相符的公司。我從傑克・威爾許（Jack Welch）手中繼承了一個強大企業文化和一批優秀員工，但是我們已經點子用盡。一年前我還在掌管奇異醫療（GE Healthcare）時，試圖收購Acuson這家超音波公司，但是遭到傑克駁回，原因是：Acuson位於加州山景城（Mountain View），「那裡的人很瘋狂」。我並不認同他的看法，Acuson可以讓我們在以創新見長的矽谷取得立足點（後來Acuson被競爭對手西門子買走，也確實讓西門子在矽谷站穩腳跟）。奇異內部有人認為奇異不管怎樣都會有好結果，但是我擔心我們變得太過守舊、好奇心不足。

至少有十年之久，奇異是透過奇異資本這個金融大物來推動成長、扶持工業部門，但是我接手的時候，觀察家大多不知道奇異對工業部門的投資其實很少。我們是一個枝繁葉茂的大集團，從飛機引擎到電視台到貓狗保險，無所不包，但是卻被當成科技公司，股價遠高於我們所處的產業價值。

所以，身為執行長的我，一心一意要改善公司，重新把資金投入於旗下各產業，改進技術，拓展我們在全世界的據點，而且在這過程中，我對傑克・威爾許從未有任何一句負面言語。

這是個有風險的選擇，當你的團隊覺得一切已經很完美的時候，要推動變革是很困難的，但這個選擇在當時感覺是對的。我的前任被譽為史上最優秀執行長，我希望好好維護他的遺產，在還來得及之前把我看到的破洞修補起來。然而在我任內，每當有危機出現危及奇異的成功（甚至危及奇異的生存），我這股想透過成長來保護公司的願望往往淪為次要。

對我來說，奇異的故事再私人不過。我是奇異人之子，父親是任職奇異三十八年的採購人員。當上執行長之前，我一路從奇異內部晉升，歷練過三個事業單位。我是真正苦幹實幹的人――也是真正的奇異信徒，左臀有奇異的「肉丸」刺青為證（「肉丸」是奇異人對公司商標的戲稱，這部分容後再敘）――我是每個週末都在工作、沒花過一毛錢裝潢自己辦公室、自己帶郵票到公司貼在私人郵件的人。如果我有什麼口頭禪是常掛嘴邊的，那一定是：我個人不重要，奇異才是重點。

近距離體驗奇異這五十年（先是透過我父親的經歷，後來透過我自己的經驗），奇異的文化向來都是團隊合作和正視問題，不是指責。我有幸在關鍵時刻領導這家美國指標企業，我結識世界各國領袖――歐巴馬、普丁、梅克爾、習近平，當然還有川普――他們之所以願意花時間跟我打交道，是拜奇異在眾多產業的重要地位所賜。已經數不清有多少次我好想大喊：「這下好了，到底該怎麼辦？」但就像在史丹佛那個教室一樣，我每次一定會現身，沒有一次是皺著眉頭去上班，沒有一次把我能解決的事拿去責怪別人。

領導是一趟了解自己的緊湊旅程。如果你被打趴了晚上還睡得著，隔天早上醒來馬上就能繼續聆聽學習，那我相信你一定有辦法領導。我喜歡引述拳王麥克・泰森（Mike Tyson）的話：「臉上挨拳之前，誰不是說得一口好戰術？」重點是即使被打得眼冒金星也要廣納新想法。你不可能樣樣都對，我當然也不是，如果你凡事只想明哲保身，就不該接下執行長的工作。

爆發全球性的困難、混亂不休的時候，領導人往往無力控制，只剩下做決策和堅持下去的意願，目標是生存下去，我所謂的「生存」是求進步，不是求完美。重點是，領導人所做的重大決策必定會受到嚴格檢視，我也不能倖免，我只希望各位從我的視角去看看我在關鍵時刻所見（關鍵時刻大概有上萬個之多），我很好奇你們會怎麼做。

我最近演講時都會問聽眾兩個問題。「在座有多少人是天才？」沒有人舉手，「在座有多少人覺得自己很幸運？」有幾個人舉起手，「好，如果你既不是天才也不幸運，那我的故事對你就有參考價值。」

我知道有人打開這本書是想看我怎麼寫傑克・威爾許，我承認，做為他的接班人本身就是個挑戰，但我的決策是我自己做的，我跟他分別在不同時期主政，比較孰優孰劣並不是我關心的事，我留給別人論斷，但是書裡會描述我從他身上學到的東西、我對他的敬佩，即使我很清楚他也有缺點。

這本書記錄了我掌管美國一家最大、最有名望企業所學到的東西，記錄了坐在一個不好坐的位子、為全世界最有意義、最有挑戰性、最受嚴格檢視的工作負全責是什麼情形。我試圖描繪過去二十年商業世界的變化；我細數了我們大力提倡並在奇異取得成功的點子，當然也有一些不成功的點子；我說明了我們如何倖存下來。不會有人在執行長上任第一天給他或她一本手冊，教他或她如何做棘手決策，我希望，透過描述這份孤獨的領導工作，可以鼓勵讀者持續前進。我坦誠敘述我在尋找前進路徑所遭遇的阻礙，甚至也描述了我個人道路上的阻礙，我的故事赤裸裸但誠實，一切要從我當上執行長的第一個星期一開始說起：二一年九月十號。

好評推薦

前言
第一章：領導人站出來
第二章：領導人隨時在學習
第三章：領導人投資於成長
第四章：領導人做系統思考
第五章：領導人在危機中堅持到底
第六章：領導人把大公司變小
第七章：領導人征戰全世界
第八章：領導人駕馭複雜
第九章：領導人解決問題
第十章：領導人公開透明
第十一章：領導者不逃避責任
第十二章：領導人是樂觀者
謝辭

領導人公開透明

二五年某個週六，我進費爾菲爾德辦公室，把落後的工作補上。桌上工作清得差不多之後，我開始思考接下來要做什麼。太太安蒂和女兒莎拉（當時唸高三）逛街去了，所以我不急著回家。朝車子走去的路上，我暗自做了決定：終於有時間了，有時間去刺青了。

女兒和我已經為了刺青這件事互相取笑好幾個月。她會威脅說要去刺青，我說我會比她先去，然後她就大翻白眼說：「你只是嘴上說說而已。」不過說真的，這種表達自我的方式很吸引我。

我往丹伯立（Danbury）小鎮開去，以前注意過那裡有幾家刺青店。我挑了一家看起來最不簡陋的店，走進去，告訴店家我要刺什麼。我的要求很簡單，要刺奇異那個藍色草寫標誌（也就是大家戲稱的奇異肉丸），刺青師傅說她第一次刺這個圖案，我不想讓她知道我是奇異執行長，於是隨口編了個故事。

我說：「我在奇異工作，跟人打賭我們的保齡球聯盟會贏，結果輸了，所以就來這裡了。」她聽完笑了出來：「所以你必須刺奇異標誌？太好玩了！」然後她就開始在我的左臀工作，就在腰線下面一點，快刺完的時候，我請她再多刺兩個紅色的A.I和S.I，太太安蒂（Andy）和女兒莎拉（Sarah）的名字縮寫，我最愛的兩個人。

這些年來，有幾次晚宴上，要求賓客把自己有趣的事蹟寫在小紙條上，寫好之後統一扔進一頂帽子裡，然後從中抽出紙條，唸出上面所寫的事，再讓現場賓客猜猜這是誰的秘密。我每次交出去的紙條都寫著「我有刺青」，從來沒有人猜到那是我寫的，我幾乎每次都贏。

不過，我那些刺青的意義可不僅止於拿到派對玩玩把戲。對我來說，把生活範圍縮小到工作和家庭上（我常說我當執行長那些日子是「一家公司，一個太太」），有助於減輕壓力。把最愛刻在身上銘記不忘，是給我自己的禮物，也是提醒我孰輕孰重。奇異幾乎沒有人知道我的刺青，我沒有張揚過，這是我對奇異表忠的私下證明。

我離開奇異後，有人對我對奇異的忠誠提出質疑，尤其談到奇異電力的時候。對於奇異發生的問題，外界普遍的說法是：奇異做了一筆很爛的收購（二一五年收購法國跨國企業阿爾斯通的能源資產），而且是因為我一意孤行。這種說法並不正確。奇異電力從事的是民生必需產業，是一門好生意，所以收購阿爾斯通合情合理，只是不巧，收購之後電力產業就進入不景氣循環，不過光是這樣並不足以解釋接下來發生的問題。奇異每個事業體都經歷過不景氣，也都順利捱過去了，而且每個領導人面對複雜的收購案也都有好表現（舉個例子，二四年我們收購阿莫夏姆，不久就發現有個品質問題會危及整筆收購案，不過醫療團隊還是把問題解決了），可是我從阿爾斯通收購案學到的，不只是資金分配的問題，還有領導方面的問題。我和董事會對奇異電力領導人的能力有不同看法，導致我們用錯了團隊，我的錯誤在此。

我接下來要說的事，對我來說並不好啟齒。四十年來，每當事情出錯或有人中傷我的人格或判斷，我總是閉上嘴巴默默解決，但是這次我要打破慣例，第一次把事情始末說出來，因為奇異電力的事對很多人造成很大傷害，外界的報導並不完整，甚至不是事實。把真相說出來一點都不好過，但是有必要讓大家知道。

一筆簡單的收購（在我們熟悉的市場上）

我執行長任內所做的交易當中，阿爾斯通收購案受到的批評最多。

這筆交易已經蒙上近乎杜撰的色彩。這筆收購是奇異電力領導階層發起，獲得董事會、投資人、分析師與其他相關人的支持，包括我，從頭到尾公開透明。我們知道要收購的是電力服務事業，一個跟我們有互補作用的事業；我們知道那家公司的狀態，也明白我們要面臨哪些挑戰。我們之所以對這筆收購有興趣，有兩個原因：一，這麼做可以減少一個競爭對手；二，我們知道如何整合、經營這項生意，也相信這筆收購可以提升盈餘，短期內就可產生大筆現金。

從事電力生意並不是壞主意，尤其如果你是奇異，如果你是這一行百年來最受信賴的名字的話。奇異是市場龍頭，享有創新和可靠的好名聲，但這並不代表這一行就很容易。不管是以前還是現在，這個產業都是技術、經濟、公共政策的強力匯流，政府的補貼和法規也扮演重要角色。

藏在這些複雜動態背後的，是長期的成長。全球電力市場非常龐大，而且還會更龐大，根據一項估計，電力需求到二三年會成長百分之六十。到今天，全世界還有三分之一人口無電可用，印尼和越南等國未來的需求可能會超過歐洲。

阿爾斯通的併購機會出現時，我們正好處於強勢地位。二一四是奇異很紮實的一年。在工業營收一千一百億美元的基礎上，我們出現顯著的有機成長（成長百分之七），領先所有競爭對手，同時，盈餘也成長百分之十，現金也成長百分之十。

這樣的好表現，有一大部分是電力業務所貢獻。根據我的估算，奇異電力是業界最成功的競爭者，幾乎從任何角度來看都是：盈餘、現金流、市佔率、全球觸角、社會影響力。憑著在燃氣渦輪機與風力渦輪機強大的地位，全世界有三分之一的發電機組是奇異安裝的；在核能、蒸汽、配電方面的地位則比較小。透過奇異資本，我們是電廠開發計畫的融資龍頭，尤其是再生能源，我們甚至成立一個商業平台，稱為奇異金流（GE Current），負責替商業大樓與醫院的太陽能計畫提供融資。

我真的覺得，競爭對手（三菱重工和西門子）被我們搞得疲於奔命。我們的H-turbine是業界最大、最節能的渦輪機；我們的全球成長組織成效卓著，過去被對手拿走的全球大交易都被我們搶下來了；更重要的是，我們有廣泛管道可取得低成本資金，可以用於在全世界各地興建電廠，只要我們的規模越大，維修服務的利潤就越源源不絕，而Predix又能幫助服務部門以更高利潤快速成長。我知道設備市場的波動很大，但是我對我們的執行能力有信心。

專家預測（我們也這麼認為），未來幾十年，天然氣消耗每年至少會以百分之五的速度成長，這是乾淨、便宜、容易取得的能源，需求增加勢必會帶動渦輪機和維修服務的需求。我們知道，再生能源設備市場中，只有風力有獲利潛力，我們已經註銷太陽能和電池技術的三億美元投資（這兩個產業的虧損金額高達數十億美元），不過，我們仍然致力於開發可減少碳排放的技術，而阿爾斯通所產生的現金可以協助我們的開發。

投資電力產業的同時，把氣候變遷放在心上是很重要的，今日仍然有百分之九十三的電力是仰仗傳統技術（煤、天然氣、核能、水力），再生能源只佔百分之七，要改變這樣的比例需要花幾十年的時間，就算全球各國都拿出最大誠意和強力一致的政治領導也一樣，在此之前，投資於降低傳統發電污染的金額會高達數十億美元。

我們給奇異電力設定了幾個明確目標：維持全球百分之五十的市佔率；發展陸上風電與離岸風電的生意；保持我們在燃氣渦輪機的優勢；降低成本；進軍全世界各地做生意，如有必要就動用融資；還有最重要的，搶進有利可圖的服務業務，也就是維護、修理、更新現有渦輪機。我們已經對最後一項做了投資，只要我們賣出、裝設的渦輪機越多，需要我們修理的設備就越多，就會帶進越多營收。阿爾斯通也會給我們帶進更多需要服務的渦輪機，提升我們的營收。

優勢地位

那些年，我們已經分析過阿爾斯通好幾次，事實上，我們一九九九年就收購了他們一部分的渦輪機製造產能。這家法國企業的龐大，不只在於能源方面，也在於高速鐵路運輸和號誌技術，不過奇異只想收購他們的電力和電網部門，而阿爾斯通過去都不願出售。然後到了二一三與二一四年間，阿爾斯通的股價從八十歐元跌到三十歐元，二一四年阿爾斯通執行長派崔克・克朗（Patrick Kron）致電奇異電力執行長史蒂夫・波茨，提議見個面。

我沒見過克朗，但是波茨對這事的熱中引起了我的注意。我認識波茨好多年了，他從一九九三年就進奇異，待過能源與醫療部門。二一二年之前，他一直在一位親力親為的老闆――約翰・克倫尼奇――手下做事，他做的決定都有老闆從旁指導，也就是說，我只有二一二之後那兩年有機會觀察他的領導能力，不過我是滿意的，每次他跟我開會，看來對業務的細節瞭如指掌，所以他提議我見見克朗的時候，我馬上就答應。

二一四年二月，我們在巴黎共進晚餐，除了我和波茨，奇異財務長傑夫・伯恩斯坦以及約翰・富蘭納瑞（當時奇異商業開發部門領導人）也去了，一頓飯吃下來，我們每個人的興趣都被勾起了。阿爾斯通的維修服務部門很賺錢，再生能源生意（尤其大型離岸風機是我們欠缺的）也跟我們互補――關於這點，我們的判斷完全正確：奇異的離岸風電業務在二二年達到二十億美元。另一方面，克朗也給這頓晚餐增添些許急迫感，他暗示他決定迅速出脫阿爾斯通的能源資產，如果我們沒有興趣，就要做好被對手買走的準備。

維修服務的擴展對我很有吸引力，財務和策略上都是。在一個景氣循環明顯的產業，維修服務的波動相對比較小。我認為收購阿爾斯通可大大提升我們的競爭力，也有助於現行減碳計畫的進行，更重要的是，奇異電力的客戶需要我們提供數位服務，而多了阿爾斯通之後，我們的客戶群變大，我們在數位服務的投資效益也會變大。收購阿爾斯通可以讓我們躍居市場龍頭。

二一四年三月，我們向奇異董事會簡報，說明阿爾斯通收購案是個簡單交易，可以讓我們的渦輪機全球市佔率成長百分之五十，長期來看是很龐大的優勢，另外，阿爾斯通也有助於我們改善大型燃氣渦輪機的技術（當時我們落後於西門子和三菱重工）。缺點是，阿爾斯通有興建電廠的事業，這個部分我們不懂，另外還有我們所謂的「法國風險」：這筆交易可能會造成地緣政治的亂流。

我把這筆交易的盡職調查（due diligence）交給波茨和富蘭納瑞，這是考驗他們的好機會。前面說過，波茨剛脫離克倫尼奇的庇蔭，請他評估這筆交易正好可以評斷他的能力。同樣的，富蘭納瑞剛獲得拔擢，我很想看看他的實際表現。雖然接班問題還不是當前最該煩惱的事，不過我知道波茨和富蘭納瑞都是可能的人選，剛好趁這個機會讓他們暖身準備。

波茨和富蘭納瑞做的盡職調查越多，越相信這筆交易可以提升盈餘。我們一九九九年就收購過阿爾斯通的燃氣渦輪機產能，所以在法國做生意對我們來說並不陌生，到了波茨和富蘭納瑞向董事會做最後報告時，董事們主要擔心的是阿爾斯通的營造事業，我們在這塊經驗有限，但是整個來說，董事會的反應是正面的。

二一四年四月在芝加哥召開股東大會時，這筆交易的經濟層面已經搞定，最棘手的部分是，要是奇異最後決定不玩該怎麼處理。克朗和他的團隊來到伊利諾州跟我們秘密會面，躲在一家飯店裡，離我們的股東大會會場不遠，我們在那裡協商分手費，雙方同意，如果監管單位在審核過程要求奇異出售的事業超過百分之十，我們就可以收手不玩，只是要付七億美元給阿爾斯通，但要是沒有超過百分之十，我們就必須完成交易。

我們在芝加哥握手敲定的那天是星期三，沒想到第二天，四月二十四日，這份協議就外流到媒體手上，把阿爾斯通視為國家瑰寶的法國政府，覺得被突來的消息偷襲，覺得不受奇異的尊重。這筆一百三十五億美元外加週轉資金的交易，是奇異有史以來最大一筆收購，卻因為消息走漏而一開始就落入劣勢。

法國人沒多久就對我們祭出懲罰，以法國必須維護技術主權為由反對這筆交易。同時，在法國政府的邀請之下，西門子和三菱重工也在籌劃聯手競標，反制我們的收購。

我們到達法國的第一天，總統歐蘭德（François Hollande）拒絕見我們，派出一個名叫馬克宏（Emmanuel Macron）的小咖議員，他當時的頭銜是總統府副秘書長。馬克宏要求我們把簽約先暫緩幾天，我本來想叫他去跳塞納河，幸好，奇異法國的執行長兼總裁――名叫克拉拉・蓋瑪德（Clara Gaymard），人脈很廣――要我給他們一點時間，我答應了。

星期二，我終於見到歐蘭德，他行禮如儀，顯然承受左派政敵很大壓力。星期三，我們簽署了最終協議，或者說我們是這麼以為的。雖然我們都已經答應在法國創造一千個工作機會（這對我們來說並不難，我們當時在法國就有十萬員工），但他們有不少人還是屬意給阿爾斯通挑個歐洲對象（這時，這個部分的競標是由經濟條件跟我們旗鼓相當的西門子在主導）。五月初，法國經濟部長阿諾・蒙特布（Arnaud Montebourg）把我們這筆交易擋下，此舉與歐盟的主張背道而馳。蒙特布是社會主義者，只要是外國收購法國企業，在他眼中都不符國家利益，所以他硬生生擋下了我們的交易。

接下來就是六十天的懸宕，我們卡在起跑閘門。歐洲對全球化總是口惠而實不至，動輒以法規為武器來偏袒自家企業，以這個收購案來說，蒙特布違反歐盟規定，阻擋美國企業收購法國公司，以此來偏袒一家德國企業。看起來歐盟不太可能協助我們，我們只能自己想辦法。所以，現在聽到大家感嘆前總統川普是保護主義者的時候，我都忍不住想笑，保護主義又不是他首創。

二一四年六月，這筆交易終於獲得法國政府許可，不過這只是第一步，主戰場在布魯塞爾，歐盟主管全球競爭政策的「市場競爭總署」（Directorate-General for Competition）所在地。看到奇異電力團隊對這筆交易的熱情，我感到很放心，以奇異的影響力來看，必定能順利取得許可。