日本家庭企業白皮書：家族企業如何面對變局、突破重圍？

為什麼這些「家族企業」可以基業長青？
深入了解10個產業、110家家族企業的
最新動態和管理精髓

★ 日本家族企業研究第一把交椅 後藤俊夫教授審訂

台灣7成的上市櫃公司都是家族企業，中小企業98％更是家族企業，企業成長的路上歷經各種試金石，究竟要怎麼做才能成為長壽企業？

曾接受《紐約時報》採訪，專精於日本家族企業的後藤俊夫教授，率領研究百年家族企業的權威學者與實際參與家族企業事務者，共同撰寫出這本著作，分析了長壽企業如何延續影響力？

◎富不過三代？在重力與抗力拉扯間，家族企業如何長出韌性？
企業創辦人至第二代期間存活率為30%，傳到第三代後降至9%，到第四代只剩下3%。希望長期保有家族影響力，守住家族企業的地位，需要有意識且有系統的持續對抗。

◎家族企業資本的關鍵是情緒資本
研究發現，家族影響力的下降和家族企業的變化，根本原因都包含情感資本的衰退而家族的金融、人力、社會資本皆由情感資本撐腰，因此維持和提升情感資本是長壽家族企業的基礎資源。

◎分析日本上市家族企業，實證家族企業績效卓越
以普查統計，將家族企業依照股權、董事會及經營權分為6類，以經營績效、行業、歷史為變數進行分析。研究結果顯示，在獲利能力和風險承擔能力上的表現優於一般企業，推測是年輕接班，較早累積資歷因而締造優勢。

◎家族企業面對挑戰的解決之道
事業上的重大挑戰：接班、新冠疫情，都是家族企業本質的試金石。研究發現追求長期利益，世代間共有強烈的危機意識與迅速採取應手段，強化家族企業與地域關係是積極面對挑戰的解決對策。

本書結合理論與實務，希望為下列讀者：家族企業創辦者、第二代與學者提供啟發，並將能永續經營的智慧傳承給其他企業。

本書特色

1. 一本書，全面了解家族企業
從家族企業種類、定義、特色，到疫情危機管理課題分析、日本長壽家族企業案例（旅館、葛餅店、花卉公司等）和歐洲、中東和亞洲家族企業動動態，完善彙整各面向內容。

2. 他山之石可攻錯，可為台灣學界與大小家族企業提示和啟發
台灣家族企業占台灣中小企業數98％，也同樣面對相同的三大困境：世代鴻溝、家族與非家族鴻溝、傳統與革新鴻溝。透過本書可相互對照並構思解決方法。

3. 理論與實務兼具，提供獨一無二的內容
撰寫團隊皆為有家族企業專長、中小企業輔導、經營管理的教授和實際參與家族企業者，理論有據，將龐雜的資訊梳理得宜，得出可活用的經營提點和方向。

名人推薦

Joseph Astrachan（美國喬治亞州肯尼索州立大學經營創業學院名譽教授）
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）
蔡鴻青（台灣董事學會發起人）
（按姓氏筆畫排列）

學習日本百年企業的永續經營。我相信台灣的家族企業只要能夠深讀本書，必會得到啟示，一步一步執行下，我相信你的家族企業一樣可以成為長壽企業。──何春盛，研華科技共同創辦人暨董事

家族企業不只要追求長壽持續，更要追求長青健康，台灣正面臨三代接班的十字路口，本書價值在於數據背後的應用意涵。台灣家族企業仍缺乏自身解方，值得多方借鏡，本書是一本重要參考書。──蔡鴻青，台灣董事學會發起人

作者簡介

日本家族企業學會企畫編輯委員會FBC

由後藤俊夫為首，包括落合康裕、荒尾正和、西村公志等人組成的研究家族企業的團隊。

後藤俊夫Goto Toshio

日本家族企業研究的第一把交椅

1942年生於日本東京都，日本東京大學經濟學院經濟系畢業。哈佛大學商學院企業管理碩士學位（MBA）。

曾任職於恩益禧（NEC）等公司，現為日本經濟大學研究所特聘教授，也是一般社團法人百年經營研究機構的理事長、家族企業網絡日本分會（FBN Japan）顧問、一般社團法人日本家族企業顧問協會（FBAA）顧問。

專長領域：經營策略
主要著述：〈家族如何掌控沒有所有權影響的企業：鈴木個案研究〉（How Can a Family Control Its Business Without Ownership Influence? -A case study of Suzuki Corp）、〈家族企業的長壽和破壞式證據〉（Longevity and Disruption-Evidence from Japanese Family Businesses）、《工匠精神》、《日本家族企業白皮書 2018年版》（ファミリービジネス白書2018年版）（審訂）、《長壽企業的風險管理》（長寿企業のリスクマネジメント）（審訂）等。

落合康裕Ochiai Yasuhiro

1973年生於日本兵庫縣。日本神戶大學研究所企業管理學研究科博士後期課程修畢。企業管理學博士。曾任職於大和證券株式會社、日本經濟大學經營學院（東京澀谷校區）。

現為日本靜岡縣立大學經營情報學院教授，也是該校研究所經營情報創新研究科教授兼代理研究科長。也擔任事業承繼學會常務理事、家族企業學會常任理事、企業家研究論壇理事。

專長領域：經營策略
主要著述：《事業繼承的困境》（事業承継のジレンマ）（本書獲得2017年榮獲家族企業學會獎暨實踐經營學會名東獎）、《事業繼承經營學》（事業承継の経営学）、《家族企業精神》（ファミリーアントレプレナーシップ）（共著）、《日本家族企業白皮書2015年版》（ファミリービジネス白書 2015年版）（企畫編輯）、《日本家族企業白皮書 2018年版》（ファミリービジネス白書 2018年版）（企畫編輯）等。

荒尾正和Arao Masakazu

1953年生於日本福岡縣。日本埼玉大學經濟學院畢業。日本中小企業診斷士、日本特定社會保險勞務士、國際投資分析師。1976年入職信託銀行，於信託銀行、投資顧問公司從事投資研究、營運企畫、年金企畫與富裕階級理財業務。

現擔任朗信託株式會社常務董事，也兼任日本東京都中小企業診斷士協會家族企業研究會的代表幹事、老舖企業研究會副代表幹事。

主要著述：
《長壽企業的風險管理》（長寿企業のリスクマネジメント）（共著）、《工匠精神》（共著）、《日本家族企業白皮書 2018年版》（ファミリービジネス白書 2018 年版）編著等。

西村公志Nishimura Hiroshi

1982年生於日本神奈川縣。日本中央大學法學部畢業。中小企業診斷士。曾任職於獨立系系統公司、市場行銷研究公司，現創立顧問公司appsmart株式會社，並擔任總經理；同時也是家族企業研究會幹事、老舖企業研究會成員。

主要著述：
《金融機構周邊業者開業支援便覽》（金融機関店周の開業支援便覧）（共著）、《日本家族企業白皮書 2015年版》（ファミリービジネス白書 2015 年版）（編著）、《日本家族企業白皮書 2018年版》（ファミリービジネス白書 2015 年版）（編著）等。

譯者簡介

沈俊傑

輔仁大學日本語文學系畢業，專職日文翻譯。

近期商管領域譯作，如《提高思考解析度：4個視角，將模糊想法化為精準行動》、《為什麼他投資一直賺大錢？：全球金融學校的散戶獲利方程式》。

聯絡信箱：q5849661@gmail.com
Instagram作品集帳號：q5849661

推薦序

本書的長壽企業六大要因，極具啟發
何春盛（研華科技共同創辦人暨董事）

透過研華日本分公司的一位退休主管Yano先生的介紹，我在2018年左右認識了後藤老師。後藤老師長期研究日本及全球的長壽企業，因此也想來台灣做田野調查，了解台灣的長壽企業，並與台灣的相關研究機構交流。在後藤老師在台期間，我們與台灣董事學會合辦的「探索台灣長壽企業」研討會上，後藤老師分享了「日本長壽企業之關鍵因素」，許士軍老師也分享了企業永續經營之道，許多台灣董事學的會員也都到場聆聽。

後藤老師在這場研討會中，分享了研究成果，我的收穫很多。由於很多研華日本分公司的客戶也都是日本著名的長壽企業，這也引起我對後藤老師研究主題的興趣，認識之後我跟對方就一直保持聯繫，每一次到日本出差或旅遊，都會到東京拜訪他並交換意見。後藤老師已經出版了60幾本書，也賣出英文跟簡體中文版版權。後藤老師書籍主題圍繞在長壽企業的基因探索、日本商道、利他哲學與工匠精神等，台灣較少出版這類書，我因此邀請他考慮在台灣出版著作，並獲得對方同意。我把後藤老師推薦給《商業周刊》出版部，也得到行銷總監張勝宗欣然接受，經過了將近一年多的溝通討論與翻譯，這本書終於要問世了，我特別高興。

為什麼本書在台灣出版有重大意義？

因為台灣7成的上市櫃公司都是家族企業，第一代創辦人也都面臨退休交棒的問題，我相信本書一定會給台灣目前面臨接班交棒的企業很多啟發。

本書也探索日本企業長壽要因，其中最核心的就是利他主義，他總結了長壽企業之六大要因。

第一，經營企業由長遠出發，10年為短期、30年為中期、百年為長期，要思考如何將企業延續百年，就是立下企業之使命、文化與價值觀，並代代相傳。

第二，確保財務穩健，追求可控的成長，不過度擴張，太快速的成長會導致企業缺乏韌性，長壽企業嚴守財政紀律。

第三，不斷深化公司的核心專長，透過延伸核心專長來擴大事業版圖，不輕易進入不熟悉的產業，以避開風險。

第四，重視利益相關者的利益與關係，把屬於利益相關者的員工、股東、供應商、客戶、社會當成重要資產，重視員工、股東、供應商、社會的相關利益。這就是現今社會非常重視的ESG。

第五，注意風險，包括財務、經營和治理風險，以確保企業碰到突如其來的不確定因素時，能安然度過。

第六，以非常堅毅的態度、確保永續經營的決心，及早做好傳承接班的準備。

本書針對以上六點都有詳細說明，我相信台灣的家族企業只要能夠深讀本書，必會得到啟示，一步一步執行下，我相信你的家族企業一樣可以成為長壽企業。

我個人由研華科技總經理退休後，除了擔任公司董事外，也在「二代大學」及「MISA中華經營智慧分享協會」的傳智協會擔任業師，輔導企業二代，甚至第三代的接班傳承及專業的事業經營技巧。我深深覺得後藤老師歸納的六大企業長壽要因，非常具有啟發性，我也鼓勵企業接班人好好研讀本書，了解自己的使命與責任，就能把上一代人創造的事業，加以延續並發揚光大。

祝各位展卷愉快。

推薦序

本書是家族企業的重要參考書
蔡鴻青（台灣董事學會發起人）

本次受出版社邀約，為後藤先生的專書寫序，實倍感榮幸。

我於2012年發起台灣董事學會，從許士軍老師任首屆理事長至司徒達賢老師現任理事長，學會已成為台灣長期研究家族企業的領先機構，每年發表的〈董事會白皮書〉及〈家族企業關鍵報告〉更是華文區唯一的量化報告。

後藤先生曾在2018年受學會之邀來台，在我們主辦的國際年度論壇上，以「百年企業的傳承實踐者」為題，發表專題演說，內容非常精彩，令人印象深刻。

後藤先生在日本為研究長壽企業之代表，更為研究日本家族企業之翹楚，先後有數本重量級著作，尤其是這本《日本家族企業白皮書》更是多次更新再版，為日本家族企業的必備參考書。

本書秉持日本嚴謹精神，採用上市公司數據，進行普查統計，將家族企業依照股權、董事會及經營權分成6類，且以經營績效、行業、歷史為變數進行分析，以實證證明家族企業績效比非家族企業類型卓越，點出了家族企業的重要性。並為家族企業污名化「正名」，這與〈董事會白皮書〉研究方法類似。書中也點出了與台灣家族企業相似的問題：缺乏研究、實務應用和服務機構。

除了以數據統計描繪家族企業的輪廓外，後藤先生在書中還嘗試以個案方式延伸到各國代表性家族企業，這也與我進行多年的百年企業研究初衷相同，彼此有志一同。

家族企業是台灣經濟的主流體系，台灣家族企業也已經是華人中的領先者及參考對象。

但是家族企業學術領域不同，上層的社會科學與下層的管理科學，兩者截然不同，讓研究難以進行，家族企業因此也難以被嚴謹學術定義。

日本1868年的明治維新，帶動了改革商機，也帶入了創業風潮，如早期的商社三菱、三井及三得利，日本的家族企業發展先行了台灣近兩代到三代，即使台灣與日本在歷史上有著深厚的聯繫，文化上也有著密切的相關性。然而，領先發展百年之後的日本家族企業與台灣發展模式已大不同。

例如，日本存在眾多沒有控股權、但掌控經營權的家族企業，如豐田，但我不確定台灣的去家族化現象最終會導向相同結果嗎？再者，日本有許多冠家族企業之名，無家族之實，且奉行管理資本主義的集團，如三菱，這也是日本戰後特有現象。此外，台灣家族分家的「平分主義」導致家族紛亂與日本沿襲唐宋年代的「嫡長子制」所導致的指定接班，兩者也截然不同。台灣家族企業未來的發展，是否依照日本模式、美國或歐洲的不同道路前進，仍待觀察。

終究，家族企業只是企業形態的其中之一，是一個起點、一個過程階段？還是最終的歸宿型態？甚至是家族企業有全球共用模式？我認為影響因素很多，仍有待探索。

家族企業不只要追求長壽持續，更要追求長青健康，台灣正面臨三代接班的十字路口，本書的價值在於數據背後的應用意涵。台灣家族企業仍缺乏自身解方，值得多方借鏡，本書是一本重要參考書。 

推薦序 本書的長壽企業六大要因，極具啟發何春盛
推薦序 本書是家族企業的重要參考書蔡鴻青
推薦序 進化後的家族企業奧村昭博
推薦序 本書猶如一場及時雨高梨一郎
推薦序 本書讓你理解家族企業的真貌西川盛朗
推薦序 應重新審視家族企業的優勢望月晴文
推薦序 本書帶你回顧過下、立足當下、展望未來藤村雄志
前言Joseph Astrachan
台灣版序言
序言
 
第1章 家族企業概要
第1節 家族企業的現況
1. 家族企業的比例
2. 業績
3. 未持所有權的家族企業（C類）
第2節 家族企業的定義
1. 從「面向」觀點，探討家族企業
2. 從「時間」觀點，探討家族企業
3. 本書對家族企業之定義
第3節 家族企業如何面對環境變化？
1. 新冠疫情下的課題
2. 新冠疫情下的事業繼承
 
第2章 上市家族企業的經營分析
第1節 家族企業的比例與變動
1. 家族企業占上市企業的比例
2. 家族企業類別的變化
第2節 財務績效
1. 調查目的
2. 前提
3. 分析結果
第3節 未持所有權的家族企業（C類）
1. 家族企業的重力與抗力
2. C類家族企業的實際情況
第4節 經營者屬性與財務績效
1. 影響經營者屬性的經營面因素
2. 經營者屬性與財務績效
第5節 各行業動態
1. 概觀
2. 全行業整體特徵
3. 營造業
4. 食品業
5. 化學業
6. 金屬製品業
7. 機械業
8. 電機業
9. 運輸機具業
10. 資通訊業
11. 批發業
12. 零售業
專欄 事業繼承上的三困境
 
第3章 經營危機與家族企業
第1節 經營危機與長壽企業的行動
1. 造成經營危機的經營環境
2. 環境變化帶來的正面效益
3. 長壽企業如何度過環境變化？
第2節 緊急調查：長壽企業因應疫情之道
1. 前言
2. 調查目的與調查方法
3. 調查結果
4. 深入探討
第3節 疫情下的經營行動：日本長壽家族企業範例
1. 古曼
2. 船橋屋
3. 一條旅館
4. 日本花卉公司
5. 綿善
6. 長壽家族企業因應疫情之道帶來的啟示
第4節 疫情下的外國家族企業動態
1. 前言
2. 概要
3. 結語
第5節 家族企業「為何」、「如何」提高韌性，度過難關？
1. 前言
2. 家族企業的韌性：放眼綜合觀點的概觀
3. 個案研究：家族企業的韌性模式特徵
4. 結論：新冠疫情的啟示──跨時代的韌性
第6節 新冠疫情期間的亞洲家族企業概觀
1. 前言
2. 有助於家族企業長青的3個特徵
3. 個別公司概要
第7節 向家族企業學習危機應對策略
1. 不追求短期利益
2. 建立共同危機意識與應對措施
3. 新冠疫情危機與韌性
4. 家族企業為誰存在？
5. 後疫情時代與利他經營
6. 結語
 
資料
附錄1 上市家族企業業績
附錄2 上市家族企業：個別業績（依股票代號）
共同作者簡介
參考文獻

【摘錄1】第2章 上市家族企業的經營分析
 
第3節　1. 家族企業的重力與抗力
 
Danes et al.（2009）將家族擁有的所有資源皆視為家族資本，包含金融、人力、社會和情感，我們也透過以上4種資本觀點，提出維持家族影響力的方法。
 
第一，家族的金融資本是三圈模型中家族與所有權重疊的部份（資產），以自家公司的股票最為重要。原則上，家族持股比例必須占整體的相對多數。長期而言家族的持股比例與其相對應的地位呈現下降趨勢，且幾乎不可逆，必須勵行資本積累並持續努力，否則難以維持股東地位（後藤, 2016）。
 
第二，家族的人力資本是三圈模型中家族與經營權重疊的部份，即參與家族企業事務的家族成員，其中又以代表家族並肩負經營責任的董事最為重要。
 
第三，社會資本是指人與人的合作，是將人際關係視為資源的概念（Nahapiet & Goshal, 1998）。由於家族企業的特點之一，是家族與其他相關人等建立長期而緊密的關係，因此可視為創造社會資本的理想環境（後藤, 2012:40）。以補強家族其他資本的層面來說，家族與所在社區的關係具有重要的作用。
 
尤其必須建立長期的信任，才能得到家族成員以外的穩定股東。超脫買賣方關係的各種社會資本，是支持家族、維持家族影響力的重要因素，也有助於家族對抗重力。
 
最後，上述資本的背後均存在情感資本（emotional capital）。近年來，不僅管理學開始重視情感因素，本家族企業領域也有關於情感資本（Sharma, 2004）、社會情感財富（socio emotional wealth, SEW）（Gomez-Mejia et al., 2007）等的討論。社會情感財富意謂著家族企業的非財務價值基礎──家族情感資產（affective endowments）；家族企業最大的特徵，就是重視社會情感財富，並擁有維持社會情感財富的動機；而這概念也經常用於整合家族企業的各種矛盾現象。

在此，我主張金融資本、人力資本、社會資本等資本背後皆存在情感資本，並關注上述諸資本與情感資本間的關係（後藤, 2017 ; Goto, 2016 ; 後藤, 2021）。換言之，維持和提升情感資本，才是支撐整個家族企業資本的基礎資源。就本書分析，家族影響力的下降和家族企業的變化，根本原因都包含情感資本衰退。
 
【摘錄2】第2章 上市家族企業的經營分析
 
專欄｜事業繼承上的三困境
 
事業繼承已成為現代許多中小企業與小型業者面臨的重大問題，面向相當複雜，諸如後繼無人，或接班人缺乏未來將成為經營者的自覺等。政府與民間團體亦研討了各項事業繼承措施，如併購和接班人才配對等，然而這些措施並非萬靈藥。為什麼？原因不外乎企業如人，彷彿某種生物，是由一群擁有不同價值觀的人組成的集團，內部存在錯綜複雜的情感和想法。不僅如此。事業繼承之所以困難，是因為組織本身也會形成阻礙事業繼承的困境（dilemma，即兩難的狀況）。隨事業繼承而生的困境，會在企業中引發各種衝突與磨擦。本專欄將討論造成事業繼承困境的三大鴻溝，並思索解決方法。
 
第一，世代之間的鴻溝。事業繼承為上一代將企業經營權傳給下一代的行為。傳棒的上一代與接棒的接班人，兩者生活的時代環境不同，因此即便為親子，也擁有不同的價值觀。新聞上常見的家族企業內部世代對立往往肇因於此。通常上一代人較重視組織傳統，而接班世代則較不受傳統觀念的束縛，這般新舊兩代價值觀的差異，會造成組織的緊張或分裂，亦恐造成組織衰亡。
 
第二，家族與非家族之間的鴻溝。幾乎所有中小規模以上的家族企業，內部都同時存在家族成員與非家族成員，兩者間隔著一道無法跨越的組織性斷層，而這道斷層會在事業繼承的時刻顯現。舉個例子，過往研究指出，家族企業的負面因素之一包含任人唯親（裙帶關係）。但若將家族接班人早早晉升一事，視為企業放眼未來傳承而提供的工作機會，便可歸於正面因素。畢竟公平的待遇雖然能提高非家族成員的工作意願與使命感，卻也可能導致繼承計畫窒礙難行。

第三，傳統與革新之間的鴻溝。此處的傳統是指企業歷史，泛指代代相傳的經營資源、品牌、招牌等，即「要保存之事物」。而革新則是指接班世代推動之新產品、新市場開發等經營上的改革行動，是「要改變的事物」。我時常用馬拉松接力賽來比喻事業繼承，「要保存之事物」即為前位選手要傳給下位選手的背帶；然而，在馬拉松接力賽中，前後兩位選手奔跑的賽道並不相同，每個區間的跑者必須善盡自己的責任（發揮自己的能力），而這部份就是「要改變之事物」，接班人應具備接下經營棒子的覺悟和責任感。在組織中，「要保存之事物」和「要改變之事物」都很重要，但兩者也很難共存。
 
然而，我們不能忽略，上述3種事業繼承的鴻溝也可能因妥善管理而發揮正面效益。第1項「代溝」凸顯的是世代間價值觀的差異，同時也可能顯示了接班人的獨特性。尤其在家族企業中，現任經營者與接班人是親子關係，能毫不避諱地交流意見。若換成一般企業，接班人便很難對現任經營者提出經營上的異議。此外，即使家族企業的現任經營者和接班人之間意見分歧，未來也可能出於親子關係而重修舊好。經濟學家約瑟夫‧熊彼得（Joseph A. Schumpeter）主張，創新是相異價值觀之間，產生新組合（革新）的過程。基於此定義，前述的世代對立反而可視為替組織帶來新價值觀的契機。某些日本老字號企業也鼓勵現任經營者與接班人以企業存續、成長為共同目標，針對達成手段激烈辯論。
 
第2項「家族與非家族之間的鴻溝」，只要組織成員確實體認到家族成員與非家族成員的分工關係，便有機會消除組織中因晉升而生的無謂衝突。許多日本老字號企業採用了江戶幕府時代將軍家的嫡長子繼承制度。在此制度下，唯有嫡長子才能當家，不論組織中是否存在其他能力更好的人才；然而這並不等於組織無視能力的優劣，還是會委任優秀人才擔綱輔佐當家的角色（例如總管）。如果非家族成員剛進公司時，就明白自身與家族成員間的職責分配，就能預防組織因高層人事紛爭而內耗。

面對第3項「傳統和革新之間的鴻溝」，重要的是如何讓保守與改革兩種管理方式並存。很多時候，即使接班人發起新挑戰，也會被態度保守的上一代所阻撓。據我調查，傳承數代的老字號企業，常會讓接班人先管理規模較小的組織（例如，新事業或專案小組）。對接班人來說，比起企業傳統的核心事業，新事業少了慣例和慣習，經營上反而容易作主。而且即使接班人在小型組織失敗，也不會對整個公司造成莫大影響；若成功打下新事業，也更容易取得現任經營者的認可。而且以結果來說，接班人發起的小挑戰，也可能發展成重大的創新。
 
【摘錄3】_第3章 經營危機與家族企業
 
第6節　2. 有助於家族企業長青的3個特徵
 
我們的研究結果清楚顯示，具備家族企業特有資質與特徵的企業韌性更佳。簡而言之，這些企業擁有在動盪時代下也不致迷航的知識，並且展示出驚人的適應力、韌性，以及回饋社會的意志。這些通常也是亞洲家族企業的典型特徵。
 
1)適應力
 
受訪企業的生存關鍵，在於迅速適應劇變環境的能力。例如，樂天集團將事業數位化、佑瑪集團利用先前收購的Wave Money迅速啟用電子支付，這些企業都被迫擺脫傳統，重新思考商業模式。
 
菲律賓的阿雅拉跳脫百年傳統，接受數位經濟；香港棉襯衫大廠溢達集團投入口罩生產。這些企業之所以能迅速適應情況，有以下幾個值得關注的重要因素。
 
第一，許多企業原本就在研發上有所投資。無論是因為這種企業基因使然，還是企業家精神使然，部份家族企業早就為多元化策略保留了資金，讓下一代有辦法探索新想法。因此，他們能夠採納新技術，迅速創新，重塑事業，從而在疫情下占有巨大優勢。例如，中國的聯想迅速將投資目標轉向虛擬實境學習與線上學習；新加坡的淡馬錫將資源轉而投入生產醫療用品；越南的達越VAC則將事業焦點轉向快速成長的媒體與科技事業。
 
第二，這些企業往往擁有一套井然有序的家族企業架構，和能夠加速決策的靈活管理與治理結構，這意味著他們在危機時能夠迅速臨機應變。台灣的富邦企業集團，至今依然保持每週跨世代午餐會的傳統，在會上討論新想法，並做出經營決策。這也方便他們隨時就董事會層面迅速做出決策。

2) 韌性
 
韌性即逢危復原的能力，是許多長壽家族企業驚人的共同特點。這些企業經歷過重重考驗、困難和危機。正如諺語所說：凡殺不死我的，必使我更強大。
 
換句話說，他們存活下來的事實，就證明了他們的韌性有多強。例如，阿雅拉成立於1830年代，克服過無數戰爭和天災，是屢戰屢勝的企業模範之一；他們正是憑藉創新和適應才得以存活至今。同樣地，淡馬錫之所以能在此次疫情爆發時執行更為適切的管理體系、測溫系統與追蹤接觸史，也是因為他們有處理SARS、H1N1、MERS的經驗。
 
這些企業還有項饒富趣味的特色，就是他們往往擁有更加正面且長遠的人生觀，將危機視為暫時性的狀態。他們也培養出自信和靈活性，面對各種狀況都能無所畏懼，應付自如。因此，他們具有韌性，以及化危機為轉機的信心，能將短期計畫輕易轉換為長期計畫，加以實行，創造利潤。
 
達越VAC是很好的例子。他們於疫情爆發時收購其他企業，擴充自身持有平台，站穩了文化潮流引導者的地位，掌握進一步發展媒體事業的機會。
 
家族企業之所以能承受市場波動，在風險警示與管理方面也有較佳的表現，其中原因之一是態度保守。大多數亞洲家族企業都會限制事業規模（的過度擴大），作為自我防衛機制，抵禦外部衝擊。
 
他們在景氣好時，也會確保手頭現金與資產充裕，絕不增加借款；他們將不景氣視為執行合併、收購和整合等既有事業策略的良機。樂天集團就是如此，他們的網購應用程式LotteOn原本計畫花2年開發，但疫情使韓國的網購需求急劇增長，加速了業務發展。富邦銀行也有類似情況，他們利用電信事業這棵「搖錢樹」，成功推動了B2C業務，如momo（信用卡）的成長。
 
差點忘了提最重要的一點，支撐這些極強韌性的關鍵因子，是企業對員工的堅貞。企業在景氣好的時候，從不過度招聘人才，因此在不景氣時也不需要大量裁員。多年以來，員工的忠誠度一直是企業成長的基石，而這在很多情況下也為企業帶來優勢。
 
溢達集團、佑瑪集團和阿雅拉集團都明確表現出維護員工的立場。即使如聯想這種創辦人所稱「沒有家族的家族企業」，也有將員工視同家人對待的機制與保障。

3）回饋社會
 
亞洲家族企業最常見的特質，莫過於參與慈善活動。事實上，發起慈善活動也是家族企業在危機下表現出的明顯特徵之一。根據我們的調查，所有企業都慷慨地奉獻他們所處的社會，無一例外。實際上，有些人的慷慨甚至無遠弗屆。
 
聯想就是其中之一。柳傳志董事長捐贈了大量電腦和電子學習資源給中國湖北省的弱勢族群，這項善行很快就經由公司內部擴及全球。新加坡國營企業淡馬錫也積極投入和資助多項研究和醫療項目，為對抗病毒做出全球性的努力。在此期間，公司高層自主減薪，成為新加坡的善行先驅，而這些先驅行動肯定會留下深遠的影響。
 
在亞洲，捐贈行為的背後是淵遠流長且根深柢固的儒家和佛教文化，亞洲家族企業非常推崇這項傳統，也將其視為跨世代保護家族遺產的方法。家族成員積極參與慈善活動，既可以大大造福社會，又有助於促進家族內部和諧。而他們之所以能實現此點，也有賴多年來建立的健全財務能力。實際上，阿雅拉、溢達和佑瑪至今在環保、女性賦權與濟貧等重大社會問題上的貢獻，遠遠超乎此次新冠疫情下的付出。
 
【摘錄4】_第3章 經營危機與家族企業
 
第7節 1. 不追求短期利益
 
危機當前，經營者不得避戰（金川, 2011），也正是這種時刻才能發揮企業日累月積的真正價值。2020年初新冠疫情爆發時，國外媒體盛讚日本歷史悠久的家族企業，《紐約時報》（The New York Times）刊登了一篇頭條：〈經歷戰爭、瘟疫和王朝變遷：日本千年老鋪的成功祕訣〉。該文章強調，企業長期生存的重要因素包含對傳統和安全的重視，不以自身短期利益為優先的警惕，以及對前人教誨的敬重。
 
在這篇文章刊出之前，我接受了長達2.5小時的採訪，談論日本家族企業在社會經濟中的重要性、悠久的歷史與教訓，乃至於經營理念。《紐約時報》也配合他們獨家採訪的長壽企業案例，編撰了這篇報導。
 
報導開頭就放了一張與版面同寬的照片，拍的是京都市北區今宮神社內的茶屋「一文字屋和輔」。這間長保二年（西元1000年）創業的茶屋簡稱「一和」，現由第25代女將長谷川奈生繼續堅守傳統。一和茶屋發祥於平安時代中期，即紫式部撰寫《源氏物語》的年代，至今已延續千逾年，歷史色彩濃厚，現已登錄為日本景觀重要建造物。

第25代女將以竹籤精心串起拇指大小的麻糬，並用炭火烘烤而成的烤麻糬，是京都知名的和菓子之一，傳說吃了能免除疾病侵擾。烤麻糬的做法都是代代口傳心授，一家血脈守護這份味道超過千年。做法看似簡單，其實有其學問，據說熟悉串籤得花上3年，掌握火侯則要花上10年。好比說，在女主人的巧手下，即使採直火烘烤，竹籤也不會燒焦。而且無論是麻糬或自製的味噌醬汁都不含任何防腐劑，全是有機、無添加的安全天然食品。
 
長谷川家族在二戰之前擁有田地，每逢戰亂或飢荒，他們也持續為民付出。此外，根據傳說，長谷川家族在室町時代持續了約11年的應仁之亂（應仁元年至文明9年）期間，也持續發放麻糬給大眾。現在他們也與今宮神社結下深厚的關係，今宮祭神轎用的供品，就是長谷川家族蒸製的糯米。
 
今宮神社原本就是專司祛病的神社。平安時代，京都瘟疫頻傳，據傳今宮神社便是長保3年（1001年）洛中爆發瘟疫時，民眾奉疫神的啟示而創建來祭祀、祈求神明鎮壓疫病的神社。烤麻糬的起源，便是源自祭典後人們撤下供奉的麻糬，串在竹籤上烤過後、供參拜者食用的習慣；竹籤也是用神社注連繩上的竹子製成。另外，由於茶聖千利休過去也在茶會上使用一和的烤麻糬，因此一和附近也有與千利休頗具淵源的大德寺，每月28日的利休忌日，都有千家的人員前來參拜。
 
長谷川奈生與其兄弟、堂妹，自幼便在祖父母（第23代）的口述下學習烤麻糬的技術。每逢繁忙的正月時節，便會一家大小全員出動，一起串麻糬。等到她到了開始思考事業繼承的年紀時，才意識到這麼做其實是為了以防萬一，確保所有人都有能力繼承家業；這正是長壽企業獨特的風險管理方式之一。10年前，她從生病的母親手上繼承了女將的身分，第25代當家則由長谷川奈生的兄長，長谷川檢一擔任。
 
他們既不增加產品種類，不在客流量更多的市區開設分店，也不開放訂購；可以外帶，但烤麻糬本身建議當天食用完畢。他們沒有任何成長策略，對多元客戶需求也沒興趣。他們為何不採取經營學教科書上的方法，增加產品種類、在繁華地段開設分店？

第25代當家解釋道：「因為我們希望傳承麻糬的意涵。」他們優先考量如何窮極本質，拒絕有礙此舉的數量擴張。以結果論而言，這成了最佳的風險應對策略，也是其千年來屹立不搖的祕訣。