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商品簡介
作者簡介
目次
書摘/試閱
商品簡介
本書深入探討了OKR（目標與關鍵結果）在現代企業中的應用。從基礎概念到具體實施，幫助讀者理解和運用OKR來提升組織績效。透過各章節的練習與實例，讀者將學會如何設計、實施和評估OKR，並掌握推動企業文化轉型的策略。此外，書中還包含不同規模企業、遠端團隊等的應用場景，為各類型組織提供了實用的指導。
►從小型初創到大型企業，展示了OKR的廣泛適用性
►提供詳細步驟和實例，幫助企業從零開始實施OKR
►打造支持OKR的企業文化，使組織持續成長和創新
O＝目標 KR＝關鍵結果 OKR＝企業績效up！
▎OKR：引領現代企業變革的強大工具
本書是一本全面探討OKR如何在現代企業中發揮作用的權威書籍。隨著商業環境的快速變遷，企業需要更加靈活和高效的管理方法，而OKR正是應對這一挑戰的利器。書中透過詳細的理論介紹和實際案例，為讀者提供了一個從理解到實施的全方位指南。
▎從概念到實踐：OKR的全景圖
本書首先為讀者提供了OKR的基本概念，包括什麼是目標和關鍵結果，並解釋了如何設計出有效的OKR。OKR不僅僅是一套管理工具，更是一種思維方式，幫助組織聚焦於最重要的工作。作者強調了好的OKR應該具備的特質，並透過練習幫助讀者親自體驗設計OKR的過程；另外也介紹了OKR的初步分類，幫助讀者理解不同類型OKR的應用場景和效果。
▎OKR的實施：從小組到全公司
在理解了OKR的基本概念後，本書進一步探討了如何在企業內部組建OKR專案組。成功的OKR實施需要一個專門的設計小組來確保目標的合理設計和實施。書中詳細描述了組建小組的步驟和注意事項，並提供了實際操作中的練習。此外，書中還介紹了如何選擇一個試點族群進行初步實施，透過試點的成功經驗推廣到整個公司，這是一個循序漸進的過程，能夠有效降低實施風險。
▎設定和追蹤：OKR的運行週期
為了確保OKR的有效運行，設定適當的OKR週期是至關重要的。本書詳細介紹了常見的OKR週期，從季度到年度的不同設置，並提供了具體的設定日期和操作指引。除了設定週期，OKR的追蹤和回饋機制也是成功的關鍵。書中提供了如何開展OKR追蹤會議和簽到會議的具體建議，幫助企業保持恆久的目標關注和調整。
▎多樣化的應用場景：OKR的廣泛適用性
OKR不僅適用於大公司，同樣也適用於微型企業、遠端團隊、政府機構和非營利組織。書中列舉了許多不同類型的組織如何運用OKR來提升績效的真實案例。無論是推動創新、數位化轉型還是促進職業發展，OKR都展示出了其強大的適應性和推動力。這些案例為不同背景和需求的讀者提供了豐富的參考和啟示。
▎文化與未來：打造成功的OKR環境
成功的OKR實施不僅僅是技術和工具的運用，更需要企業文化的支持。作者最後探討了如何打造一個支持OKR的企業文化，從領導層的支持到員工的積極參與，這些都對OKR的成功至關重要。面向未來的OKR發展，本書展望了OKR在未來勞動力中的應用，顯示出OKR作為管理工具的持久生命力。
►從小型初創到大型企業，展示了OKR的廣泛適用性
►提供詳細步驟和實例，幫助企業從零開始實施OKR
►打造支持OKR的企業文化，使組織持續成長和創新
O＝目標 KR＝關鍵結果 OKR＝企業績效up！
▎OKR：引領現代企業變革的強大工具
本書是一本全面探討OKR如何在現代企業中發揮作用的權威書籍。隨著商業環境的快速變遷，企業需要更加靈活和高效的管理方法，而OKR正是應對這一挑戰的利器。書中透過詳細的理論介紹和實際案例，為讀者提供了一個從理解到實施的全方位指南。
▎從概念到實踐：OKR的全景圖
本書首先為讀者提供了OKR的基本概念，包括什麼是目標和關鍵結果，並解釋了如何設計出有效的OKR。OKR不僅僅是一套管理工具，更是一種思維方式，幫助組織聚焦於最重要的工作。作者強調了好的OKR應該具備的特質，並透過練習幫助讀者親自體驗設計OKR的過程；另外也介紹了OKR的初步分類，幫助讀者理解不同類型OKR的應用場景和效果。
▎OKR的實施：從小組到全公司
在理解了OKR的基本概念後，本書進一步探討了如何在企業內部組建OKR專案組。成功的OKR實施需要一個專門的設計小組來確保目標的合理設計和實施。書中詳細描述了組建小組的步驟和注意事項，並提供了實際操作中的練習。此外，書中還介紹了如何選擇一個試點族群進行初步實施，透過試點的成功經驗推廣到整個公司，這是一個循序漸進的過程，能夠有效降低實施風險。
▎設定和追蹤：OKR的運行週期
為了確保OKR的有效運行，設定適當的OKR週期是至關重要的。本書詳細介紹了常見的OKR週期，從季度到年度的不同設置，並提供了具體的設定日期和操作指引。除了設定週期，OKR的追蹤和回饋機制也是成功的關鍵。書中提供了如何開展OKR追蹤會議和簽到會議的具體建議，幫助企業保持恆久的目標關注和調整。
▎多樣化的應用場景：OKR的廣泛適用性
OKR不僅適用於大公司，同樣也適用於微型企業、遠端團隊、政府機構和非營利組織。書中列舉了許多不同類型的組織如何運用OKR來提升績效的真實案例。無論是推動創新、數位化轉型還是促進職業發展，OKR都展示出了其強大的適應性和推動力。這些案例為不同背景和需求的讀者提供了豐富的參考和啟示。
▎文化與未來：打造成功的OKR環境
成功的OKR實施不僅僅是技術和工具的運用，更需要企業文化的支持。作者最後探討了如何打造一個支持OKR的企業文化，從領導層的支持到員工的積極參與，這些都對OKR的成功至關重要。面向未來的OKR發展，本書展望了OKR在未來勞動力中的應用，顯示出OKR作為管理工具的持久生命力。
作者簡介
楊全紅，經濟學學士。資深人資專員，從事企業內部管理和外部管理顧問工作二十餘年，是薪酬福利、人員分配、績效與激勵、併購整合等各個領域的專家。
目次
前言
第一章 為什麼要採用OKR
1.1 時代呼喚OKR
1.2 OKR帶來的超能力
1.3 練習：篩選並聚焦OKR的目的
第二章 OKR的基本概念
2.1 O和KR分別代表什麼
2.2 什麼是好的OKR
2.3 練習：試著寫自己的OKR
2.4 OKR的初步分類
第三章 組成OKR專案組
3.1 為什麼要有OKR設計小組
3.2 練習：建立你的OKR設計小組
3.3 為什麼要任命OKR實施大師
第四章 選擇一個試點族群
4.1 為什麼要選擇一個試點族群
4.2 選擇試點族群的兩種方式
4.3 練習：選擇你的試點族群
第五章 設定基本規則
5.1 公司vs團隊vs個人
5.2 目標數量
5.3 關鍵結果的數量
5.4 練習：設定適合你公司的基本規則
5.5 案例分享：部落格產品的7個目標
第六章 設定OKR週期
6.1 常見的OKR週期
6.2 設定週期的具體日期
6.3 練習：設定你的OKR週期
6.4 OKR追蹤會議節奏
6.5 練習：設定OKR「簽到」會議節奏
第七章 設置OKR的三種方法
7.1 設置OKR的三種方法
7.2 「自上而下」與「自下而上」的結合
7.3 練習：決定適合你的設計方法
7.4 案例分享：Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
第八章 OKR的推廣和溝通
8.1 OKR的溝通準備
8.2 如何第一次推出OKR
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR
8.4 練習：起草你的OKR溝通計畫
第九章 設計公司層面的目標
9.1 公司層面的目標從哪裡來
9.2 使命與願景的定義與樣例
9.3 寫下你的第一個目標
9.4 深入思考：連接目的和利潤
9.5 公司層面季度目標
9.6 練習：起草並完善你的公司目標
第十章 設計公司層面的關鍵結果
10.1 關鍵結果的科學
10.2 OKR指標：使命與執行之間的橋梁
10.3 OKR裡的「俄羅斯套娃」
10.4 OKR並非「一切照舊」
10.5 練習：規劃你的公司層面OKR
第十一章 不同類別OKR之間的平衡
11.1 投入型vs產出型vs結果型
11.2 承諾型vs期望型vs學習型
11.3 數量型與品質型的OKR
11.4 領先型與滯後型OKR
11.5 保持、遞增和跳躍
11.6 OKR應該持續多久
第十二章 設計個人層面的OKR
12.1 個人層面的OKR的設計要求和流程
12.2 個人層面的OKR從哪裡來
12.3 初步設計個人層面的OKR
12.4 參照樣例庫設計個人層面的OKR
12.5 練習：起草所有職位的OKR
第十三章 OKR的協調對齊
13.1 組織中的目標一致性
13.2 自上而下分解的OKR
13.3 自下而上分解的OKR
13.4 各種方式的組合
13.5 練習：協調對齊
第十四章 設計中的常見錯誤自查與糾正
14.1 目標太多
14.2 量化目標
14.3 關鍵結果沒有量化
14.4 將日常工作設為OKRs
14.5 待辦事項清單作為OKR
14.6 不區分承諾的和期望的OKR
14.7 不切實際的願望性OKR
14.8 無所謂的OKR
第十五章 OKR管理工具
15.1 選定OKR記錄工具
15.2 有哪些免費的OKR管理工具可以選擇
15.3 有哪些付費的OKR管理工具可以選擇
第十六章 OKR的口頭演示準備
16.1 為什麼需要演示準備
16.2 案例分享：OKR演講實錄
16.3 演示注意事項
16.4 練習：準備你在會議上的OKR口頭演示
第十七章 OKR的會議準備
17.1 定期的OKR會議種類
17.2 如何開OKR追蹤會議
17.3 如何開OKR規劃會議
17.4 練習：準備你的OKR會議
第十八章 OKR的評分
18.1 評分評級系統的設定
18.2 如何給你的OKR評分
18.3 案例分享：部落格產品負責人的OKR評分
18.4 OKR未達標部分的處理
18.5 練習：設計你的OKR評分系統
第十九章 如何給予回饋
19.1 如何給員工回饋
19.2 如何給同儕回饋
第二十章 OKR的適用場景
20.1 OKR是否適用於微型企業
20.2 OKR是否適用於大型組織
20.3 OKR如何幫助遠端團隊
20.4 OKR如何推動創新
20.5 OKR如何幫助政府數位化轉型
20.6 OKR是否適用於非盈利組織（NGO）
20.7 利用OKRs促進職業發展
20.8 OKR如何幫助多元化和包容性
20.9 OKR如何幫助銷售團隊
20.10 OKR與KPI各自的優勢
第二十一章 打造OKR文化
21.1 成功的OKR文化的基礎是什麼
21.2 如何用OKR說不
21.3 沙袋現象：故意壓低承諾並超額交付
21.4 OKR實施中途突遇首要任務轉變
21.5 截止日期本身是好的目標嗎
21.6 OKR結束微觀管理
21.7 為什麼我們不能每週為OKR評分
21.8 如何獲得團隊的支持來做OKR
21.9 如何鼓勵領導者採用和使用OKR
第二十二章 OKR實施的真實故事
22.1 SciNote公司把OKR與策略思想結合
22.2 Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
22.3 Stitch Fix如何完成重心的改變
22.4 OKR和員工注意力經濟
22.5 使用OKR尋找神奇指標
22.6 設計師的OKR：輕鬆旋轉
22.7 Beam如何創建對齊一致的OKR
第二十三章 面向未來的OKR
23.1 使用OKR建立未來的勞動力
23.2 OKR之旅才剛剛開始
附錄一 OKR術語表
附錄二 常見職位OKR樣例庫
第一章 為什麼要採用OKR
1.1 時代呼喚OKR
1.2 OKR帶來的超能力
1.3 練習：篩選並聚焦OKR的目的
第二章 OKR的基本概念
2.1 O和KR分別代表什麼
2.2 什麼是好的OKR
2.3 練習：試著寫自己的OKR
2.4 OKR的初步分類
第三章 組成OKR專案組
3.1 為什麼要有OKR設計小組
3.2 練習：建立你的OKR設計小組
3.3 為什麼要任命OKR實施大師
第四章 選擇一個試點族群
4.1 為什麼要選擇一個試點族群
4.2 選擇試點族群的兩種方式
4.3 練習：選擇你的試點族群
第五章 設定基本規則
5.1 公司vs團隊vs個人
5.2 目標數量
5.3 關鍵結果的數量
5.4 練習：設定適合你公司的基本規則
5.5 案例分享：部落格產品的7個目標
第六章 設定OKR週期
6.1 常見的OKR週期
6.2 設定週期的具體日期
6.3 練習：設定你的OKR週期
6.4 OKR追蹤會議節奏
6.5 練習：設定OKR「簽到」會議節奏
第七章 設置OKR的三種方法
7.1 設置OKR的三種方法
7.2 「自上而下」與「自下而上」的結合
7.3 練習：決定適合你的設計方法
7.4 案例分享：Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
第八章 OKR的推廣和溝通
8.1 OKR的溝通準備
8.2 如何第一次推出OKR
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR
8.4 練習：起草你的OKR溝通計畫
第九章 設計公司層面的目標
9.1 公司層面的目標從哪裡來
9.2 使命與願景的定義與樣例
9.3 寫下你的第一個目標
9.4 深入思考：連接目的和利潤
9.5 公司層面季度目標
9.6 練習：起草並完善你的公司目標
第十章 設計公司層面的關鍵結果
10.1 關鍵結果的科學
10.2 OKR指標：使命與執行之間的橋梁
10.3 OKR裡的「俄羅斯套娃」
10.4 OKR並非「一切照舊」
10.5 練習：規劃你的公司層面OKR
第十一章 不同類別OKR之間的平衡
11.1 投入型vs產出型vs結果型
11.2 承諾型vs期望型vs學習型
11.3 數量型與品質型的OKR
11.4 領先型與滯後型OKR
11.5 保持、遞增和跳躍
11.6 OKR應該持續多久
第十二章 設計個人層面的OKR
12.1 個人層面的OKR的設計要求和流程
12.2 個人層面的OKR從哪裡來
12.3 初步設計個人層面的OKR
12.4 參照樣例庫設計個人層面的OKR
12.5 練習：起草所有職位的OKR
第十三章 OKR的協調對齊
13.1 組織中的目標一致性
13.2 自上而下分解的OKR
13.3 自下而上分解的OKR
13.4 各種方式的組合
13.5 練習：協調對齊
第十四章 設計中的常見錯誤自查與糾正
14.1 目標太多
14.2 量化目標
14.3 關鍵結果沒有量化
14.4 將日常工作設為OKRs
14.5 待辦事項清單作為OKR
14.6 不區分承諾的和期望的OKR
14.7 不切實際的願望性OKR
14.8 無所謂的OKR
第十五章 OKR管理工具
15.1 選定OKR記錄工具
15.2 有哪些免費的OKR管理工具可以選擇
15.3 有哪些付費的OKR管理工具可以選擇
第十六章 OKR的口頭演示準備
16.1 為什麼需要演示準備
16.2 案例分享：OKR演講實錄
16.3 演示注意事項
16.4 練習：準備你在會議上的OKR口頭演示
第十七章 OKR的會議準備
17.1 定期的OKR會議種類
17.2 如何開OKR追蹤會議
17.3 如何開OKR規劃會議
17.4 練習：準備你的OKR會議
第十八章 OKR的評分
18.1 評分評級系統的設定
18.2 如何給你的OKR評分
18.3 案例分享：部落格產品負責人的OKR評分
18.4 OKR未達標部分的處理
18.5 練習：設計你的OKR評分系統
第十九章 如何給予回饋
19.1 如何給員工回饋
19.2 如何給同儕回饋
第二十章 OKR的適用場景
20.1 OKR是否適用於微型企業
20.2 OKR是否適用於大型組織
20.3 OKR如何幫助遠端團隊
20.4 OKR如何推動創新
20.5 OKR如何幫助政府數位化轉型
20.6 OKR是否適用於非盈利組織（NGO）
20.7 利用OKRs促進職業發展
20.8 OKR如何幫助多元化和包容性
20.9 OKR如何幫助銷售團隊
20.10 OKR與KPI各自的優勢
第二十一章 打造OKR文化
21.1 成功的OKR文化的基礎是什麼
21.2 如何用OKR說不
21.3 沙袋現象：故意壓低承諾並超額交付
21.4 OKR實施中途突遇首要任務轉變
21.5 截止日期本身是好的目標嗎
21.6 OKR結束微觀管理
21.7 為什麼我們不能每週為OKR評分
21.8 如何獲得團隊的支持來做OKR
21.9 如何鼓勵領導者採用和使用OKR
第二十二章 OKR實施的真實故事
22.1 SciNote公司把OKR與策略思想結合
22.2 Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
22.3 Stitch Fix如何完成重心的改變
22.4 OKR和員工注意力經濟
22.5 使用OKR尋找神奇指標
22.6 設計師的OKR：輕鬆旋轉
22.7 Beam如何創建對齊一致的OKR
第二十三章 面向未來的OKR
23.1 使用OKR建立未來的勞動力
23.2 OKR之旅才剛剛開始
附錄一 OKR術語表
附錄二 常見職位OKR樣例庫
書摘/試閱
第八章 OKR的推廣和溝通
8.1 OKR的溝通準備
每個員工都需要清晰了解，整個OKR流程，這個季度的三個月裡，每個里程碑，每個人需要做什麼。但是又不能過度溝通，資訊的狂轟亂炸會帶來員工反感。因此，非常有必要做一個溝通計畫：
誰？
什麼時候？
傳達哪些資訊？
給哪些受眾？
採用什麼媒介傳達？
溝通頻率？
雖然推廣和溝通是極其個性化的事情，每家公司甚至不同員工的接受性不同，但是仍然有些共性。很多成功推出OKR的公司總結出以下最佳實踐，希望能對你有所啟發。
8.2 如何第一次推出OKR？
一旦你確定了公司的目的並聚焦OKR的某一種「超能力」，就有很多方法和選擇來推出OKR。一些公司和組織可能會在一個月的時間內將框架在整個組織內生效，而另一些則認為執行漸進式的推廣更好，他們會在一個團隊內試行OKR方法，然後再在整個組織內實施。
在這兩種情況下，在工作環境中推進任何事情都需要領導團隊的承諾。因此，在整個組織實施OKR之前，還有什麼團隊比領導團隊更適合進行試點呢？正如約翰．杜爾在《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）一書中所說：「除了專注，承諾是我們第一種超能力的核心要素。在實施OKR的過程中，領導者必須公開承諾他們的目標並保持堅定不移。」在領導單位中的高層OKR，可以讓組織的決策者在要求其他團隊做同樣的目標設定之前，建立起理解OKR的基礎。
然而，即使你不是領導者或執行團隊的一部分，你也可以從特定部門或團隊開始建立並設定OKR。在團隊中引入並最終試行OKR時，以下幾點至關重要：
第一，清楚而全面地介紹這個框架，並分享其他公司使用OKR的成功案例。不僅要傳達全公司OKR框架的好處，還要包括它將如何具體滿足你團隊的獨特需求和挑戰。
第二，一開始少制定幾個目標，有3～5個關鍵結果。約翰．杜爾在《OKR：做最重要的事》一書中寫道：「我們必須意識到——並在意識到的基礎上採取行動——如果我們試圖關注所有的事情，我們就什麼都不關注。」優先性和簡單性是目標和關鍵結果框架的核心。儘管在面對許多需要實現的目標和挑戰時，這可能是一個嚴格的優先排序過程，但OKR過程將幫助領導者更好地將注意力和資源導向對公司目標具有最大影響潛力的最佳解。
第三，你要決定如何將OKR在團隊或組織中層層推進。由於目標管理的方法有很多，所以提前計畫並想出框架實施計畫是很重要的。考慮到你組織的結構、需求和挑戰，你可以問自己以下問題：
OKR是按季度還是按年度來審查？
當我們採用了OKR，是否會有組織、部門和個人團隊成員的三個層次，還是只有一個組織範圍內的層次，每個人都要遵循？
第四，利用現成的海量OKR資源。目標設定和在整個組織中推廣一個框架並不是一件小事，但你的團隊並不是唯一想獲得OKR成功的。有一些資源可以幫助指導你的OKR實施過程。例如：本書會配合若干次直播，介紹如何解決常見的挑戰和問題，比如實施多少個OKR層以及評定和評估OKR的最佳方法。此外，許多公司和組織利用免費工具和付費軟體來更好地進行OKR追蹤。
◆實例
如前所述，有幾種策略可以試行OKR。考慮到你組織的目標和規模，當務之急是探索什麼方法對你的團隊最有效。以下是幾個真實例子，說明不同組織是如何試行OKR的：
MASS設計集團首先在他們的營運部門試行OKR，然後在第二年將其推廣到組織的其他部門。這使得該團隊能夠確定挑戰和好處是什麼，並在制定目標時在其最高級團隊成員中建立起對該框架的擁護。
青年投資論壇的Thaddeus Ferber在他領導的小型政策團隊中試行了OKRs，作為確定目標優先次序和更好地衡量影響的一種方式。論壇的領導團隊對這個過程的結果印象深刻，決定在第二年實施公司的OKR。
除了將目標和關鍵結果納入每一次定期會議，無論是一對一還是團隊會議， Possible Health和尼泊爾的Nyaya Health都利用了Asana等定製軟體工具來幫助管理他們的流程。該框架最終被推廣到他們的營運、臨床、共用服務和社區團隊。
◆擁有一個OKR宣導者
無論你的推廣策略如何，擁有一個宣導者是關鍵。由於人們通常對組織變革持懷疑態度和不情願的態度，試點是建立宣導者的一個好方法。為了將來的參考，一定要不斷注意你的實施中的成功領域和薄弱環節，以便成為其他團隊的最佳資源。這個宣導者可以是你，也可以是你任命的設計小組或者OKR實施大師。
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR？
在採用目標和關鍵結果時，精心策劃的推出至關重要。一旦做錯了，整個過程會給員工留下不好的印象。做對了，它可以為公司各級的OKR帶來興奮、員工敬業度和信心。
OKR方法是一個簡單而強大的目標管理系統，它使組織保持專注、一致並致力於實現其最雄心勃勃的目標。透過透明地定義組織的延伸目標以及實現這些目標所需的步驟，OKR向所有員工明確他們的工作如何與公司目標相連繫。然而，簡單並不意味著容易。為了使OKR真正為你的組織工作，推出OKR需要深思熟慮和持續的承諾。
實現成功部署的最大因素之一是速度。最好在一個季度內在全公司範圍內推出它們嗎？還是先與領導團隊一起試用幾個季度，然後再將它們分解到組織的其他部分會更好？答案取決於你的公司。
沒有絕對正確的方法來推出OKR，但是，本常見問題解答將概述一些可以幫助你的團隊取得成功的指南。
8.3.1 這是一場馬拉松，而不是短跑衝刺
OKR推出的主要目標不是讓公司中的大多數人盡快使用OKR。目標是提高卓越營運——為你的團隊建立最佳基礎以透過OKR取得成功是第一步，也是最關鍵的一步。將它們推出多遠和多快是以後的考慮。
誠實地看看你的公司，看看它在哪裡，目前走到哪一步了？
你的公司是否已經擁有資源和結構來定期設置、分發、追蹤和審查OKR？你的團隊正在編寫高品質的OKR嗎？如果是這樣，你可能是少數可以從頭到尾開始使用OKR的組織之一。
如果不是，則可能值得採用更漸進的方法，以適應你的團隊可以實際處理的部署速度。同樣，逐步推出OKR的速度取決於你的公司。
如果這是你第一次實施結構化的目標追蹤流程，或者你對自己的OKR寫作能力還沒有信心，那麼從一個較小的團隊開始，提高你制定清晰的全公司目標的技能，然後進行擴展可能是有意義的實踐。在早期階段，品質會比絕對速度產生更好的結果。
全公司範圍的OKR是最好的起點。它們完全由領導團隊設定，並圍繞公司的高層目標提供重點和一致性。讓領導團隊看到精心設計的OKR的影響以及圍繞它們進行有意義的對話將產生連鎖反應，並有助於為未來的推出創造動力。
經過幾個週期後，隨著公司習慣了OKR，OKR擴展到部門、團隊和個人層面。
對於像車庫裡的初創公司這樣的小公司來說，暫時只遵守公司範圍的OKR可能更有意義。員工少於10人的公司不一定需要個人OKR（團隊OKR和個人OKR之間取一即可）。
8.3.2 一個忠於承諾的領導團隊至關重要
無論你選擇以何種速度推出它們，一個忠誠的領導團隊對於採用和設置OKR至關重要。
在《OKR：做最重要的事》中，約翰．杜爾寫道，「正如價值觀不能透過備忘錄傳遞一樣，結構化的目標設定不會透過法令扎根。OKR需要領導層在言行上做出公開承諾。」
OKR是一項集體承諾。這是領導團隊必須以身作則的地方。如果公司的領導者把OKR當作事後的想法，你就不能指望組織認真對待OKR。
OKR需要在組織中占有突出地位。需要分配適當的時間和資源來制定正確的OKR，使其在整個公司範圍內可見，並對其進行追蹤。
在軟體實驗平臺優化（Optimizely），他們指定了一個「OKR牧羊人」，他為公司中想要獲得OKR回饋的任何人提供辦公時間。線上學習平臺技能分享（Skillshare）在其規劃過程中包含一個協調步驟，以確保公司範圍內的OKR與自下而上的OKR保持一致。非營利組織可能提供「相當多的指導」。
「我們必須坐下來展示這個系統如何增加價值——我們必須讓它成為現實。」Possible Health的尼泊爾營運長戈拉夫．蒂瓦里（Gaurav Tiwari）說。
有無數種方式來證明承諾，但最終員工必須看到OKR會繼續存在並且它們有效。在每次會議的頂部查看它們，讓它們在網路上和辦公室周圍可見。需要承認早期的成功故事以及吸取的經驗教訓。隨著員工對框架越來越熟悉，將目標設定為OKR應該成為第二天性。
「不斷重複這條資訊，直到你自己聽膩了為止。」約翰．杜爾建議道。
直覺（Intuit）前資訊長 Atticus Tysen 在公司內逐步推出OKR時應用了約翰．杜爾的建議，使它們在整個過程中高度可見。在2017 年目標峰會上，他說：「我認為最重要的事情之一是領導層是否真的在使用它並在日常對話中使用它。在我所有的會議中，我都會展示我的OKR並讓人們對其進行評論。」
無論你選擇採取何種步調，成功的推出都需要出色的OKR、有意義的對話和反覆練習。
8.1 OKR的溝通準備
每個員工都需要清晰了解，整個OKR流程，這個季度的三個月裡，每個里程碑，每個人需要做什麼。但是又不能過度溝通，資訊的狂轟亂炸會帶來員工反感。因此，非常有必要做一個溝通計畫：
誰？
什麼時候？
傳達哪些資訊？
給哪些受眾？
採用什麼媒介傳達？
溝通頻率？
雖然推廣和溝通是極其個性化的事情，每家公司甚至不同員工的接受性不同，但是仍然有些共性。很多成功推出OKR的公司總結出以下最佳實踐，希望能對你有所啟發。
8.2 如何第一次推出OKR？
一旦你確定了公司的目的並聚焦OKR的某一種「超能力」，就有很多方法和選擇來推出OKR。一些公司和組織可能會在一個月的時間內將框架在整個組織內生效，而另一些則認為執行漸進式的推廣更好，他們會在一個團隊內試行OKR方法，然後再在整個組織內實施。
在這兩種情況下，在工作環境中推進任何事情都需要領導團隊的承諾。因此，在整個組織實施OKR之前，還有什麼團隊比領導團隊更適合進行試點呢？正如約翰．杜爾在《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）一書中所說：「除了專注，承諾是我們第一種超能力的核心要素。在實施OKR的過程中，領導者必須公開承諾他們的目標並保持堅定不移。」在領導單位中的高層OKR，可以讓組織的決策者在要求其他團隊做同樣的目標設定之前，建立起理解OKR的基礎。
然而，即使你不是領導者或執行團隊的一部分，你也可以從特定部門或團隊開始建立並設定OKR。在團隊中引入並最終試行OKR時，以下幾點至關重要：
第一，清楚而全面地介紹這個框架，並分享其他公司使用OKR的成功案例。不僅要傳達全公司OKR框架的好處，還要包括它將如何具體滿足你團隊的獨特需求和挑戰。
第二，一開始少制定幾個目標，有3～5個關鍵結果。約翰．杜爾在《OKR：做最重要的事》一書中寫道：「我們必須意識到——並在意識到的基礎上採取行動——如果我們試圖關注所有的事情，我們就什麼都不關注。」優先性和簡單性是目標和關鍵結果框架的核心。儘管在面對許多需要實現的目標和挑戰時，這可能是一個嚴格的優先排序過程，但OKR過程將幫助領導者更好地將注意力和資源導向對公司目標具有最大影響潛力的最佳解。
第三，你要決定如何將OKR在團隊或組織中層層推進。由於目標管理的方法有很多，所以提前計畫並想出框架實施計畫是很重要的。考慮到你組織的結構、需求和挑戰，你可以問自己以下問題：
OKR是按季度還是按年度來審查？
當我們採用了OKR，是否會有組織、部門和個人團隊成員的三個層次，還是只有一個組織範圍內的層次，每個人都要遵循？
第四，利用現成的海量OKR資源。目標設定和在整個組織中推廣一個框架並不是一件小事，但你的團隊並不是唯一想獲得OKR成功的。有一些資源可以幫助指導你的OKR實施過程。例如：本書會配合若干次直播，介紹如何解決常見的挑戰和問題，比如實施多少個OKR層以及評定和評估OKR的最佳方法。此外，許多公司和組織利用免費工具和付費軟體來更好地進行OKR追蹤。
◆實例
如前所述，有幾種策略可以試行OKR。考慮到你組織的目標和規模，當務之急是探索什麼方法對你的團隊最有效。以下是幾個真實例子，說明不同組織是如何試行OKR的：
MASS設計集團首先在他們的營運部門試行OKR，然後在第二年將其推廣到組織的其他部門。這使得該團隊能夠確定挑戰和好處是什麼，並在制定目標時在其最高級團隊成員中建立起對該框架的擁護。
青年投資論壇的Thaddeus Ferber在他領導的小型政策團隊中試行了OKRs，作為確定目標優先次序和更好地衡量影響的一種方式。論壇的領導團隊對這個過程的結果印象深刻，決定在第二年實施公司的OKR。
除了將目標和關鍵結果納入每一次定期會議，無論是一對一還是團隊會議， Possible Health和尼泊爾的Nyaya Health都利用了Asana等定製軟體工具來幫助管理他們的流程。該框架最終被推廣到他們的營運、臨床、共用服務和社區團隊。
◆擁有一個OKR宣導者
無論你的推廣策略如何，擁有一個宣導者是關鍵。由於人們通常對組織變革持懷疑態度和不情願的態度，試點是建立宣導者的一個好方法。為了將來的參考，一定要不斷注意你的實施中的成功領域和薄弱環節，以便成為其他團隊的最佳資源。這個宣導者可以是你，也可以是你任命的設計小組或者OKR實施大師。
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR？
在採用目標和關鍵結果時，精心策劃的推出至關重要。一旦做錯了，整個過程會給員工留下不好的印象。做對了，它可以為公司各級的OKR帶來興奮、員工敬業度和信心。
OKR方法是一個簡單而強大的目標管理系統，它使組織保持專注、一致並致力於實現其最雄心勃勃的目標。透過透明地定義組織的延伸目標以及實現這些目標所需的步驟，OKR向所有員工明確他們的工作如何與公司目標相連繫。然而，簡單並不意味著容易。為了使OKR真正為你的組織工作，推出OKR需要深思熟慮和持續的承諾。
實現成功部署的最大因素之一是速度。最好在一個季度內在全公司範圍內推出它們嗎？還是先與領導團隊一起試用幾個季度，然後再將它們分解到組織的其他部分會更好？答案取決於你的公司。
沒有絕對正確的方法來推出OKR，但是，本常見問題解答將概述一些可以幫助你的團隊取得成功的指南。
8.3.1 這是一場馬拉松，而不是短跑衝刺
OKR推出的主要目標不是讓公司中的大多數人盡快使用OKR。目標是提高卓越營運——為你的團隊建立最佳基礎以透過OKR取得成功是第一步，也是最關鍵的一步。將它們推出多遠和多快是以後的考慮。
誠實地看看你的公司，看看它在哪裡，目前走到哪一步了？
你的公司是否已經擁有資源和結構來定期設置、分發、追蹤和審查OKR？你的團隊正在編寫高品質的OKR嗎？如果是這樣，你可能是少數可以從頭到尾開始使用OKR的組織之一。
如果不是，則可能值得採用更漸進的方法，以適應你的團隊可以實際處理的部署速度。同樣，逐步推出OKR的速度取決於你的公司。
如果這是你第一次實施結構化的目標追蹤流程，或者你對自己的OKR寫作能力還沒有信心，那麼從一個較小的團隊開始，提高你制定清晰的全公司目標的技能，然後進行擴展可能是有意義的實踐。在早期階段，品質會比絕對速度產生更好的結果。
全公司範圍的OKR是最好的起點。它們完全由領導團隊設定，並圍繞公司的高層目標提供重點和一致性。讓領導團隊看到精心設計的OKR的影響以及圍繞它們進行有意義的對話將產生連鎖反應，並有助於為未來的推出創造動力。
經過幾個週期後，隨著公司習慣了OKR，OKR擴展到部門、團隊和個人層面。
對於像車庫裡的初創公司這樣的小公司來說，暫時只遵守公司範圍的OKR可能更有意義。員工少於10人的公司不一定需要個人OKR（團隊OKR和個人OKR之間取一即可）。
8.3.2 一個忠於承諾的領導團隊至關重要
無論你選擇以何種速度推出它們，一個忠誠的領導團隊對於採用和設置OKR至關重要。
在《OKR：做最重要的事》中，約翰．杜爾寫道，「正如價值觀不能透過備忘錄傳遞一樣，結構化的目標設定不會透過法令扎根。OKR需要領導層在言行上做出公開承諾。」
OKR是一項集體承諾。這是領導團隊必須以身作則的地方。如果公司的領導者把OKR當作事後的想法，你就不能指望組織認真對待OKR。
OKR需要在組織中占有突出地位。需要分配適當的時間和資源來制定正確的OKR，使其在整個公司範圍內可見，並對其進行追蹤。
在軟體實驗平臺優化（Optimizely），他們指定了一個「OKR牧羊人」，他為公司中想要獲得OKR回饋的任何人提供辦公時間。線上學習平臺技能分享（Skillshare）在其規劃過程中包含一個協調步驟，以確保公司範圍內的OKR與自下而上的OKR保持一致。非營利組織可能提供「相當多的指導」。
「我們必須坐下來展示這個系統如何增加價值——我們必須讓它成為現實。」Possible Health的尼泊爾營運長戈拉夫．蒂瓦里（Gaurav Tiwari）說。
有無數種方式來證明承諾，但最終員工必須看到OKR會繼續存在並且它們有效。在每次會議的頂部查看它們，讓它們在網路上和辦公室周圍可見。需要承認早期的成功故事以及吸取的經驗教訓。隨著員工對框架越來越熟悉，將目標設定為OKR應該成為第二天性。
「不斷重複這條資訊，直到你自己聽膩了為止。」約翰．杜爾建議道。
直覺（Intuit）前資訊長 Atticus Tysen 在公司內逐步推出OKR時應用了約翰．杜爾的建議，使它們在整個過程中高度可見。在2017 年目標峰會上，他說：「我認為最重要的事情之一是領導層是否真的在使用它並在日常對話中使用它。在我所有的會議中，我都會展示我的OKR並讓人們對其進行評論。」
無論你選擇採取何種步調，成功的推出都需要出色的OKR、有意義的對話和反覆練習。
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