競爭加倍速：創新致勝

★ 美國亞馬遜５顆星好評！

在全面加速競爭的經濟體系中，唯有持續不斷的創新動能，方可贏得最後的勝利！

本書最大的目的是要幫助你：培育犀利的宏觀識見，靈活抓住稍縱即逝的機會。認識企業進化的實用典範，列舉福特汽車、星光通訊、IBM、英特爾、微軟等企業，面臨種種不利環境的進化之道。分析大型企業或各中小企業之間如何組成聯盟，在面臨危機時脫胎換骨、重登高峰。爭取市場領導地位，採取妥善的策略，以利於不敗之地。

冀望茁壯、發展，以及企業鴻圖大展的念頭，無時無刻都縈繞你我心中。實業家精神的宏揚，是當前大小企業一致關切的課題。在這個快速變遷的經濟環境裡，墨守成規註定要失敗，唯有創新才能夠贏得勝利成功。要創新，通常需要別的組織與你協同進化它們的產品和服務。你必須說服其他人和你一起作夢，與你攜手合作。

協同進化的策略宏觀並非僅適用於高科技產業或大型的企業。不論你目前處境如何，你都能和其他人聯手耕耘與塑造未來――哪怕我們所談的是你所經營的企業、你所居住的社區，甚或是你自己的生活與生命。認知新時代商業是以市場開創為主，共同分享個別的心力奉獻與研發成果，是促使企業茁壯的不二法門。

好評推薦：

「時至今日，管理者必須用更寬廣的視野思考全局，積極參與商業生態系的協同進化，並隨時留意新挑戰者的出現……，《競爭加倍速：創新致勝》是一本值得商業人士研讀的好書。 」――美國《商業周刊》

詹姆士．摩爾（James F. Moore）

哈佛大學博士，全球頂尖的領導和策略規畫諮詢顧問，地球夥伴研究公司的創始人兼總裁，發表於哈佛商業評論的《新的競爭生態體系》獲頒1993年聲名顯赫的麥肯錫（McK insey Award）最佳論文獎。

蘇怡仲

國立台灣大學政治系畢業，國立中央大學企管碩士。曾任職國際合作發展基金會，並從事自由編譯、翻譯工作。譯有《創新高手談創新》。

序

冀望茁壯、發展，以及企業鴻圖大展的念頭，無時無刻都縈繞你我心中。實業家精神的宏揚，是當前大小企業一致關切的課題。在這個快速變遷的經濟環境裡，墨守成規註定要失敗，唯有創新才能夠贏得勝利成功。

要創新，通常需要別的組織與你協同進化它們的產品和服務。你必須說服其他人和你一起作夢，與你攜手合作。一旦接受這樣的挑戰，你對自己的公司、事業、社區，以及競爭對手的想法將會完全改變，這也就是我選擇以《競爭加倍速：創新致勝》做為書名的原因，雖然我知道競爭其實一天比一天激烈。在一個講求高速創新的世界裡，短兵相接的正面作戰方式顯然已不適用於企業的運作，這麼做通常只會讓你深陷於現有的模式當中，迫使你因循老舊的經營規則，而無法建立新的典範。

創意必須是你願景的焦點，因此，你必須改善自己與顧客、供應商、投資人，以及其他盟友的合作關係。舉例而言，英特爾公司（Intel Corporation）是一家極具競爭力的公司，生產驅動個人電腦的微處理器。對英特爾來說，成功的最重要條件就是與其他數百家公司之間的關係，這些公司大者包括產業界巨人惠普（Hewlett Packard）與康柏（Compaq）；小則涵蓋各種電子遊戲的製造商。

英特爾與這些公司「協同進化」（coevolve）。換句話說，它想辦法與這些公司合作，從而提昇網絡中每個成員的能力。為了確保它以微處理器為核心所建立的能力與資產之價值，英特爾每年都投資上億美元協助其他的公司發展應用英特爾技術的軟體和硬體。對於視訊會議、多媒體，以及各種需要搭配其強力微處理器的客戶應用項目，英特爾一向不遺餘力地加以推廣。英特爾所提供支援的對象橫跨電腦、通訊及媒體等領域，藉此鞏固了其微處理器的市場需求。

協同進化的策略宏觀並非僅適用於高科技產業或大型的企業。一份雜誌必須與其廣告客戶、讀者、贊助人，以及分銷體系協同進化。一家餐廳必須和它的顧客群、鄰近企業，以及食品供應商協同進化。不論你目前處境如何，你都能和其他人聯手耕耘與塑造未來――哪怕我們所談的是你所經營的企業、你所居住的社區，甚或是你自己的生活與生命。本書要幫你培育犀利的宏觀識見，助你掌握他人的積極參與，並教你如何抓住稍縱即逝的機會。

如果你要的是一套完整的行動架構，那就依序閱讀本書的前五章，這幾章為你介紹一個領導企業進化的實用典範：如果你想要專研特定的主題，第六章探討的是創業風險：在第七與第八章，我們談論如何爭取市場領導地位；第九章為你分析大型企業或眾多的小公司之間如何組成聯盟；了解危機重重的企業如何脫胎換骨重登高峰，請詳閱第十章；至於第十一章，則是探討個人與企業的價值相互調和的問題。

經由《競爭加倍速：創新致勝》，我們慶幸發掘出許多的可能性。祝福你的企業能夠紮穩根基，從此欣欣向榮。

第一章　企業為何衰敗

搭乘小飛機環繞夏威夷大島一周，給你的是畢生難以想像的壯麗視覺經驗。孤立在一望無垠的大海中，夏威夷距離最近的陸地也有二千餘英哩之遙。它的中心是雄偉的毛納凱阿峰，一座海拔幾近一萬四千英呎的死火山，偶爾，峰頂會點綴著積雪。在接近海平面的高度，沿著東南海岸，活火山群慍怒地吐著熾烈的火光。這些沸騰的岩壺每隔一段時日就把岩漿宣洩到海中，除了為島面積的擴張做點貢獻之外，並產生龐大的蒸氣雲團。在這個多變的地勢裡，存在數十個截然不同且絢爛繽紛的生態體系，這些生態體系各由不同的物種族群組成，而且從高山沙漠到熱帶雨林一應俱全。
對大多數人而言，夏威夷讓他們聯想到的是高聳入雲的旅館，以及採珍珠的潛水伕，當然啦！還有香甜多汁的鳳梨與木瓜。對我來說，夏威夷正好為某些企業族群的行為與進化提供了最佳的寫照。
從生物學的角度來看，在其三千萬年歷史的大半時期裡，夏威夷曾經是個相當自給自足的世界。植物與動物隨風或乘浪抵達，但卻只有少數能在此立足。依據最佳的科學推測，每隔兩萬到三萬年才會有一種植物成功地移居入境。這些少數的殖民隨後繁衍出包羅萬象的新品種。從約莫兩百七十種移入的開花植物中，如今已培育出一千多個品種：經由數百種定居下來的昆蟲所孕育出的品種，現在大概有一萬左右：原本只有不到十五種的鳥類，目前已有七十種以上。
在與世隔絕的呵護下進化，夏威夷的植物和動物正如同傳統的產業：受到關稅、法令、保守業主及其它既得利益者的嚴密防衛。在這樣的產業裡到處充斥著缺乏效率的技術和企業流程，就像是夏威夷島上的特殊生活型態一般。
然而和夏威夷比起來，傳統的產業可是一點兒也不繽紛亮麗。事實上，它們呈現的通常是冥頑的階級區分，以及對威脅既有秩序的任何事物所表露的執拗抗拒。但是在模式的建立和動態的崩潰過程上，兩者之間卻又顯示出驚人的雷同。　夏威夷長久以來所維持的生態平衡，在一千五百多年前突然被抵達島上的波里尼西亞旅者破壞了。這些拓荒者帶來豬、狗等牲畜，以及種類繁多的植物。西方的影響也在一七七八年隨著詹姆斯˙庫克（James Cook）船長的登陸而展開。隨後的旅人又陸續引進了螞蟻、黃蜂、家貓、老鼠、蚊子，以及各式各樣不勝枚舉的植物。這些入侵者為天堂帶來空前的浩劫。自從人類開始屯墾以來，夏威夷已有超過百分之四十以上的原生鳥種絕跡了。而晚近的高爾夫球場開發及大規模造屋計畫，更嚴重改變了許多當地的生態體系。
極端近似的情形，新的科技、新的企業流程，以及新的組織生活形態也不斷地侵犯傳統的企業。這些侵略者乘著全球資本流動的旋風而至，或伴隨管理理論與技術的遷徙而來。它們橫越自由化（deregulation）的橋樑，而政府促進經濟發展的政策是它們的激勵。在這一波波浪潮的衝擊之下，許多技術和流程被認定過時而紛紛遭到淘汰。
身為一個管理學者，我可以理解這些改變的需求和利益，然而我也能體會無數人在他們的企業與生計遭逢龐大壓力時所感受的傷痛與困惑。對許多人而言，經濟和科技的進步正是破壞他們夏威夷天堂的元兇！

競爭加倍速：創新致勝

現在讓我們把場景從海灘轉到交通，從白沙轉到地毯，從明豔的夏威夷襯衫轉到毛料西裝。從每天的工作當中，我看著無數的公司因競爭生態改變而受到劇烈的影響，目睹它們深陷變革的洪流，奮力地尋求理解與規畫之道，這時候我總會跟他們談起競爭加倍速――創新致勝。
倒不是說競爭從此消失無蹤。事實上，競爭一直都在變本加厲。然而，我們多數人印象中的那種競爭是落伍了――而任何企業管理者如果還不能體認這個事實，前途必定堪虞。且聽我解釋。提到競爭，過去我們總習慣從供給和市場的角度來著眼，你所提供的產品或服務必須與競爭對手相抗衡，而且只有一方能贏，為了改進你的產品，你要傾聽顧客的意見，還要對製造產品的流程不斷投資。
這種觀點有一個問題，那就是它漠視了企業所依恃的外在格局（context）――整體環境，也忽略了企業與其整體環境中其他成員間那種包括合作與衝突的協同進化過程。即使最優秀的企業也可能會被外在的條件摧毀。它們就像是夏威夷的原生物種，雖然本身並沒有任何過失，卻因為自己視為家園的生態體系劇變而面臨滅種的命運。社區凋零，座落其中的餐廳也終要倒閉。眼看著百貨連鎖業者――例如布雷利斯（Bradless）、寇德（Caldor）或凱馬（Kmart）等――紛紛潰敗，一流的供應商最好趁早提高警覺。
有時候整個生態體系或許欣欣向榮，然而企業所盤據的利基（niche）卻會因新「物種」的遷入而遭受威脅。此時的問題變成市場中存在太多相似的企業，導致沒有任何一家能獲取合理的利潤。航空公司、鋼鐵廠、長途電話營運業者，以及自由化之後的電力供應商等，都面臨了進退兩難的窘境，它們對社會大眾的貢獻，如今淪落為以價格取向的商品。航空公司的電子訂票系統有個最重大的副作用，就是讓顧客得以進行比價採購。這個新生的高效率市場正是造成價格與獲利壓縮的主要因素。
電子購物及網際網路的蓬勃發展，勢必要在市場中創造出更多消費性質的交易――從雜貨採購到汽車買賣無遠弗屆。這種激烈的價格競爭短期內也許對消費者有利，微薄的利潤卻使得公司難以對下個世代的產品做必要的投資――而且還會扼殺了創意。
類似前述這些問題――企業外部經濟環境的崩潰，抑或過多性質相近的對手入侵企業的勢力範圍――都是以往在探討競爭時不曾納入考量的。從事顧問諮詢工作，我看過一個又一個心地善良、思慮周密、克勤克儉的人被這些因素毀掉了一手打拼起來的事業。縱使提供優秀的商品或服務，擁有良好的生產或作業流程，這些企業依舊難以倖存。
相形之下，那些領導世界上最大、最複雜企業的管理者對這類的問題就有很清楚的認識。經常，他們分配在策略規畫方面的預算有絕大部份是用來尋找有效的對策，俾能扭轉激進的新對手――經常是還在地球的另一邊――將企業商品化的野心。即使不願承認，這些領導者泰半也都知道他們的產品和服務僅有短暫的生命週期，因為這些產品和服務所促成的經濟與社會條件如今都將面臨淘汰。
　我所認識的管理者當中就有好幾個在面對這類的挑戰時驀然驚覺自己束手無策。他們依據傳統的產品服務競爭與流程改善所建立的管理模式，雖是必要的，卻不足以幫他們度過難關。有一位負責數十億美元規模大企業的主管曾經告訴我：「有時我夢見自己開著車子，遇到該轉彎時，卻發覺方向盤怎麼也不聽使喚！我拼命地轉方向盤，車子只是筆直往前衝。在這個夢魘裡，我定睛細瞧那個方向盤，才發現它不過是小孩子們玩的塑膠玩意兒，它看起來像真的，卻一點兒用處也沒有。」
有人會以精簡組織做為因應。抱持堅定的決心，加上某種程度的運氣，一個企業或許可以在市場崩潰之前縮減至適當的規模。員工也許會被逐上街頭，資產也許會被一筆勾銷，在瘋狂的削價競爭造成收益銳減之前，成本也許能夠降低。這些戰術短期間內或許有效，但終究會對企業造成傷害，士氣一瀉千里，經濟規模消失，成本不可能無止境的下降，獲利會衰退，投資客及相關權益所有者逐漸抽腿，最後離開的人關燈！
另一種對策是開創新市場。許多管理者正確地體認到唯有創新才能向前邁進。他們積極搜尋成長中的經濟區間，勇於探索前途看好的新門路――諸如網際網路、生物科技與醫療保健，以及類似亞洲的新興市場等。在這方面他們面臨了另一種不同的顧慮，同樣也是過去對……