從管理小白到領導大神，做個受人愛戴的小主管：小小主管心很累！不背鍋、不吃虧、不好欺負，小上司也要硬起來

從自我管理到團隊協作，
全面提升效能，實現卓越領導！

基層管理、團隊合作、人才培養、人際關係……
從形象塑造到團隊協作，打造你的管理風格！

▶基層管理者的必備素養

重點在於知識累積、自制和約束能力、以及主角意識。不僅如此，管理者需懂得如何影響別人，並擁有敬業精神與善於傾聽的特質。另外，科學的管理藝術指出：管理不僅僅是經驗的累積，更是一門需要分析與計劃的學問。

▶個人形象及上下級關係

接下來，書中探討了如何樹立良好的個人形象，尤其是作為一名基層管理者，必須言行一致、不爭榮譽，並對員工一視同仁。重要的還有與上司的和諧相處：基層管理者應該盡職不越位，不替上司做決定，並在必要時為上司著想。在與下屬的互動上，書中提出了許多具體的建議，如不說讓員工傷心的話、關心員工以及用賞識的眼光對待員工，讓員工覺得自己有價值。這些實務技巧能幫助基層管理者建立牢固的團隊，並提升自身的管理效能。

▶如何擁有高超的管理能力

首先，管理者必須具備衡量人才的尺度，這樣才能正確評估員工的能力，並將他們分配到最適合的職位。此外，管理者不應該戴有色眼鏡看人，應該以公平的態度對待每一位員工。大度容人才是持久之計，並強調在用人方面不能只看經驗，而應該勇於給予沒有經驗的人機會。

▶用人一定要用其特長，發揮其最大的潛力
對於一些狂妄的員工，管理者需要有策略地管理，並且應該關注那些還未被重用的員工，以免他們的才華被埋沒。對於曾經跳槽的員工，書中也提供了一些具體的建議，幫助管理者把這些員工拉回團隊，最大限度地利用他們的經驗和技能。

▶真正的成功是團隊的成功
提升團隊的執行能力和讓員工通力合作至關重要。管理者必須學會凝聚下屬的心，慎用手中的權力，大度對待冒犯自己的員工，並且積極應對難纏的員工。授權也是管理的重要一環，管理者透過適度授權能激發員工的主動性與創造力。

▶協調好人際關係
管理者要及時化解矛盾，處理好與員工的衝突，杜絕彼此扯後腿的現象，並禁止諷刺挖苦的行為。提升組織協調能力、向員工傳達自己的想法及採用適合的溝通方式，都是建立和諧工作環境的重要策略。

★本書特色：深入探討小主管必備技能，強調知識累積、自制力、主角意識及敬業精神。提供提升個人形象、處理上下級關係的實務建議，指導如何衡量、培養人才及發揮員工潛力。強調團隊成功的重要性，從提升執行能力到解決衝突，致力於建立和諧工作環境，打造高效合作的團隊，確保公司長遠發展。

作者簡介

楊仕昇

曾至德國讀MBA，也有在歐洲公司服務的經驗，對東西方企業文化及員工工作態度差異感觸良多。現任一間化妝品公司的高管，閒暇無事時喜歡泡杯咖啡聽廣播。自認是重度貓奴，最大的興趣是吸貓。

劉巨得，專職作家。

前言
第一章　基層管理者必備的素養
擁有足夠的知識累積
具備自制和約束能力
擁有主人翁意識
必須是懂實務的管理者
真正的領導者能夠影響別人
具備敬業精神
善於傾聽，不可不備的特質
科學的管理藝術
第二章　樹立良好個人形象
言行一致重承諾
勇於承擔責任
不爭榮譽
展現出管理者的親和力
不隨便發牢騷
樂觀的面對困難
對員工一視同仁
帶頭遵守制度
第三章　學會和上司和睦相處
盡職不越位
不替上司做決定
當好助手和下級
不與上司開過頭的玩笑
對錯誤不盲從
妥善拒絕上級來路不明的「好意」
主動為上司著想
學會與各種上司相處
第四章　記住善待自己的下屬
不說讓員工傷心的話
關心員工
了解自己的員工
用賞識的眼光對待員工
不對員工頤指氣使
把員工當成自己的客戶
給下屬一張笑臉
讓員工覺得有面子
第五章　擁有高超的管理能力
衡量人才有尺度
不要戴有色眼鏡看人
大度容才
用人在於平淡
敢用沒有經驗的人
用人用特長
用好狂妄的員工
關注不被重用的員工
把跳槽者拖回來
第六章　將員工團結起來
真正的成功是團隊的成功
提高團隊的執行能力
讓員工通力合作
凝聚下屬的心
慎用手中的權力
大度對待冒犯自己的員工
積極應對難纏的員工
學會授權
第七章　協調好人際關係
及時化解矛盾
處理好與員工的衝突
杜絕彼此扯後腿的現象
嚴禁諷刺挖苦的行為
提高組織協調能力
向員工傳達自己的想法
怎樣管理「難管」的員工
採用適合的溝通方式
第八章　做好人才培養工作
快速培養第一線人才
不怕自己被超越
心胸狹窄不利於人才的培養
有目的性的培養人才
扶助員工成長
培養出敬業的員工
讓員工學會先做最重要的事情
培養員工做事做到位

第二章　樹立良好個人形象

要當好基層管理者，你必須從自我做起，嚴格要求自己的一言一行，樹立良好的管理者形象；其次要相信團隊的力量，對待下屬要以禮相待、以德服人，最重要的是能真實有效的為他們著想。

勇於承擔責任

西點軍校認為：「沒有責任感的軍官不是合格的軍官。」一提到責任追究，部分基層管理者就會不由自主的緊張起來，原因就是怕自己承擔責任或者受到牽連被追究，因此一些喜歡耍手段「愛動腦筋」的基層管理者總是千方百計想一些規避責任的辦法來應付，把精力放在規避責任上。一旦自己管理的範圍出了問題總是強調環境因素，自己是能推就推，能躲就躲，根本沒有承擔責任的勇氣和心理，有的甚至找代罪羔羊。而在管理上敷衍了事不用心，虛報隱瞞，做表面文章，欺下瞞上，對員工的工作和錯誤漠不關心。但作為員工表率的基層管理者，必須學會勇於承擔責任，而不是找任何藉口來逃避責任。

某公司的主要業務是幫助企業舉辦各種活動，去年年底他們要在本市舉辦一場答謝客戶的慶祝活動。因為總部不在本市，所以鄧先生部門的五個人都被動員參與籌備工作。幾個人沒日沒夜加班，非常辛苦。

慶祝活動開始前的兩個小時，鄧先生陪同老闆到會場視察。精明的老闆還是在會場上發現了一些問題，例如活動的背板不漂亮，室內空調的溫度太高，等等。鄧先生跟老闆說：「抱歉，我一直不在這裡，沒想到他們會搞成這樣。」隨後，就把負責籌辦的幾個人教訓了一頓，還痛駡他們笨蛋，「怎麼連這點事都做不好，要你們有什麼用……」被老闆發現問題之後，那位鄧先生的反應首先是把責任推出去，用「我一直不在這裡」來逃避。

遇到對自己不利的情況，大多數人的反應可以用推卸責任來保護自己。但是，作為一名基層管理者，如果想用推卸責任來保護自己，則完全於事無補，甚至被視為幼稚。因為推卸責任會使人際關係緊張。沒有人願意承擔責任，但責任畢竟要有人承擔。你不承擔就是員工承擔，而相互推卸，會使得問題更加複雜，進而喪失寶貴的機會，還可能導致員工都不再貢獻智慧和想法，會喪失員工們的信任，因為他們都希望自己的上司是個能幫他們擋風遮雨的人。

某公司的老闆走出公司，看見清潔工用一個只剩五個齒的耙子在掃樹葉，而原本這個耙子有五十一個齒。老闆問清潔工：「你為什麼用這個耙子工作？這樣掃不到什麼樹葉！」「這是我一進公司時他們就給我的。」清潔工回答。「為什麼你不拿一把好的呢？」老闆問。「他們不給我，我有什麼辦法？」老闆很惱火，把主管叫來，讓他馬上去領一把好的耙子交給清潔工。老闆問主管：「這件事上，你認為你有責任嗎？」主管點點頭，老闆繼續說：「你的工作就是要確保你的員工有合適的工具，這是你的責任。」

很明顯，這位主管並沒有對他的員工負責，也沒有使用公司賦予他的職權。但是，如果這個清潔工沒有被老闆發現呢？其實，這位主管的責任不僅在於替下屬確保有合適的工具，其失職之處更在於這麼多年來為何清潔工一直不主動提出更換耙子。清潔工的不主動表明就是主管最大的失職，也是他作為管理者的最大失敗處。而這個主管之所以如此怠忽職守，其根源正是沒有行使公司賦予的權力，自然也就沒有對公司負責，權力與責任沒有對等起來，這才是問題的根源所在。

有人說，是「九一一事件」成就了紐約前市長魯道夫˙朱利安尼。實際上朱利安尼的領導才能很早就已經表現出來了。他在上任之初曾花了一年多的時間研究危機管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，並且反覆檢討與練習。因此，九一一的發生雖然出人意料，但在發生時，他能夠堅強理智的帶領著紐約市民走過這場前所未有的變局。朱利安尼在一本書中寫到：「所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。」朱利安尼在當時的危急時刻敏感的意識到，「我必須露面，我是紐約市市長。我應對危機的方法就是親臨現場並掌控局面。如果我沒在電視上出現，對這個城市將更加不利。」

主動承擔責任的第一反應，是指一個團隊的基層管理者對團隊內部的問題或責任，不要先替自己辯護，而應把責任承擔下來，這樣不僅能讓上司放心，更能讓手下的員工安心。而能主動承擔責任，是基層管理者成熟的重要表現。相互推託責任對公司來講，百害而無一利。不管什麼問題，確定責任人，是解決問題的第一步；而相互推卸責任只能延誤解決時間，並致使各種關係處於不穩定中，問題不能及時解決反而衍生出其他矛盾。

晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：「官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。」李離說：「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。

在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計畫失敗後，當時美國總統吉米˙卡特即在電視裡鄭重聲明：「一切責任在我。」僅僅因為上面那句話，卡特總統的支持率驟然提升了十百分比以上。做員工的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，管理者來了句「一切責任在我」，那對這個員工又會是何種心境？

上面的兩個例子說明，員工對基層管理者的評價，往往決定於他是否有責任感，勇於承擔責任不僅使員工有安全感，而且也會使員工進行反思，反思過後會發現自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，並承擔責任。基層管理者這樣做，表面上看是把責任攬在了自己身上，使自己成為受譴責的對象，實質上不過是把員工的責任提到管理者身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個基層管理者，你為你的員工承擔了責任，那麼你的上司是否也會反思，他也有某些責任呢？一旦公司裡上行下效，形成勇於承擔責任的風氣，便會杜絕互相推諉，上下不團結的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。