商品簡介
本書是解讀邁克爾·波特戰略和競爭思想的集大成之作。作者是邁克爾·波特超過20年的學術伙伴。競爭優勢、價值鏈、五力模型、產業結構、差異化、相對成本……想在競爭中建立並長期保持優勢,邁克爾·波特的這些競爭和戰略思想是必須掌握的。但是,並不是每一位有需要的人士都有充裕的時間閱讀波特那麼多著作。此外,還有不少人對他的思想多有誤解。作為波特的長期學術伙伴,本書作者瓊·瑪格麗塔通過新的實例,整合了波特這些革命性的思想,並修正了以前對波特思想的一些錯誤理解,得到了波特的全面認可和支持。
本書分為兩部分。第一部分主講競爭,第二部分主講戰略。如果不存在競爭,那麼就不需要戰略。作者用通俗易懂的文字,對波特的競爭和戰略思想進行了全面而簡潔的歸納與解讀,對想了解波特這兩方面思想的人來說,本書不可錯過。
作者簡介
瓊·馬格麗塔(Joan Magretta),管理咨詢師和作家,《哈佛商業評論》麥肯錫獎獲得者,與邁克爾·波特共事20年之久。曾經是著名的貝恩國際管理咨詢公司的合伙人,也是《哈佛商業評論》的優秀撰稿人,並在20世紀90年代擔任該雜志的高級戰略編輯。
2002年出版《什麼是管理》一書,獲得波特、德魯克等人一致好評,並被評為《商業周刊》、《經濟學家》年度最佳商業圖書,被一些管理專家學者稱為管理的“聖經”。
名人/編輯推薦
全面還原波特戰略思想的集大成之作
序
導 言
INTRODUCTION
邁克爾·波特並不是通過從小處著手、以小見大的研究分析方式才成為競爭與戰略研究領域的巨人的。早期,他只研究一個在商界最大也最重要的問題:為什麼有些公司比其他公司更賺錢?一旦提出這個問題,其他問題就隨之而來:為什麼一些行業總是比其他行業更賺錢,這對於企業管理者制定戰略意味著什麼?為什麼一些國家和地區比其他國家和地區更成功,這對於在全球化時代背景下的企業又意味著什麼?邁克爾·波特出版其開創性經典著作《競爭戰略》(Competitive Strategy,1980)與《競爭優勢》(Competitive Advantage,1985)以來,逐步構建了關於競爭與競爭成功這些基本問題的理論框架。對企業管理者來說,還有什麼比弄清楚這些更重要的呢?
關於經典著作,馬克·吐溫是這樣說的:所謂經典,就是所有人都希望自己已經讀過,但實際上卻沒有人想讀的書。攻讀波特的著作可能有點類似於參加一門嚴格的訓練課程,它會使你受益匪淺,甚至會對你產生顛覆性影響。但完成這門課程並不容易,對事務繁多的企業管理者來說更是如此。該從哪裡開始呢?波特的巨著如此之多,其中有些著作的讀者物件既包括專家學者,亦包括企業管理者,該如何閱讀呢?是該從大部頭的最早期的著作開始,還是應略過基礎知識部分,直接跳到波特的最新著作中去了解他的最新思想呢?波特的著作立意高遠、博大精深,這既好也不好,因為這意味著讀者需要耗費更多的精力專心致志地研讀。
但是,如果你重視戰略,那麼波特的著作是基礎。本書為企業管理者提煉出了其著作的精髓,可以被視為波特戰略巨著的內容摘要。我寫這本書的前提很簡單:清晰明確的戰略思想對任何背景下的任何企業管理者都必不可少,而波特的著作列出了你需要掌握的基本原則和理論框架。我寫這本書的目標是在波特原著的基礎上解讀他的基本思想,使之更容易被讀者理解並實際應用。進一步來說,你如果真的想消化這些至關重要的思想,那麼在吞咽之前必須得細細咀嚼。戰略不是快餐,波特的思想也不適合生搬硬套。
波特經常說:“戰略的精髓,是選擇不做什麼。”讀後半句時你可能得停下來思考一下,因為與其他原因相比,對“選擇不做什麼”做出錯誤的判斷可能最容易導致戰略失敗。因此,在制定本書的戰略時,我決心按照波特的理念,先說說本書“不做”的內容:
本書的讀者不是研究戰略的學者,而是企業管理者,以及那些為他們提供建議並與他們一起工作的人。
本書並不歸納總結波特所有著作的思想理念,而是側重於解讀其競爭和戰略方面的思想,不涉及波特其他的研究主題(比如,如何發展經濟,如何將競爭性原則應用於醫療和環境等社會問題)。
本書並不是波特著作的延伸和拓展。但是,我的確整合了波特在他的職業生涯各個階段提出的觀點,並更新了他早期的思想觀點,以反映其後來的拓展。波特不遺余力地配合本書的撰寫令我受益匪淺,他還提供了尚未發表的演講稿和講座講義等最新資料供我參考。
從本質上講,這本書並不是一本操作手冊,我們閱讀了操作手冊也不一定能制定出好的戰略,這與不可能僅憑一本關於空氣動力學和飛行原理的書就學會如何駕駛飛機是同樣的道理。其實,這是一本教會你“如何思考”的書,幫助你辨別戰略的優劣,讓你可以認清哪些是可靠的戰略,哪些是“時髦的”管理伎倆。
為什麼現在寫這本書
波特的著作盡管從不趕時髦,總是具有現實意義,但對在私營部門和公共部門工作的許多人來說,它們從未像今天這般恰逢其時。當今世界,很多國家經濟動蕩,諸多行業經歷風云巨變。在這種動蕩不安中,競爭正處於十字路口。有的人推崇競爭,稱讚它是通向經濟增長和社會繁榮的道路,而且是唯一的康莊大道;有的人懼怕競爭,憎恨競爭,認為它是破壞性的,是使所有競爭者都陷入深淵的競賽。戰略本身也備受爭議:有的人認為企業的執行而非戰略,才是在競爭中取得最後勝利的唯一法寶。他們聲稱,即使組織創造出了競爭優勢,也無法在當今競爭異常激烈的世界中保持這種競爭優勢,既然如此,何必費力氣呢?這些理解都是有偏差的,很容易形成錯誤的觀念。當你掌握波特的基本理念後,就會了解公司如何能在數十年裡保持競爭優勢,還會明白為什麼在動蕩不安的時代中,戰略尤為重要。
令人遺憾的是,很多企業管理者並沒有機會直接與波特對話,因此,他們最終領會到的內容往往會有失準確,有時還會以偏概全。在保持波特思想的深度和高度的前提下,我會盡量簡明扼要地闡述他的思想,以使大多數人都可以真正地理解。在此過程中,我也會告訴大家最常見的對波特著作的理解誤區。
為什麼是我來寫這本書
我第一次接觸到邁克爾·波特的著作是在20世紀80年代初,那時我還在哈佛大學攻讀工商管理碩士,他開設的“工業與競爭分析”是當時課表中最熱門的新課,這門課程造就了數以千計的戰略顧問,而我就是其中之一。在貝恩咨詢公司(Bain&Company,後來我成了這家公司的合伙人),公司裡每位員工的工位上都擺著波特的書,大家都認真研讀波特的著作,然後將其應用到實際工作中。
在我的職業生涯中,我曾與多個行業的客戶合作,他們有的來自生物技術行業和大型製藥業,有的來自時尚服裝業,還有的來自重工業,我還和各個領域的非營利組織打過交道。我注意到,無論是在某個行業還是某家公司,無論是在營利性組織還是非營利組織,波特的著作對於幫助我們弄清楚周遭正在發生的事情都至關重要。為什麼這家公司在這個市場空間中蓬勃發展或不堪一擊?為什麼那個組織的業績不佳?它本有能力做得更好,它本應該做得更好,卻陷入如此境地。到底出了什麼問題?在過去的三十年中,我所知道的做得好的戰略工作都(有意或無意地)建立在波特所創建的理論基礎上。
20世紀90年代初,我開始擔任《哈佛商業評論》戰略欄目的編輯,而波特是該雜志的主要撰稿人。他經常與具有學術或出版背景的編輯合作,而我曾在企業工作過,第一手的從商經驗又可以讓我從另外一個角度提出見解。我具備戰略方面的理論素養,並且作為《哈佛商業評論》戰略欄目的編輯,我一直與該領域裡的知名人士打交道。同時,我也了解企業管理者在實際工作中面臨的挑戰,我們的很多項目都是針對企業管理者遇到的實際困難而開展的。
這些項目包含波特為《哈佛商業評論》撰寫的一些最具影響力的文章。其中有兩篇與這本書密切相關:一篇是他在1996年發表的《什麼是戰略?》(“What Is Strategy?”),它一直以來都是銷量最高、引用次數最多的文章之一;另外一篇是他在2008年發表的《塑造戰略的競爭五力》(“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”),這篇文章是對波特之前的成名經典著作的一次重大更新。我還協助波特撰寫了很多文章、著作、專欄文章以及演講稿。他著眼當下,選擇的題材廣泛,包括醫療保健領域的競爭、環境的可持續性、內城區的商業潛力、地區與全球競爭態勢、日本公司的成功與失敗以及領導力在戰略中的作用等。
後來我離開了《哈佛商業評論》並開始撰寫自己的書—《管理是什麼:人人都要讀的管理啟蒙》(What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business),這個題材所涉及的問題是公司高管們普遍認為不可能解決的任務。而後波特邀請我以高級研究員的身份加入總部位於哈佛商學院的戰略與競爭力研究所,如此,我們早在近二十年前就開始的工作關係以這種方式得以延續。在此鄭重聲明:我可不是波特的雇員,也不依靠他獲得任何實質性的經濟支持。我非常尊重他的著作,純粹是因為這些著作卓越非凡。
實現巨大的飛躍
經管類圖書的讀者都知道,管理學的專家大咖來也匆匆,去也匆匆,讓人目不暇接。那麼為什麼波特的著作能經久不衰?是什麼讓他的著作與眾不同卻又舉足輕重?我認為,波特的著作是難得的智能結晶,成功地建立了經濟理論與商業實踐之間的橋梁。我們經常聽到的笑話是,一位經濟學家問另外一位經濟學家:“當然,這在實踐中確實可行。但是,理論上講得通嗎?”波特的作品之所以長盛不衰,並被廣泛引用和應用,是因為它既在理論上說得通,亦在實踐中可行。
波特的職業生涯可謂一直在致力於建立理論與實踐之間的橋梁,這一比喻很貼切。想象一下這樣的場景:雄偉壯麗的哈佛商學院坐落於查爾斯河波士頓一側的河畔;哈佛大學傲人的經濟學院位於河對岸,那邊是在學術上更為傳統的劍橋城,走人行天橋幾分鐘即可過河。20世紀70年代初,邁克爾·波特本科畢業後在一側河畔的哈佛商學院取得工商管理碩士學位,接著又在河對岸的哈佛大學經濟學院取得博士學位,而後,他發現自己面臨著一條似乎無法逾越的學術鴻溝。說得直白些就是,對哈佛商學院和哈佛大學經濟學院而言,一方的知識對於另一方沒什麼用。
回顧當時的情形,波特是這樣描述的:“哈佛商學院的研究一貫將企業視為一個極其複雜的實體,受成千上萬個因素影響。企業所面臨的每一種情況都是獨特的,因為每種情況涉及的人員不同、市場不同,產品也不同。因此,對管理的研究是通過深入的案例分析和現場調查等方式實現的……經濟學院的研究慣例與此截然不同,研究某一現象時,須根據該現象建模,而這種模型……並非要重現或面面俱到地描述這一現象。經濟學模型僅概括這種現象的本質,並以數學的形式表示出來。”
波特在哈佛商學院和哈佛大學經濟學院都學習過,但是他認為這兩個院系均不能充分地解釋競爭的各個環節。案例研究捕捉到了個別情況的複雜性,但是這樣就會“只見樹木,不見森林”,無法顧及整體。如此,就沒有辦法進行概括,研究行業時就缺少大的框架,也無法全面地思考成本問題。經濟學模型卻在相反的方向上進行得過於極端了。中規中矩的模型只能捕獲到競爭中可以用數學方法解決的問題,丟失了競爭豐富多彩、多維立體的特點,將競爭簡化成抽象的公式,這樣就嚴重地脫離了現實,無濟於事。例如,經濟學家在建模時會假設各個公司或多或少基本相同,簡化了競爭。而對企業管理者來說,基於這種假設建立的模型基本沒有什麼用處。
波特另辟蹊徑,創造了自己的“框架”。他是這樣說的:“我的框架提供了一套非常基本的邏輯關係,這種邏輯關係類似於物理學,如果想提高利潤率,就必須提高價格或降低成本。行業競爭是由五種力量驅動的,而企業是各項經濟行為的集合體。這些框架就競爭的實質提出了基礎性的、根本性的邏輯
目次
目 錄
CONTENTS
致 謝
導 言
第一部分 什麼是競爭
第一章 競爭:要有正確的思維?/ 3
為何不是“最好”?/ 5
競爭就是要爭獨特?/ 14
第二章 五種力量:為利潤而競爭?/ 19
行業結構分析:一個更有力的工具?/ 22
評估五種力量?/ 23
為什麼只有五種力量?/ 36
五種力量對制定戰略的重要意義?/ 39
行業結構是動態的?/ 45
第三章 競爭優勢:價值鏈與損益表?/ 47
經濟基本面?/ 48
價值鏈?/ 57
戰略意義:波特的勇敢新世界?/ 68
你能找到獲得競爭優勢的方法嗎?/ 71
第二部分 什麼是戰略
第四章 戰略的核心:創造價值?/ 77
第一項測試:獨特的價值主張?/ 78
第二項測試:量身定制的價值鏈?/ 89
第五章 戰略的關鍵:適當取舍?/ 104
什麼是取舍?/ 105
為什麼需要取舍?/ 111
真正的取舍讓效仿者無計可施?/ 112
選擇不做的事情?/ 121
第六章 戰略的拓展:協同契合性?/ 125
什麼是協同契合性?/ 126
協同契合性如何發揮作用?/ 131
協同契合性與核心競爭力?/ 136
協同契合性增強了戰略的持續性?/ 139
第七章 戰略的引擎:持續性?/ 143
為什麼持續性必不可少?/ 145
戰略的持續性包括什麼?/ 149
戰略的出現和戰略的發展?/ 159
持續性悖論?/ 165
結 語 波特理論對實際應用的十個啟示?/ 167
邁克爾·波特訪談錄?/ 170
波特術語錄:闡述關鍵概念?/ 195
注釋和資料來源?/ 207
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